Hace dos décadas que unos visionarios de la Comunicación y el Marketing publicaron el Cluetrain Manifesto. Corría el año 1999, Google acababa de fundarse, Amazon aún no daba beneficios y Facebook ni siquiera era una idea; pero los autores de aquellas 95 tesis ya vislumbraron el fundamento de la transformación digital. Consistía en la poderosa idea de comprender los mercados como conversaciones que se conducen con voz humana, socavando jerarquías, sin mando ni control e interconectando persona a persona.

Ese apoderamiento del individuo, dotado por la tecnología de una inédita capacidad de influencia, gracias a los medios sociales y los dispositivos móviles, sigue estando detrás de las tres tendencias que vienen transformando la economía, la cultura y la política en las sociedades globalizadas: personalización, hipertransparencia e “infoxicación”. Tres claves que nos ayudan a explicar la evolución de la industria de las Relaciones Públicas en la era moderna de los medios digitales.

Personalización

Antes de Internet, los públicos de las Relaciones Públicas eran masas anónimas de personas categorizadas bajo títulos genéricos. Una audiencia sobre la que buscamos impactar a través de medios masivos de comunicación. Pero todo cambió con Facebook.

La expansión de las redes sociales ha convertido a cada uno de los componentes individuales de aquellas masas anónimas en potenciales micro influyentes con una capacidad exponencial de afectar a la reputación y posicionamiento de cualquier marca. ¿Cómo nos hemos adaptado a ese gran cambio?

Los profesionales más avanzados de la industria entendieron pronto que la mejor manera de gestionar este cambio era asimilando esa tendencia en las propias organizaciones. Que si pretendíamos propagar en las redes nuestros contenidos promocionales o defender posiciones corporativas, no teníamos mejor opción que hacerlo a través de nuestros propios empleados, colaboradores y clientes fidelizados. Es decir, convirtiendo a nuestros aliados en promotores, embajadores o defensores de la marca también en los entornos de comunicación digital.

Pero el cambio digital es imparable y, cuando todavía estamos respondiendo a esa personalización de la influencia social, basada en el intercambio de información digital, ya llega la siguiente ola de personalización, esta vez, sobre las transacción económicas, a través de la tecnología de cadenas de bloques (blockchains). La historia continua.

Hipertransparencia

Antes de Internet, la información estaba restringida a un número reducido de personas con capacidad de acceder a las fuentes personales y documentales de interés. Entre esas personas, se contaban los periodistas y, también, los profesionales de las Relaciones Públicas. Pero todo cambió con Google.

Ahora todo el mundo tiene la posibilidad de acceder a un volumen ingente de información pública, gracias a la conversión en datos de infinidad de contenidos que, hace una par de décadas, sólo podían ser consumidos acudiendo de forma física a determinados archivos y bibliotecas. Toda una oportunidad para las empresas e instituciones con voluntad de transparencia.

Pero esta digitalización también ha generado riesgos de reputación que no eran ni tan probables ni tan constantes. Antes de Internet, los profesionales de las Relaciones Públicas todavía contábamos con un cierto margen de control sobre las noticias negativas que llegaban a la opinión pública, mediante la negociación o matización de la información con los periodistas de los medios. Ahora mismo, ese margen se reduce casi a cero, en el momento en que cualquiera puede hacer visible a todo el mundo una percepción desfavorable, incluso cuando no es cierta ni está justificada, con una celeridad de propagación inusitada. ¿Cómo podemos hacer entonces?

La respuesta de los profesionales de las Relaciones Públicas a esta situación ha consistido en afinar los instrumentos de inteligencia, escucha y análisis digital para ser capaces de prevenir riesgos, aprovechar oportunidades y preparar sus reacciones en un contexto de conversación abierta, en tiempo real. Seguimos aprendiendo a jugar en un mundo hipertransparente, alimentado por la acumulación de grandes datos en las interacciones digitales personales (big data), que además, se disparará con la aplicación sobre los mismos de las tecnologías de inteligencia artificial (AI).

“Infoxicación”

Antes de Internet, eran los medios de comunicación masiva (sobre todo, la televisión) los únicos que dosificaban la información que llegaba a los públicos mayoritarios. Y por tanto, eran los canales que interesaban de forma preferente a las Relaciones Públicas para cumplir sus objetivos de imagen pública. Pero todo cambió a partir del Iphone.

La multiplicación de usuarios de dispositivos móviles, habilitados con grandes capacidades multimedia, terminó definitivamente con la era de las masas; dispersando la atención de las audiencias en multitud de nuevos canales, saturados con infinidad de contenidos generados por los propios usuarios. ¿Cómo hemos reaccionado a este nuevo contexto?

Ante la “infoxicación” de los canales de comunicación pública, buscamos convertir las dificultades en oportunidades, desarrollando desde las marcas plataformas propias de contenidos transmedia, orientados a comunidades de interés específicas, cada vez más segmentadas, en los que la empresa goce de legitimidad social y credibilidad técnica. Todo el universo del content marketing, con su variantes de branded content y brand journalism.

El tiempo nos dirá cómo responderemos desde las Relaciones Públicas al incremento de la “infoxicación” que, seguro, provocará la ubicuidad de Internet de las Cosas (Internet of Things, IoT). Hasta entonces, de lo que no cabrá duda es de que aquella célebre sentencia de McLuhan, “el medio es el mensaje”, ya no representa una buena guía para nuestra profesión. En la era de los medios digitales, el medio es la persona.

[Texto del capítulo “La evolución de la industria de las RRPP en la era de los
medios digitales modernos” el ebook publicado por Audiense: “Cómo los datos sociales están transformando las Relaciones Públicas”. Puedes descargarlo AQUÍ.]

Alguien tuvo el ingenio de usar la frase “el contenido es el rey” en algún momento de la explosión de los medios sociales de Internet. Y a todos nos pareció bien. Una bonita frase que no difería demasiado del célebre “the media is the message” del señor McLuhan. Puro “gatopardismo”. Dar la apariencia de que todo cambia para que, en realidad, siga funcionando igual.

Además (o en vez) de pagar a los medios tradicionales, lo hacemos a Google y Facebook, para dar visibilidad a nuestro spot en forma de meme. Además (o en vez) de retribuir a famosos mediáticos, hacemos lo propio con influencers de Youtube e Instagram. Y además (o en vez) de invertir en eventos fastuosos, generamos experiencias co-creativas modo start-up. O sea, más de lo mismo, con diferentes formatos y por otros canales. Con resultados dispares, casi siempre.

¿Es el contenido el Rey?

Alguien tuvo la ocurrencia, por aquella misma época, de añadir “…y las relaciones son la reina”, reproduciendo esa cultura patriarcal que minusvalora lo femenino. El tiempo o, mejor aún, los tiempos han terminado por invertir el orden de los factores. En todos los sentidos. Las relaciones son el corazón de la economía digital. Un economía basada en la recomendación interpersonal a escala. Construida sobre las expectativas y las experiencias de las personas. Donde ellas son los auténticos medios. Personas como Isabel, Anne, Noel o Guille.

Isabel suma casi medio millón de seguidores en su canal de Youtube sobre estilo de vida, justo el doble que una de las marcas de belleza más relevantes del mundo. Anne recogió más de cien mil firmas en apoyo a su causa frente al mayor distribuidor de moda del planeta. Noel recibió más de tres millones de visualizaciones del vídeo en su página de Facebook donde relataba su (mala) experiencia con un gran banco. Y Guille, con otros músicos, provocaron con sus comentarios en Twitter que una importante marca de cervezas retirase toda una campaña publicitaria.

Hechos reales de personas reales, con su red de conexiones, para las que los contenidos de las marcas resultaron inocuos en el mejor de los casos.

Ya son muchas las empresas que están entendiendo el fenómeno. Pero son bastantes menos las que están siendo capaces de adaptarse para responder al desafío de una sociedad hipertransparente, de individuos apoderados, saturada por la infoxicación.

Del “Buyer” al “Community Persona”

Las resistencias al cambio son muchas. No es fácil cambiar un esquema mental que pone en primer lugar al interés de la empresa por delante del interés de su interlocutor: ya sea cliente, empleado, accionista, proveedor o ciudadano (todos ellos, stakeholders primarios de la empresa). Un esquema que no acepta la transferencia de poder de decisión y capacidad de influencia al individuo corriente.

Aceptar esa realidad supondría asumir que no somos públicos masivos, ni targets pasivos, ni audiencias cautivas de un típico plan de comunicación y marketing. Ni siquiera que no somos sólo “buyer personas”, reducidas al mero acto de adquisición de un producto o servicio.

Aceptarlo significa entender al individuo en su dimensión comunitaria. Que nuestro compromiso de recomendación, de promoción y defensa de una marca, depende no sólo de satisfacer expectativas pragmáticas, sino también de otras de carácter ético, relacional, social y emocional, compartidas por otras personas, con las que nos relacionamos. Y es aquí donde nos topamos de frente con la división improductiva de las áreas de gestión de toda empresa.

Superando los “Silos”

A la barrera de los esquemas mentales, anquilosados en la comunicación de masas del siglo pasado, sumamos la del reparto de poderes, recursos y funciones en toda empresa.

En el viaje o proceso de conversión de la “persona” en “advocate” (defensora y promotora de una marca), la gestión de los puntos de contacto se confunde entre marketing, comunicación, recursos humanos, relaciones con el inversor, responsabilidad social, asuntos corporativos y así, hasta perder la noción de con quién estamos conectando, de qué espera de nosotros y de cómo podemos satisfacer o superar esas expectativas.

Necesitamos un modelo de gestión de la experiencia que vaya más allá del “customer experience”. Un nuevo sistema de relacionamiento entre las empresas y las personas que hacen sostenible su existencia (stakeholders). Donde no se pierda la referencia de sus expectativas a lo largo del “journey” a causa de favorecer los intereses de cada área involucrada en su gestión. Donde se vaya realmente más allá de los objetivos de atracción y captación, para darle prioridad a las metas de adhesión y recomendación. Donde los contenidos respondan de verdad a la agenda del interlocutor.

Un modelo que entienda al cliente no como un número aislado unidimensional, sino como una entidad conectada multidimensional. Porque el medio ya no es el mensaje. El medio es la “persona”.

Originally published at www.elpublicista.es.

La prestigiosa publicación lanza un contundente mensaje dirigido a Jeff Bezos (Amazon), Marc Zuckerberg (Facebook) y Sundar Pichai (Google), con copia a Tim Cook (Apple), Reed Hastings (Netflix) y Satya Nadella (Microsoft):

“BAADD”. You are thought to be too big, anti-competitive, addictive and destructive to democracy.

Te recomiendo su lectura. A mí me sugiere una curiosa paradoja. Que sean ellos, los principales causantes de la hipertransparencia que amenaza la reputación de personas, empresas e instituciones (*), las víctimas inminentes de sus peores consecuencias sobre la sostenibilidad de los negocios.

También me refuerza una idea en la que llevo trabajando durante las últimas semanas. Que una Comunicación basada en exceso sobre un único stakeholder: el cliente, consumidor o usuario (propia de la cultura marketiniana estadounidense) puede suponer un serio riesgo para la salud de las empresas, más aún en una sociedad digitalizada como la nuestra. (Seguiremos hablando sobre esto).

Y a ti, ¿qué te parece?

(*) Sobre hipertransparencia y comunicación, puede resultarte de interés este artículo en desarrollando ideas, de LLORENTE & CUENCA:

Hacia la transformación digital de la comunicación

Lo de las métricas de resultados en comunicación y marketing siempre ha sido un lío. Pero, ahora que la realidad digital está desmontando la ficción pactada de los GRPs y derivados, la cosa se complica mucho más.

Hasta las firmas de consultoría de negocio se apuntan a resolver el entuerto, apreciando la necesidad de las empresas de encontrar soluciones. “Making Sense of the Marketing Measurement Mess” publicaba BCG en su Perspectives hace unos días.

La cuestión de definir métricas adecuadas para cada objetivo también fue un comentario recurrente de los ponentes que participaron en el reciente II Foro de Tendencias de la Comunicación, que organizamos en LLORENTE & CUENCA con marcas como Google, IBM, BBVA, Mastercard, Telefónica, Iberdrola, Campofrío, Heineken, NH, Sanitas, PRISA, Pernord Ricard o Sony, entre otras.

Aunque sólo sea para participar en la solución, y no para aumentar el problema, Ángel Alloza y yo mismo publicamos el informe “Del Input al Impact. Las tres metas clave en la transformación digital de la comunicación” en nuestra plataforma de conocimiento d+i desarrollando ideas.

Si te interesa el tema, puedes descargarte el documento en esta dirección: https://goo.gl/9y8Ljy.

“¿Y de qué hablaremos dentro de diez años?” Me preguntaron en la V Conferencia Internacional de Relaciones Públicas. Fue en Buenos Aires, el 1 de septiembre de 2016. “De lo mismo, me temo”, contesté. Y claro, perdí muchos puntos como próximo ponente.

Pero es lo que pienso en realidad. Llevo diez años hablando de lo mismo, con distintas palabras, con nuevos temas, pero siempre de lo mismo. De la necesidad imperiosa de transformar la comunicación de las organizaciones. De humanizar y personalizar. De escuchar y responder, con hechos e historias. De la veracidad, de la hipertransparencia. De la reputación. En fin, de todo eso.

Hace 17 años que se publicaron las 95 tesis del Cluetrain Manifesto (en abril de 1999). Entonces ya nos anticiparon los tres grandes retos de la transformación digital de la comunicación: infoxicación, hipertransparencia y personalización. Camino de su vigésimo aniversario, es increíble comprobar lo rápido que avanzan las tecnologías y lo lentísimo que suceden los cambios mentales en la dirección de las organizaciones. (El silencio no es rentable para las empresas, EL PAÍS, 4 de diciembre del 2016)

Los líderes políticos, empresariales y sociales están perdiendo su conexión con la gente, con su gente, la que hace posible su existencia, por no ser capaces de digitalizar la comunicación más allá del uso de canales digitales. Algo que ya explicaron los autores del Cluetrain Manifesto hace casi dos décadas.

Y de repente, llegó Donald Trump (y el Brexit, y lo de Colombia, y el referendo de Italia, y más sucesos que vendrán) para recordarnos el riesgo que supone no transformar la comunicación de las empresas, partidos, gobiernos e instituciones. El simple y rotundo peligro de la desconexión.

Sobre este peligro y sus consecuencias, he escrito en las últimas semanas, primero, en el diario digital bez: Donald Trump, un comunicador ejemplar; y más tarde, en la edición impresa y digital de El País: El silencio no es rentable para las empresas.

Si hace diez años, incluso veinte, la transformación digital era importante, ahora, además, empieza a ser urgente. Muy urgente.

Vuelve a repetirse. Los “Papeles de Panamá” revelan de nuevo la distancia que existe entre la razón económica y jurídica de unos pocos y la razón moral o ética de unos muchos. Mientras que los abogados y políticos argumentan la “licitud” de las maniobras fiscales; los periodistas y ciudadanos denuncian el “asalto” a las arcas públicas.

Hace unas semanas, el Trust Barometer 2016 de Edelman alertaba de la brecha que se está abriendo entra las “élites” y las “masas” en su confianza hacia las instituciones. Pocos contra muchos.

Y hace unos días, el Balance de Expresiones Online (BEO) de LLORENTE & CUENCA y Corporate Excellence for Reputation Leadership descubría la distancia entre la mejor valoración o notabilidad de la dimensión Finanzas de las empresas (potencial de crecimiento, generación de beneficios y buenos resultados) y la peor notabilidad o valoración de la dimensión Gobierno (comportamiento ético, uso responsable del poder e información abierta y transparente). Razón económica frente a razón ética.

La pregunta que cabe hacerse es: ¿Hasta dónde resulta sostenible esa polaridad? ¿En qué punto quiebra la confianza que sostiene el modelo?

El valor de la reputación

Si hasta el mundo financiero empieza a preocuparse por esa tensión. En un interesante artículo de Lourdes Tejedor para el blog de Sostenibilidad de Telefónica, se citan estas palabras de Larry Fink, CEO de BlackRock (una de las firmas que mejor encarnan a los llamados y temidos “mercados”):

“Generar beneficios sostenibles en el tiempo requiere una mayor atención no sólo sobre la gobernanza, sino también sobre los factores ambientales y sociales a los que se enfrentan las empresas hoy en día”.

La idea en simple y rompe el dilema. No se trata de optar entre razón económica y razón ética. Sin la segunda no es posible la primera. ¡Estupendo! Pero quién defiende esta opinión y con qué argumentos en los órganos de gobierno de las compañías.

El problema es que no nos faltan abogados con arsenales de leyes y economistas con gigabytes de contabilidad en los consejos de administración que sostienen las razones financieras; pero dónde están los profesionales que argumentan frente al consejero delegado las razones morales o éticas sin resultar extravagantes ni ridículos a los ojos de los demás.

La solución pasa por entender que esas razones éticas no residen en ningún código de conducta ni, por supuesto, en la superioridad moral de nadie; sino que se encuentran en los juicios y valoraciones de todos los grupos de interés:

La reputación corporativa es el conjunto de evaluaciones colectivas, suscitadas por el comportamiento corporativo, en las distintas audiencias, que motivan su conducta de apoyo u oposición. (Carreras, Alloza y Carreras (2013), Reputación Corporativa, LID, Madrid)

Basta con comprender que, en una sociedad hipertransparente, la reputación tiene más valor que nunca; que, por ese motivo, debemos escucharla con mayor inteligencia; y que, sobre todo, necesitamos profesionales que hagan valer esa escucha donde se toman las decisiones, al mismo nivel que las razones jurídicas de los abogados y las financieras de los economistas.

Si te interesa este tema, te recomiendo el libro “Integridad y Reputación” de Desarrollando Ideas, el Centro de Liderazgo a través del Conocimiento de LLORENTE & CUENCA. Puedes descargarlo gratis en diferentes formatos en este enlace: Integridad y Reputación.

Nadie en el departamento de Comunicación habría imaginado que su preocupación del día, ese 22 de enero de 2016, estaría motivada por aquel vídeo de móvil colgado en un perfil personal de Facebook. Tampoco es probable que el mismo Noel esperase que su propuesta, “¡hala, a compartirlo!”, fuese atendida por más de 100.000 personas en poco tiempo. Superar los tres millones de visualizaciones era más de lo que cabría imaginar. Pero ¿qué ocurrió entonces?

Nada especial, en realidad. Ahí reside el desafío de la comunicación hoy en día. Ya es algo corriente. Cualquier ciudadano puede convertir una experiencia personal y privada en una conversación colectiva y pública. Como hizo Noel: usando el poder de las redes.

Aquella mañana, su mujer le pidió que se acercara al banco para pagar la excursión del colegio. Cuando fue a abonar los 10 euros de la actividad al mostrador, un empleado le indicó que debía pagar otros 10 euros de comisión para hacer el ingreso porque no era cliente de la entidad. Tal fue su asombro, que dejó la sucursal sin desembolsar nada. En cuanto llegó al coche, colocó el móvil en el salpicadero, pulsó el botón de grabar y comenzó a relatar lo ocurrido. Bastó con darle a ‘publicar’ en Facebook para que su relato corriera como la pólvora.

Tres grandes cambios en la comunicación hicieron posible la experiencia de Noel. El fenómeno de la infoxicación, un entorno de hipertransparencia y la tendencia al empoderamiento personal. Tres grandes cambios que obligan a las empresas y organizaciones a transformar de forma radical el modo en que se comunican con sus grupos de interés (clientes, trabajadores, inversores…).

Sigue leyendo el original en blogs.elconfidencial.com.

Siento importunar, pero creo que no vamos a superar el reto de la transformación digital de la comunicación contratando a estrellas del community management ni matriculándonos en posgrados de lujo. Será oportuno o innecesario, pero no suficiente, en cualquier caso.

Presiento que, cuando hayamos aprendido todos los trucos del transmedia storytelling y experimentado cada destreza del inbound marketing; entonces, después de varios pequeños éxitos y algunas grandes decepciones, llegaremos a ese momento al que llega todo usuario de Prezi acostumbrado a usar PowerPoint toda la vida. Ese curioso, desconcertante e iluminador momento Prezi.

Momento Prezi

Imagino que ya lo conoces, ¿no? Es esa sensación como de mareo físico e intelectual provocado por la visión acelerada de imágenes saltando de pantalla en pantalla. La mayoría de los prezis que vemos generan esa impresión. Y por eso este tipo de presentación provoca todavía cierta incomodidad. Pero, ¿a qué se debe?

¿Tiene que ver con la herramienta o con el uso que hacemos de ella? Me temo que, como nos ocurre con la transformación digital, nuestro desconcierto se debe más a un problema de enfoque que de tecnología. Diseñamos prezis como hacemos powerpoints: mediante una sucesión lineal de elementos finitos situados todos en el mismo plano. Y ahí reside el error. Para que funcione, tenemos que cambiar nuestra perspectiva, modificar el marco de referencia. Tanto para emitir como para recibir.

Zooming

Por muy bien que manejemos los efectos técnicos de Prezi, no lograremos una presentación acertada en esta plataforma si no dominamos el zooming. Una perspectiva que no es lineal, ni finita, ni en un solo plano. Un marco de referencia que nos permite acercarnos o alejarnos de la realidad que comunicamos, mostrando un plano detalle u otro general, y desplazando el campo de visión de un punto a otro.

Del mismo modo, por muy bien que controlemos las técnicas del community management y del inbound marketing, será muy difícil que logremos buenos resultados a menos que cambiemos de perspectiva. Si nuestro marco de referencia es el mismo que heredamos de la comunicación de masas, simplemente haremos powerpoints con apariencia de prezis.

Macro y micro

El mundo que se nos avecina es zoom in, zoom out. Los grandes cambios que vivimos son y serán consecuencia de esta forma de observar la realidad. (Zoom out: ondas gravitacionales, zoom in: bosón de Higgs). También es así la transformación digital de la comunicación.

La Rebelión de las Redes

La Rebelión de las Redes nos obliga a cambiar nuestra perspectiva de observación en todo momento, desde lo panorámico hasta el primer plano, y en sentido contrario; pero también, a adaptar nuestro marco de actuación en tiempo real, yendo de lo macro a lo micro y viceversa. Nada que ver con la forma en que venimos observando y actuando en la comunicación de masas.

Comunidades

Las redes nos mueven a transformar el modo en que observamos a nuestros interlocutores. Ya no los encontramos en un listado más o menos cerrado de influyentes, acotados por su participación de ciertos Medios. Como dice Paul Adams, ex de Facebook y Google, en Grouped: “All of us are influential on some topics, and all of us have a little influence on other topics”.

d+i

Como un físico cuántico observando partículas en el microscopio, podemos sorprendernos con la aparición o desaparición de influyentes en una misma comunidad; y si ampliamos la profundidad de campo, nuestra sorpresa puede ser aún mayor, cuando descubramos las conexiones de esa comunidad con muchas otras, a veces, insospechadas. ¡Ese momento Prezi!

Narrativas

Pero la transformación digital también está provocando sus momentos Prezi por los nuevos formatos y plataformas de contenidos. Nos movemos entre el desconcierto y la fascinación cuando experimentamos el contexto de la realidad virtual o nos adentramos en las dinámicas de Snapchat.

En ambos casos, tiempo y espacio se trastocan como por obra de oscilaciones gravitacionales, revolucionando nuestras ideas preconcebidas sobre la narrativa. ¿Cómo desarrollar un argumento cuando queda en manos del usuario, como ocurre en la realidad virtual? ¿Y cómo transmitir una historia cuando se somete a la celeridad y caducidad de Snapchat?

d+i

Los cambios que se nos avecinan mucho más allá de las técnicas y los medios. Afectan a los marcos mentales que necesitamos para comprender e intervenir en un contexto de Comunicación muy diferente: más dinámico, acelerado y mudable que hace sólo unos años.

Mucho más Prezi que PowerPoint.

Si ya lo dicen mis amigos Goyo Panadero y David González Natal en “Los 6+1 mandamientos del storytelling”:

Las mejores historias son retos compartidos por la audiencia y el protagonista y, sin conflicto, las historias devienen discursos y pierden su poder cautivador

Me vino a la cabeza esta afirmación leyendo el brutal artículo de Douglas Holt que domina la portada de la Harvard Business Review de marzo del 2016: “Branding in the Age of Social Media”.

Holt arremete contra el branded content tal y como se viene practicando en las grandes marcas desde el mundo del marketing. Entre otros argumentos, pone en evidencia que una empresa como Red Bull, con todo su arsenal de recursos, suscita menos interés en Youtube (en torno a 5 millones de suscriptores) que el chaval Dude Perfect (más de 80 millones de suscriptores).

Yet few brands have generated meaningful consumer interest online. In fact, social media seems to have made brands less significant. What has gone wrong?

Crowdculture

Para responder a esta cuestión, Hold parte de un interesante concepto de branding, definido como “un conjunto de técnicas diseñadas para generar relevancia cultural”.

Desde esa perspectiva, explica que las grandes marcas no han entendido que “las tecnologías digitales no sólo han creado nuevos canales sociales de comunicación, sino que han alterado de forma dramática cómo funciona la propia cultura”. Un fenómeno que bautiza con el nombre de Crowdculture y que coincide, en su esencia, con las ideas que comparto en “La Rebelión de las Redes”.

La Rebelión de las Redes

Para tener relevancia cultural, a las marcas ya no les vale con apropiarse de las innovaciones culturales (creativas, ideológicas y de conducta), adulterarlas a la medida de las masas y adocenarlas para su consumo mediático. Simplemente, ya no tienen el control. No pueden hacerlo. Las personas en redes se han independizado de los medios. También de las marcas. Y ahí reside el error: tratar el branded content como “una reliquia de la era de los medios de masas que ha sido reempaquetada como un concepto digital”.

Subcultures and Art Worlds

Para Holt es imprescindible que las marcas afinen su capacidad de escucha para mapear la ortodoxia cultural, detectar las oportunidades disruptivas, identificar a los actores del cambio y promover las nuevas ideologías, respondiendo a los “flashpoints” (“puntos calientes”) a lo largo del tiempo.

En ese camino, considera determinante descubrir cuáles son las subcultures “que incuban nuevas ideologías y prácticas” y art worlds, que “abren nuevos caminos en el entretenimiento”. Dicho de otro modo, ¿qué valores y propósitos generan sentido de pertenencia en qué colectivos de personas?; ¿Y qué temas de conversación provocan la atención e interacción de esos mismos colectivos?. El ¿con quién? y el ¿sobre qué?, las Comunidades y los territorios, respectivamente:

Periodismo de Marca

En toda esta concepción del branding de Holt se respira un espíritu contracorriente, de debate abierto, transparencia en la comunicación y coherencia en la acción. Sin perfiles bajos. Asumiendo riesgos. Ganando créditos. Sencillamente, porque evitar la responsabilidad y la exposición ya no depende de la marca.

En ese contexto cobra todo el sentido una concepción avanzada del “Periodismo de Marca”. Un planteamiento que vaya más allá de las técnicas, los formatos y los temas “blandos” periodísticos, de interés práctico o humano. Una forma de entender la comunicación que no rehuya el conflicto, porque la conversación germina en la controversia y el compromiso se reafirma en el debate. Siempre, con autenticidad, legitimidad y honestidad.

d+i

Así explicábamos este marco de actuación en “Integridad, Reputación y Periodismo de Marca”, con cuatro elementos claves:

1. Interés público: Si la empresa quiere ser valorada por su compromiso e integridad, tendrá que pensar más en el interés general cuando priorice sus acciones y comunicaciones, abordando asuntos “materiales” para la sociedad en la actualidad vigente. Tendrá que decidir con acierto su “primera página”, portada o cabecera periódicamente.

2. Línea editorial: Pero si quiere que ese compromiso resulte creíble, no podrá lograrlo con proyectos esporádicos y anecdóticos; primero, necesitará manifestar los valores que inspiran su “línea editorial” (más allá de sus intereses particulares, ya descontados por la audiencia) y después, someterlos a la prueba de la integridad con comportamientos constantes y relevantes, que conformen su “calendario editorial”.

3. Coprotagonismo: Para comunicar sus acciones con credibilidad desde medios propios, tendrá que exponer a sus personas (empleados y directivos) en el relato de los mismos, pero siempre como personajes aliados del protagonista principal (el grupo de interés); renunciando a la tentación publicitaria de protagonizar la historia en exclusiva.

4. Transparencia: En el mismo sentido, no podrán obviarse los elementos críticos, más o menos desfavorables, tanto en el relato de la historia como, sobre todo, en las interacciones que provocará su publicación en medios y redes sociales. Necesitará estar preparada y dispuesta a debatir con la opinión pública de forma transparente.

Sin miedo al conflicto.

De las Masas a las Redes

Coincidirás conmigo en que la mejor comunicación empieza por escuchar con verdadero interés a los públicos a los que nos dirigimos, por comprender sus posiciones y entender sus argumentos antes siquiera de pronunciar las primeras palabras. Escuchar es el principio de la comunicación (o debería serlo) también en esta era de los medios sociales.

Perdón ¿dije “públicos a los que nos dirigimos”? Vaya, esa es la primera lección que aprendimos escuchando. Ya no existen los “públicos”. Tampoco nos “dirigimos” a ellos. Esos son ideas del pasado, de la Comunicación de Masas, simbolizada por la televisión. Ahora nos movemos hacia la Comunicación en Redes, representada por Internet, donde la lógica de la interacción se impone a la de la difusión y el dominio público se extiende por las fronteras de la privacidad.

Ya no se trata de “dirigirse a públicos” sino de “participar en comunidades”. Esa es la transición que sufrimos y disfrutamos los profesionales de la Comunicación.

Hace algunos años (en el 2009), teorizaba sobre este cambio en mi blog, con un libro digital titulado Tu Plan de Comunicación en Internet, paso a paso. Ahora, tras miles de horas de escucha activa, suscribo punto por punto aquel concepto de Comunicación en Redes que definía en su introducción como interactiva, personal, abierta, global y operativa:

Comunicación. De ida y vuelta. Con retorno, respuesta. Sufriendo interferencias e interpretaciones. De emisor a receptor (y viceversa). Pura comunicación. Así es el nuevo modelo. Ya no basta el esquema publicitario: máxima audiencia para mi mensaje, íntegro e indiscutible. La información no es propiedad del emisor; ahora se define en el intercambio, en la participación.

Interpersonal. Interacción entre personas. No entre marcas. No entre organizaciones. Ese es el gran cambio y el gran reto: hacer comunicación corporativa sin corporaciones, o a pesar de ellas. Pero es ineludible. Es la esencia de los nuevos medios sociales: proyectar personalidades y promover relaciones (dentro y fuera de Internet).

Pública. Comunicación interpersonal, sí, pero a plena luz del día, sin intimidad, y retransmitida a todo el mundo, en vivo y en directo. Así son las nuevas reglas. Muy diferentes a las de la negociación entre fuentes y periodistas a la que estamos acostumbrados los comunicadores.

Global. Sin límites de tiempo y espacio. Así es la comunicación que nos ha brindado Internet. Nos permite intercambiar mensaje de forma instantánea, de un lado al otro del planeta, y, al mismo tiempo, superar las barreras del presente almacenando nuestros datos en la Red.

Operativa. La nueva comunicación demanda reacciones. Está volcada en la acción: ventas, acuerdos, contactos,… mientras que la comunicación de masas es más contemplativa, deliberativa: orientada al conocimiento.

Algún tiempo después de aquellas reflexiones, con la experiencia acumulada en el trayecto, todavía observamos que las empresas arrastran las rutinas de la Comunicación de Masas, bien instaladas en los departamentos de Marketing y reflejadas en los cuadros de mando de los Comités de Dirección.

Economía de la Reputación

Rutinas que ya no responden a un mundo más complejo, interconectado y segmentado en múltiples dimensiones y grupos de intereses, a veces contrapuestos, otras veces alineados. Un mundo que el Reputation Institute define bien como el de la Economía de la Reputación, donde las percepciones de los grupos de interés sobre la empresa, en general, importan más que las percepciones sobre sus productos o servicios, en particular:

A marketplace where stakeholder support is now based more on perceptions of your company than perceptions of your products or services. Who you are matters more than what you produce.

(…) You live in it. And your company’s constellation of stakeholder and influencer relationships is your reputation ecosystem. Something you can clearly map, measure and influence. It’s global — and mission-critical for companies like yours to understand and navigate.”

En este contexto, resultan menos útiles los parámetros estadísticos de investigación de los públicos en que basamos la Comunicación de Masas. Para entender y comprender esa “constelación de relaciones con stakeholders e influyentes” en la que consiste la empresa ahora necesitamos otras referencias científicas, que encontramos en la Teoría de Redes, impulsada en nuestro entorno desde la Revista Hispana para el Análisis de las Redes Sociales.

Teoría de Redes

Uno de sus editores, el profesor Carlos Lozares, del Departamento de Sociología de la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB), nos explica esa evolución desde la visión “atomista, descontextualizada y atributiva” tradicional hacia la “visión relacional” de la Teoría de Redes (puedes descargar La Teoría de Redes en archivo rtf.).

En aquella, la que orientaba nuestra comprensión de los públicos “targets”, la unidad de análisis se describe desde “una perspectiva individualista, o bien tomando decisiones o bien emitiendo opiniones independientemente de los otros”.

Además, “las propiedades de los sujetos (por ejemplo: sexo, edad, ingresos,…) son vistas como características intrínsecas e independientes del contexto en el que se observan”. Como resultado “los sistemas se estructuran según pertenencias o agrupaciones a determinadas posiciones de estas características o combinaciones de ellas”.

Por el contrario, en la visión relacional “el análisis no se construye tanto a través de categorías sociales o atributos sino por medio de los lazos o vínculos entre actores”, expone Lozares. En ese sentido, “las acciones son consideradas solamente en la medida que expresan relaciones conjuntas entre dos entidades o actores”.

Y esas relaciones “no son una característica intrínseca de cada parte tomada aisladamente sino una propiedad emergente de la conexión o ligazón entre unidades de observación”. Además “están contextualizadas específicamente y se alteran o desaparecen según dichos contextos de tal manera que un actor es solamente considerado a partir de la interacción con otras partes relevantes del contexto de la red o simplemente no es considerado si no se le incluye en un contexto situacional dado”.

Desde esa perspectiva, no trataremos de entender cómo una noticia logró tantos “retuits” o “me gustas” clasificando a los usuarios en más o menos influyentes por el número de seguidores o sus puntuaciones en Klout; sino investigando las relaciones que se establecen entre quienes han compartido esa noticia en un contexto determinado.

Esta forma de entender al público, propia de la Comunicación en Redes, nos acerca al concepto de stakeholder, traducido por “grupo de interés” o “parte interesada” en castellano, un término ya consolidado en la literatura de la gestión empresarial o management.

Del Target a Stakeholder

En la Comunicación en Redes, los públicos ganan protagonismo retando a las empresas a interactuar con ellos y no, meramente, a recibir sus mensajes de forma pasiva. Dejan de ser targets, objetivos, para convertirse en actores reales del proceso comunicativo, invirtiendo su tiempo y esfuerzo en recopilar, elaborar y compartir contenidos sobre las empresas; apostando a favor o en contra de ellas, como stakeholders de las compañías.

El término stakeholder apareció por primera vez en un memorando interno del Stanford Research Institute (SRI) en el año 1963; y fue evolucionando hasta nuestros días, con especial empuje desde que Edward Freeman asentó el concepto en la obra Strategic Management: A Stakeholder Approach, de 1984.

Se define stakeholder como “any group or individual who can affect or is affected by the achievement of a corporation purpose”. Entre los prioritarios están los clientes, proveedores, accionistas, comunidades y empleados. Y entre los secundarios (aquellos que pueden afectar a la relación de la empresa con los primarios), los medios, el gobierno, los competidores y las organizaciones sociales.

La naturaleza del concepto y la teoría de stakeholders es profundamente relacional, en la línea de la Teoría de Redes, como se expresa en Stakeholder theory, the state of the art, donde los negocios se entienden como un conjunto de relaciones entre grupos que interactúan para generar valor:

Business can be understood as a set of relationships among groups which have a stake in the activities that make up the business. Business is about how customers, suppliers, employees, financiers (stockholders, bondholders, banks, etc.), communities and managers interact and create value. To understand a business is to know how these relationships works. And the executive´s or entrepreneur´s job is to manage and shape these relationships.”

Desde esa perspectiva es desde la cual nos interesa estudiar a los “públicos” en la Comunicación en Redes. Como individuos o grupos de individuos que interactúan entre ellos y con las empresas a través de los medios y redes sociales en Internet. Mediante interacciones expresivas y ejecutivas que pueden generar (o destruir) valor compartido entre la empresa y sus stakeholders, en distintos niveles de compromiso o engagement. Y estableciendo relaciones de afinidad (u hostilidad) en torno a intereses o propósitos comunes.

Con ese objetivo, se plantea la necesidad de levantar mapas de stakeholders, que permitan a la empresa gestionar las relaciones con sus grupos de interés “in an action-oriented way”, con una orientación práctica, operativa.

Así, tratamos de identificar los grupos de interés de la compañía concretando aquellas grandes categorías (clientes, empleados,…) en segmentos más significativos, llegando incluso a reconocer “nombres y caras” de los interlocutores clave en cada uno de ellos.

En ese trabajo, nos hemos encontrado con retos que ya se plantearon los propios autores de la teoría de stakeholders:

• Los mapas cambian con el tiempo. Los intereses comunes, los grupos más relevantes y hasta sus propios miembros se modifican en función de las circunstancias:

The diagrams are enormously oversimplified, for the depict the stakeholders as static, whereas in reality they change over time, and their stakes change depending on the strategic issue under consideration.”

• Los interlocutores no representan papeles únicos, sino múltiples perfiles según al escenario en donde se sitúen. Una misma persona puede ser empleado, ciudadano, cliente e inversor en su relación con una misma empresa:

Some stakeholders play multiple roles…”stakeholder role set”… Many members of certain stakeholder groups are also members of other stakeholder groups, and in the capacity of a stakeholder in an organization they may have to balance (or not balance) conflicting and competing roles.”

• Los miembros de esos grupos se relacionan entre si, y con otros miembros de otros grupos, por cuyos vínculos se vehiculan nuevos intereses y posiciones, ya sean concomitantes o divergentes:

The interconnection of stakeholder groups… Networks of stakeholder groups early emerge on a particular issue and endure over time. Coalitions of groups form to help or oppose a company on a particular issue.”

• Finalmente, el reto más importante reside en la complejidad humana, que tratamos de escudriñar interpretando las actitudes, comportamientos y creencias de las personas que conforman los stakeholders:

The stakeholder mindset asks that executives remember that stakeholders are human and complex before jumping to easy conclusions.”

Escuchando activamente el comportamiento de los grupos de interés en las Redes, hemos llegado a algunas conclusiones de utilidad para afrontar aquellos cuatro retos. Podemos resumirlas en una idea aparentemente sencilla, pero cargada de sentido: del concepto “grupo de interés”, lo más importante no es identificar el “grupo” y sus miembros, sino comprender el “interés” que puede unirlos, entre ellos y con la empresa. Solamente a la luz de ese interés común (asunto, causa, valores, proyecto,…):

1. Contamos con una referencia que nos ayuda a actualizar los mapas específicos de stakeholders, resolviendo así la dificultad de su evolución en el tiempo. Por ejemplo, mapeando a los interlocutores que abordan cuestiones de interés medioambiental, con revisiones periódicas de los nuevos miembros entrantes del grupo.
2. Disponemos de un marco de actuación donde podemos asignar el papel o perfil más oportuno a los actores de un determinado grupo de interés. Así, entenderemos si una misma persona se refiere a una marca por su interés como consumidor, por su interés como activista de una organización o por su interés como profesional del sector, en función del tema que se trate.
3. Identificamos el motivo de interacción de los grupos de interés y sus componentes, que nos permite evaluar los vínculos o relaciones entre ellos, y con la empresa. De ese modo, podemos medir el grado de apoyo a un proyecto empresarial, el alineamiento de los stakeholders con los valores de una compañía o el nivel de hostilidad frente a la marca por un determinado asunto.

Situando al interés común en el centro del significado de stakeholder, lo aproximamos en realidad a otra idea poderosa, la de comunidad, que conecta plenamente con el mundo de la Comunicación en Redes.

Del Stakeholder a la Comunidad

La comunidad es objeto de estudio de la psicología comunitaria, una disciplina que nos ofrece interesantes definiciones sobre su naturaleza social. Entre ellas, sobresale la revisión del concepto de la profesora de la Universidad Católica de Chile, Mariane Krause Jacob (puedes descargar Hacia una redefinición del concepto de comunidad, en archivo pdf.).

Frente a la idea tradicional de la comunidad ligada a un espacio determinado y a una cierta estabilidad en el tiempo, heredera de la Gemeinschaft de Tönnies, Krause defiende un concepto de comunidad más abierto y dinámico, que enfatiza la componente relacional e intersubjetiva. Para ella, una comunidad se distingue cuando observamos los siguientes elementos en un grupo humano:

1. Pertenencia: Sus miembros deben sentirse “parte de” e “identificados con” ciertos valores, ideas o problemáticas, o bien con los propósitos o metas de la comunidad.
2. Interrelación: Debe existir un contacto o comunicación (aunque sea “virtual”), así como una mutua influencia, entre los miembros de la comunidad.
3. Cultura común: La comunidad, para ser considerada tal, debe compartir una red de significados, una visión o interpretación común de la experiencia cotidiana, que se reconstruye permanentemente a través de la comunicación.

Como puede observarse, tanto el interés común: valores, problemáticas o propósitos (que motiva el sentido de pertenencia e identificación) como la interrelación constante, “aunque sea virtual”, (de la que se derivan la mutua influencia y cultura común) son cualidades que encontramos tanto en el concepto de comunidad como en el de stakeholder, revisado más arriba. Si bien, es cierto que en el de comunidad descubrimos un sentido aún más finalista y operativo, que puede ayudarnos a interpretar el de stakeholder “in an action-oriented way” (orientado a la acción) como deseaban los pensadores de este concepto.

Enriquecer la idea del stakeholder con la de comunidad adquiere todavía mucho más sentido en un entorno en el que la Comunicación de Masas evoluciona hacia la Comunicación en Redes.

J.C.R Licklider

No deja de sorprender cómo ese concepto enriquecido se encuentra en los mismos orígenes de Internet (motor de la Comunicación en Redes), en la mente de uno de los creadores intelectuales de la Red de Redes: J.C R. Licklider. Fue su visión de la simbiosis entre hombre y ordenador, orientada a facilitar la comunicación entre las personas, la que impulsó el proyecto ARPANET a finales de los pasados años sesenta, precursora de la actual Internet.

En su visión, la idea de comunidad resulta fundamental, central en el uso de las redes de computadoras. Imaginaba que las personas formarían comunidades “no de localidades comunes, sino de intereses comunes”, algunas veces “en pequeños grupos” y otras veces “trabajando individualmente”, pero, en cada campo, el conjunto de las comunidades resultaría tan grande como las interacciones que fueran capaces de soportar (en su lenguaje: “field-oriented programs and data”). Puedes descargar In Memoriam J.C.R. Licklider, 1915–1990, en archivo pdf.):

(…) What will on-line interactive communities be like? In most fields they will consist of geographically separated members, sometimes grouped in small clusters and sometimes working individually. They will be communities not of common location, but of common interest. In each field, the overall community of interest will be large enough to support a comprehensive system of field-oriented programs and data (…)”

Trabajando en Escucha Activa, medio siglo después, hemos podido comprobar no pocas veces la clarividencia del profesor Licklider. Descubrimos en las Redes un prodigioso ecosistema de comunidades en permanente ebullición. Observamos cómo las personas se agrupan alrededor de infinidad de intereses en comunidades más o menos amplias en función de las circunstancias cambiantes.

Comunidades online que se constituyen en stakeholders de las compañías en la medida en que puedan afectar a la sostenibilidad de las mismas, creando o destruyendo valor compartido. Algunos ejemplos:

• Clientes que aportan valor invirtiendo su tiempo en sugerencias de mejora para los productos de una marca en las redes sociales.
• Ciudadanos que disminuyen el valor de las multinacionales poniendo en cuestión sus principios éticos y cívicos en plataformas de activismo online.
• Empleados que apuestan a favor de su empresa difundiendo sus propuestas de valor a través de blogs y microblogs.
• Inversores que alteran el valor de las cotizadas compartiendo información en medios y foros online perjudicial para obtener el compromiso de los accionistas.

Pero ¿cuándo una comunidad se convierte en stakeholder? ¿Cuándo afecta realmente al valor de las empresas y su sostenibilidad?

Para responder a estas preguntas, nos vemos en la necesidad de desaprender algunas ideas propias de la Comunicación de Masas, sustituyendo la preeminencia de los criterios cuantitativos por la importancia de los valores cualitativos, en la línea de la Teoría de Redes.

Una comunidad online no deviene en grupo de interés para la empresa por su número de miembros o por el conjunto de seguidores de los mismos. La experiencia nos ha demostrado que un colectivo relativamente pequeño de personas puede, en determinadas circunstancias, comprometer seriamente al valor de una compañía. Para entenderlo, nos interesa volver al concepto de comunidad acuñado por la profesora Krause Jacob:

• En primer lugar, debemos tomar en consideración toda comunidad que comparta intereses con una empresa, en el entendido de que sus miembros pueden llegar a afectar o ser afectados por ella.

Así, por ejemplo, las empresas energéticas no deberían desentenderse de la conversación que sucede sobre medio ambiente en las Redes, pues esa comunidad podría terminar afectando a las actitudes de diferentes grupos de interés de la compañía (gobierno, medios, organizaciones sociales,…).

• Muy en particular, conviene tener en cuenta aquellas comunidades cuyo sentido de pertenencia e identificación está vinculado a la propia marca, ya sea por su admiración o por su aversión a la misma.

Las marcas de consumo, por ejemplo, no deberían descuidar la comunicación con las comunidades de usuarios que, de forma cotidiana, se identifican en Internet por el interés en sus productos y servicios. Ni tampoco las multinacionales, dejar de escuchar las iniciativas de los activistas que se sienten parte de una comunidad crítica con sus actividades.

• En segundo lugar, de esas comunidades debemos prestar aún más atención a aquellas que, con independencia de su tamaño, se sustentan en una mayor interrelación entre sus miembros, generando influencias mutuas.

Este criterio es especialmente sensible cuando hablamos de comunidades hostiles con la empresa. La persistencia de las interacciones fortalece la capacidad de influencia dentro de la propia comunidad, pero también aumenta la probabilidad de que amplíe sus alcance más allá de la misma.

• En ese sentido, resulta fundamental tratar de comprender cuál es su cultura común, la interpretación del mundo que comparten, su red de significados, vigilando que encuentren o no conexión con las de otras comunidades, en un contexto determinado.

Este último punto es determinante para entender cómo una pequeña comunidad puede alcanzar dimensiones mayores y desencadenar crisis de reputación o éxitos de marketing. No tanto por la participación de más o menos “líderes de opinión” con miles de seguidores en las redes sociales como, sobre todo, por la existencia de “conectores de intereses” entre comunidades y stakeholders diferentes que logran, en una determinada situación, poner en común sus razones, emociones o propósitos.

Aquí encontramos, de nuevo, otra diferencia sustancial entre la Comunicación de Masas y la de Redes.

Del Líder al Conector

En la Comunicación de Masas, estamos acostumbrados a manejar un concepto adulterado de “líder de opinión”, muy diferente del original, expuesto en la teoría de la comunicación en dos fases (“the two steps flow of communication”) que desarrollaron Katz y Lazarsfeld en su obra Personal Influence allá por el año 1955.

Según Cándido Monzón: “Opinión Pública, teorías, concepto y métodos” (Tecnos, 1987 — descatalogado), la hipótesis de esta teoría sostiene que, primero: “el receptor de los mensajes no está formado por una masa anónima, atomizada o desorganizada, sino por grupos con un sistema de comunicación propio”; segundo: “el grupo, con sus normas y valores, es un factor intermedio entre los medios y el público”; y tercero: “la influencia de los medios sobre los miembros de cada grupo se realiza principalmente a través de los líderes de opinión”.

Siguiendo con la explicación de Monzón, los líderes de opinión reúnen las siguientes características:

• “(…) Suelen estar más expuestos a los medios de comunicación, están más informados del entorno que les rodea y manifiestan un mayor interés subjetivo por ciertos temas que el resto de los miembros del grupo.
• Ocupan posiciones centrales en las redes de comunicación humana. La facilidad que muestran para el trato y la relación social hacen que el resto de los miembros acudan a ellos en busca de consejos, ideas, valoraciones y cualquier información complementaria.
• Se les encuentra en todas las capas, clases, estratos o grupos que forman la sociedad y no sólo entre las capas cultas o educadas.
• El líder de opinión no tiene por qué coincidir con el líder del grupo ni debe ser un reflejo del mismo. Su liderazgo va unido al conocimiento o dominio sobre ciertos temas o problemas, aunque sean de corta duración.
• Suelen ser mejores líderes de opinión aquellos que manifiestan mayor arraigo en el grupo o están más familiarizados con sus valores y normas.
• Un líder de opinión no lo es tanto por su personalidad, sino por el prestigio o autoridad que manifiesta sobre un tema que despierta la atención en el resto de sus compañeros (…)”

Como se observa, el concepto teórico de líder de opinión se aleja bastante de la idea que suele manejarse en la práctica de la Comunicación. Lejos de adjudicarse a famosos personajes o personalidades públicas, opinadores profesionales en tertulias y columnas, expertos de cabecera en la nómina de los medios o portavoces oficiales de colectivos sociales; el término líder de opinión se asigna a un ciudadano común, eso sí, bien informado y relacionado, que goza de cierta influencia sobre un grupo de personas, no necesariamente numeroso, en determinadas cuestiones, temas o asuntos por los que se le reconoce alguna autoridad.

Influencers

Ed Keller y Brad Fay (The Face-to-Face Book: Why Real Relationships Rule in a Digital Marketplace) han recuperado este concepto bajo la denominación de “influyentes” (influencers) como pieza clave de su propuesta de marketing “Word of Mouth”, basado en la generación de conversaciones positivas sobre una marca que fomenten recomendaciones y transacciones. Para ellos, hay tres criterios fundamentales que determinan si una persona es o no influyente, que resumen en la pregunta: ¿Tiene los medios, la motivación y la oportunidad para influir en otras?

1. En primer lugar, debe tener los medios (“means”), y para ello necesita estar en contacto con otras personas regularmente. Así, el tamaño y amplitud de su red de relaciones es determinante para ganar influencia.
2. En segundo lugar, necesita una motivación (“motive”) suficiente para invertir el tiempo y energía que requiere mantenerse constantemente informado de su área de interés.
3. En tercer lugar, tiene que encontrar la oportunidad (“opportunity”) de compartir lo que ha aprendido con los demás, logrando que sus opiniones sean valoradas.

En nuestra experiencia de Escucha Activa hemos comprobado cómo funcionan estos líderes de opinión o influyentes en Internet en múltiples ocasiones. Personas corrientes que invierten su tiempo en compartir contenidos en las redes (“means”) sobre un área de su interés, por el placer del conocimiento o del reconocimiento (“motive”), y que encuentran su oportunidad de realización en las comunidades online donde participan (“opportunity”).

Observamos que, en cada comunidad online, hay muchos líderes de opinión potenciales y un conjunto de influyentes más destacados, básicamente, por su nivel de interacción con los demás: porque invierten más medios, tienen mayor motivación y así generan más oportunidades de influencia, ampliando continuamente su red de relaciones (“social network”).

Pero también percibimos que estos líderes o influyentes no suelen trascender más allá de esa comunidad de la que forman parte; y que estas comunidades tampoco suelen componerse de un número superlativo de miembros. En consecuencia, más que pensar, entonces, en influyentes o líderes de opinión aislados, ¿no sería mejor hablar de comunidades de influyentes o, simplemente, de comunidades?

Conectores

Encontramos reflexiones similares en la obra de Paul Adams, Grouped, donde afirma que nos encontramos en el inicio de un cambio de ciclo, desde la idea de los influyentes (con más de medio siglo de antigüedad), hacia la idea de lo que él llama “small connected groups of close friends”.

Remember that it is incredibly hard to find people with large degrees of influence over many others -if they exist at all. All of us are influential on some topics, and all of us have a little influence on other topics. All of us can spread messages because we all connect multiple independent groups of friends together.

Lo que propone Adams es que concentremos nuestros esfuerzos en entender cómo funcionan los vínculos de los miembros de una comunidad con los demás integrantes y, sobre todo, con los de otras comunidades adyacentes.

The structure of our social networks is much more important in spreading ideas than the characteristics of individual people.

Más que unos pocos líderes de opinión con capacidad de llegar a grandes públicos por si mismos; debemos buscar muchos conectores (hubs) influyentes que vinculen distintas pequeñas comunidades a través de sus relaciones recíprocas (in-out), generando así redes de influencia mucho más poderosas.

Typically, we think about hubs as a one-way information channel. They consume information from an official source, and pass it on to all the all their connections. But in fact, hubs are two-way channels. They have many incoming links as well as outgoing links.

De acuerdo con esto, identificar a esos conectores dentro de cada comunidad, así como las interacciones capaces de activar sus vínculos con otras comunidades es el reto que nos queda por delante.

En resumen

Como has visto, la Escucha Activa en Internet nos ha permitido entrever algunos cambios sustanciales en conceptos básicos de la comunicación corporativa, cuyo verdadero alcance descubriremos durante los próximos años. Baste por ahora con resumirlas en estas cinco ideas básicas:

• Vivimos la rebelión de las redes. Los “públicos” ya no quieren ser actores pasivos ni secundarios. Gracias a los medios sociales de Internet, ahora son activos protagonistas de la Comunicación en Redes: interpersonal, global, abierta y orientada a la acción.
• Para comunicarnos con ellos, necesitamos entender cómo actúan en este nuevo escenario. En primer lugar, reconociendo que su protagonismo puede llegar a convertirlos en grupos de interés (stakeholders) para las empresas, hasta el punto de influir en la sostenibilidad de sus negocios.
• ¿Cómo? ¿De qué manera? Conformando comunidades de influyentes que comparten intereses, valores y significados en interrelación constante a través de las redes, tanto virtuales como reales.
• Comunidades convergentes o divergentes con las empresas, cuya capacidad de influencia en las mismas aumenta en la medida en que sean capaces de activar más conectores de intereses entre grupos y personas.
• Identificar esas comunidades (mapas de stakeholders) y descubrir esos conectores, entendiendo su estructura de relaciones, es la tarea que nos queda por avanzar aplicando los instrumentos que nos brindan, entre otras, la Teoría de Redes [*].

Si te interesa este tema, también te gustará: “Territorios y Comunidades, las nuevas fronteras de la comunicación”, que publico con Adolfo Corujo y David González Natal en Desarrollando Ideas de LLORENTE & CUENCA.

(Sobre las ideas y teorías que se exponen en este artículo, venimos trabajando Séntisis y LLORENTE & CUENCA para conformar la solución de escucha activa MAPS)

[*] Algunas lecturas recomendadas relacionadas con la Teoría de Redes:

• Nicholas Christakis and James Fow: “Connected: The Surprising Power of Our Social Networks and How They Shape Our Lives” (Little, Brown, 2009).
• Albert-László Barabásis: “Linked: How Everything Is Connected to Everything Else and What It Means” (Plume, 2003).
• Robin Dunbar: “How Many Friends Does One Person Need?”
• Duncan Watts: “Six Degrees: The Science of a Connected Age” (Norton, 2003)
• Malcolm Gladwell: “The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference”
• Stanley Milgram: (1992) (edited by John Sabini and Maury Silver). The Individual in a Social World: Essays and Experiments. Second Edition. NY: McGraw-Hill.
• Mark Granovetter (1983): “The Strength of Weak Ties: A Network Theory Revisited”. Sociological Theory 1: 201–233