El enfoque del «Departamento de Informática» ha variado mucho desde que esta ciencia explotó comercialmente, tiempos en los que se trabajaba con batas blancas en cuartos fríos, rodeados de equipos enormes y pantallas con caracteres de color naranja, verde y gris. Sí, todo ha cambiado mucho, pero hay algo que se mantiene igual: el informático común sigue siendo un tipo muy analítico con mejores habilidades de comunicación con las máquinas que con la gente y poca orientación al negocio. Me preocupa mucho el gran abismo que existe entre el personal de informática y las diferentes áreas productivas de la empresa, pero me preocupa aún más, la errada percepción que tienen muchos informáticos sobre su función en la empresa, una función que la mayoría de los casos no es una función primaria, sino de soporte, lo que significa que cuando hace mejor su trabajo es cuando menos se ve.

Al hablar de la aplicación práctica de la Informática, es preferible utilizar la expresión Tecnologías de la Información (TI), pues tecnología es la aplicación del conocimiento científico para satisfacer alguna necesidad.

Entre muchas otras áreas de oportunidad, he encontrado tres grandes mejores que puedan hacer una gran diferencia en cualquier Equipo de Tecnología para que sus actividades tengan un mucho mayor aprovechamiento en los procesos del negocio. Las enumero a continuación:

#Mejora 1: Entenderse como soporte

Cuando el Equipo de TI mejor está haciendo su trabajo es cuando menos se ve sobre el escenario.

Pienso que esta debe de ser la piedra angular para desarrollar cualquier Equipo de Tecnología. A menos que se trate de una empresa cuyo producto sea bienes o servicios derivados directamente de la informática —proveedores de software o de infraestructura, por ejemplo—, nuestro papel siempre será un papel secundario. Si el paralelismo fuera entre una obra de teatro y una empresa (Industrial, Mercantil o de Servicios) el Equipo de Tecnología de la misma nunca estaría sobre el escenario, nunca sería un actor, pero sí desarrollaría una función vitalmente importante: ser tramoya. Por regla general, cuando el Equipo de TI mejor está haciendo su trabajo es cuando menos se ve sobre el escenario. Nosotros trabajamos desde atrás, somos un área de soporte para las actividades principales.

Mejora #2: Mayor orientación al usuario

Cuando un usuario hace un requerimiento su percepción sobre la gravedad del asunto puede estar multiplicada por diez.

Las anécdotas, bromas y hasta burlas del personal de TI hacia los usuarios son muy comunes, pues regularmente se entiende que el usuario no hace el esfuerzo por aprender, solicita cosas muy triviales o se ahoga en un vaso de agua. Cuando un usuario hace un requerimiento su percepción sobre la gravedad del asunto puede estar multiplicada por diez y al evaluar la situación el personal técnico la encuentra exagerada. Lo que sucede es que ambos tienen diferentes perspectivas: el primero está orientado al negocio y el segundo a las máquinas. Al usuario que necesita enviar un reporte urgente poco le importa la complejidad técnica del asunto, pero desde el punto de vista del personal técnico, es algo tan trivial como ajustar algunos valores en la configuración del software. El usuario tiene la sangre en la cabeza ante la impotencia de no poder general su reporte y la tardanza en la respuesta del Equipo de TI, luego viene un técnico, resuelve la situación en dos minutos y se burla de la ignorancia del usuario. (Error de capa ocho, así le llaman.) Si apelamos al primer punto, aquí, el ignorante no es el usuario, sino el técnico. Por sencillo que fuera el caso desde un punto de vista técnico, estaba interrumpiendo los procesos vitales del negocio y el área de soporte no tuvo sentido de oportunidad.

Mejora #3: Cultura general del negocio

Cuando preguntas tan generales como en qué industria estamos, cuál es nuestro modelo de negocio y qué es para nosotros importante de acuerdo a nuestra estrategia actual no pueden ser respondidas con autoridad por el personal de técnico siempre es una mala señal. Equipos de TI que han trabajado durante años automatizando procesos de negocio (facturación, cuentas por cobrar, gestión de recursos humanos) todavía no entienden el proceso mismo, sino solamente las áreas puntuales con las que trabajan. Sé que en algunas industrias cuyos procesos tienen niveles de complejidad muy altos sería mucho pedir que el personal de soporte los conozca al dedillo, pero una cultura general sobre la industria y la empresa para la que se trabaja puede facilitar enormemente la comunicación con los usuarios los que servimos. El Equipo de Tecnología debe hace su mejor esfuerzo para entender la empresa y orientar sus esfuerzos a colaborar con sus conocimientos, herramientas y experiencias en el proceso general.

Si tuviera que escribir una declaración de propósito o misión para el Equipo de Tecnología de alguna organización tomando en cuenta las tres mejoras que propongo arriba, sería algo parecido a esto: nuestra misión es ser un soporte (Mejora #1) en los procesos vitales de esta empresa, tratando de entender siempre la perspectiva del usuario (Mejora #2) en el contexto de nuestro negocio (Mejora #3).

Son pocos los que realmente saben cómo la organización logra producir su salario mes tras mes.

Comúnmente me encuentro trabajando desde Invermedios con organizaciones cuyos colaboradores «hacen su trabajo», esto es, que reciben en el mejor de los casos una descripción de puesto que les dice en que parte de la estructura organizacional están y qué se espera que hagan allí en un horario establecido, pero no tienen la más mínima idea de cómo su trabajo hace sentido junto al trabajo de los demás (sistema), de en qué industria o tipo de industria (manufactura, mercantil, servicios) opera su organización ni de cuál es el modelo de negocio que está desarrollando. Ni hablar de que entiendan la estrategia que se está ejecutando ahora mismo sobre ese modelo de negocio desconocido. Lo más común es el colaborador muy enfocado en lo suyo que ignora completamente —a veces hasta boicotea— el trabajo de los demás y desconoce totalmente cómo su trabajo aporta a la organización. (Son pocos los que realmente saben cómo la organización logra producir su salario mes tras mes, algo que realmente debería interesarles.) Así mismo, encuentro gerentes que en su oficina diseñan modelos de negocio y estrategias unipersonales que no van más allá de una pizarra.

El proceso y sus partes

Aunque el músico sea un virtuoso, de nada sirve escuchar su solo de violín fuera de tiempo.

Existen modelos de negocios que parecen sencillos, que en el fondo esconden una complejidad muy amplia y necesitan ser explicados, negocios del tipo: buscamos dinero, compramos mercancía a dos pesos, la almacenamos durante un tiempo, la ofertamos a seis pesos y esperamos a que los compradores vengan. Cuando nos compran, esperamos treinta días para comenzar un proceso de cobranza y tenemos dinero otra vez para volver a comprar, cubrir el costo de la operación, pagarle a los colaboradores y compensar a los inversionistas. Es tan sencillo que se podría asumir que todo el mundo lo entiende por simple observación, pero no es así. En el fondo es un proceso complejo, pero esa complejidad regularmente reside en una sola cabeza. Esta es la razón por la que cada colaborador hace lo suyo sin pensar más allá y los gerentes que diseñaron el modelo de negocio no se pueden ir de vacaciones. Es como si los diferentes músicos de una orquesta recibieran la partitura para su instrumento pero desconocieran la composición completa: todos ejecutarían al mismo tiempo sin ninguna coordinación y sería un molesto ruido. Explicar claramente a nuestros colaboradores el modelo de negocio que estamos ejecutando les permite saber cuándo es el mejor momento para aportar su parte; pues aunque el músico sea un virtuoso, de nada sirve escuchar su solo de violín fuera de tiempo.

(Si no se explican las interacciones y el proceso completo, desde dónde comienza hasta dónde se reinicia —lo que queremos no es que termine, sino que se reinicie en un círculo virtuoso—, quién compra, quién almacena, quién vende y quién cobra en vez de hacer una labor dinámica que mantiene el proceso retroalimentador en marcha, hace una labor mecánica que lo estorba: cada quien hace extraordinariamente bien su trabajo de forma particular y recibe el empleado del mes, pero la organización completa pierde y cierra el año en rojo.)

Razones para no hacerlo

Me dijo cierta vez un gerente que no compartía su modelo de negocio con sus colaboradores porque no podrían entenderle, algo que parece muy lógico, pero en el fondo es una simple excusa. He visto personas del pueblo llano entender modelos de negocio muy complejos cuando se lo explican de manera práctica y con palabras simples. Quizás no entiendan lo que es el apalancamiento financiero o trabajar con dinero ajeno si se le pone en la mano una calculadora financiera, pero otra cosa sería con una platanera (sumadora) y con números pequeños. Otro me dijo que no lo hacía porque es secreto comercial, algo que pondría ser aprovechado por su competencia. Lo que él no sabe es que su competencia conoce ahora mismo quizás con más claridad que él mismo su modelo de negocio, en qué industria opera y cuáles son las debilidades de esa industria.

La empresa más competitiva no es la que tiene el secreto mejor guardado, sino aquella cuyos colaboradores mejor conocen el modelo de negocio.

Aunque ciertamente existen industrias muy nuevas cuyos modelos de negocio son todavía algo oscuros, la mayoría de las organizaciones desarrollan modelos de negocio que tienen cientos de años funcionando, quizás con una estrategia nueva o una ejecución muy particular, pero como dice el libro de Eclesiastés: no hay nada nuevo debajo del sol. Una buena práctica es que todos nuestros colaboradores conozcan el modelo de negocio mejor que nuestra competencia, para que funcionen como una orquesta y ganen aplausos, y que aquellos colaboradores claves entiendan la estrategia que se está desarrollando, para que el aplauso sea de pie. En cuanto a modelos de negocio y estrategia cada vez existe más documentación al alcance de todo el mundo, y siendo así, la empresa más competitiva no es la que tiene el secreto mejor guardado, sino aquella cuyos colaboradores mejor conocen el modelo de negocio y cuyos gerentes logren la mejor estrategia y logren ponerla en práctica. La excelencia no está en el modelo mismo, sino en su ejecución.

La diferencia entre un home run y un strike la hace el tiempo en el que sale el bate.

Que un proyecto quede bien no depende tanto de que la organización tenga el talento o la experiencia para desarrollarlo, sino de algo que pocas veces se toma en cuenta: el timing. Manejar el timing, ese sentido de oportunidad, es lo que más impacta en los entregables de una organización, pues el mismo equipo con el mismo proyecto por delante y en diferentes momentos puede generar resultados muy distintos. Aprendí el sentido de oportunidad de niño, jugando beisbol en la Liga Mercedes. De lo poco que aprendí, pues el beisbol no era lo mío, fue que la diferencia entre un home run y un strike la hace el tiempo en el que sale el bate: si sale adelantado es un fault por el left, si sale atrasado es un fault por el right, pero cuando sale en el justo momento que tiene que salir y con la fuerza necesaria, es un home run seguro. Tristemente, lo más común no son los cuadrangulares, sino los pequeños toques y de vez en cuando un hit, especialmente por falta de timing o falta de fuerza.

Mejorando el average

Ya sea que juguemos la posición de cliente o la posición de proveedor, conocer el mejor momento para recibir o pedir un proyecto hace toda la diferencia. Recuerdo que cuando Invermedios salió al mercado en el 2007, por inexperiencia, nos cargamos de proyectos, algo que para entonces consideré un gran logro para una empresa nueva y pequeña. Entre el 2007 y el 2009 estuvimos haciendo de tripas corazón para tener buenos entregables, pero lo más común era que termináramos abriendo mucho y cerrando poco. Aprendimos tarde la lección, pero ahora nos aferramos a ella y estamos mejorando considerablemente nuestro average. Para recordarla, escribí dos principios: El primero dice que en los negocios, cualquiera sabe cómo entrar, pero la maestría está en cómo salir: diseñar el final desde el principio. El segundo lo complementa: cada proyecto es una piedra pesada que se debe mover de un punto al a otro, la maestría no está en recibir la mayor cantidad de piedras al mismo tiempo, sino, en recibir cada piedra en el mejor momento posible.

Los peores proyectos son los proyectos urgentes, esos con los que el cliente llega a última hora y espera que hagamos magia.

Es poco común que un proveedor rechace un proyecto —regularmente somos optimistas al momento de entrar y pesimistas al momento de salir—, pero una organización que reciba todo lo que el mercado puede darle terminará con una hernia discal. Produce cierta sensación de avance tener una lista enorme de proyectos, pero es mucho más eficiente enfocarse en dos o tres proyectos al mismo tiempo —en ciertos casos sólo en uno— y recibir el siguiente cuando la piedra haya sido movida del punto A al punto B. En mi experiencia, los peores proyectos son los proyectos urgentes, esos con los que el cliente llega a última hora y espera que hagamos magia, con esos proyectos, pocas veces se consigue un cuadrangular, como mucho, se llega a primera con una base por bola. Para cuidarme de ellos, voy a pegar en mi oficina un cartelito que diga en letras grandes: ten cuidado con los proyectos urgentes.

La compensación que recibe un colaborador por su trabajo recibe el nombre de salario porque en Roma algunos soldados recibían parte de su compensación en sal. La sal era un producto muy valioso y se podía intercambiar después por comida, alojamiento o cualquier otra necesidad. A veces, la sal era más útil que cualquier moneda.

Salario económico

El salario económico (dinero) es el salario más buscado, pero al mismo tiempo, uno de los salarios menos efectivos a la hora de retener un colaborador, por dos razones principales: primero, porque cualquier otra organización tendrá más dinero para dar —especialmente en los casos en que una organización ya establecida compite con un nuevo emprendimiento— y en segundo lugar, porque no es posible entregar dinero de forma ilimitada en base al desempeño: podría verse un escenario en que la contribución que hace el colaborador supere el tope del salario económico que la organización podría entregarle. Los nuevos emprendimientos llegan a retener sus mejores colaboradores porque la dinámica de la cultura organizacional, lo horizontal de las relaciones, las oportunidades de crecimiento profesional y el reto intelectual de lograr que el modelo de negocio funcione les facilita la tarea; aunque el salario económico no sea el mejor.

Debe de ser una prioridad para la organización (más que para sus colaboradores) asegurarse de que está reteniendo sus recursos claves por razones más allá del dinero. Existen casos en que por factores solamente económicos personas hacen trabajos que no quisieran estar haciendo, aunque nunca lo harán con el nivel de motivación necesario que le permita alcanzar la excelencia. Aquí, pierde el colaborador y pierde la organización, pero son pocos los colaboradores dispuestos mejorar su condición, cuando para hacerlo tienen que exponer sus ingresos. La seguridad económica, lamentablemente, se impone a la seguridad emocional.

Salario emocional

El salario emocional está compuesto por razones menos objetivas que el económico, pero muy reales: el clima organizacional, la imagen externa de la organización y lo significativo que sea el trabajo realizado son algunas de ellas. Recuerdo el caso de una organización muy discreta con la que trabajé. No invertía en publicidad, pues tenía un nicho de mercado relativamente cautivo. En determinado momento lanzamos con ellos una pequeña campaña de posicionamiento de marca por canales electrónicos y el mayor impacto de la misma fue a lo interno: sus colaboradores se motivaron a un punto tal al ver su marca desplegada ante sus relacionados que la campaña tuvo que ser extendida. Esto demuestra que el posicionamiento de marca es importante tanto por razones externas como por razones internas: influye en el salario emocional de los colaboradores.

En cuanto al significado del trabajo, los colaboradores desean saber cómo la misión de la organización contribuye con la comunidad, desean ver algo valioso más allá del patrimonio de sus accionistas.

Por otro lado, en organizaciones cuyo salario económico es muy alto con un clima laboral pésimo, se fomenta la competencia desleal y la avaricia, pues quienes no salen, solamente son retenidos por el dinero; siendo lo peor del mercado laboral. En cuanto al significado del trabajo, los colaboradores desean saber cómo la misión de la organización contribuye con la comunidad, desean ver algo valioso más allá del patrimonio de sus accionistas. Ya sea facilitando la comunicación (telefónica), extendiendo la expectativa de vida (un hospital) o desarrollando el carácter de las personas (una iglesia) la misión de una organización que tiene un salario emocional alto debe de ser significativa.

Salario intelectual

Los objetivos de desempeño de una organización se colocan principalmente para motivar al colaborador.

Cuando el trabajo deja de ser un reto para los colaboradores y se convierte en una rutina repetitiva y cansona, ellos comienzan a mirar la puerta. Aprender algo nuevo de forma regular en el trabajo hace que nos levantemos todos los días con expectativas renovadas. Siendo así, las organizaciones deberían crear oportunidades de aprendizaje de forma intencional y evitar la monotonía. (Las herramientas de software existen para automatizar el trabajo repetitivo y permitir que los colaboradores se concentren en las tareas analíticas, que sí son intelectualmente estimulantes.) Otra herramienta para aumentar la compensación intelectual son las metas y objetivos bien trazados. Me enseñó hace muchos años uno de los mejores gerentes con los que trabajé que los objetivos de desempeño de una organización se colocan principalmente para motivar al colaborador, pues al final del día, del mes o el trimestre todos queremos saber de forma objetiva qué tanto logramos con relación a lo que se espera de nosotros. Aprender algo nuevo todos los días y tener metas y objetivos alcanzables contribuyen al salario intelectual.

No hace falta mucha capacidad gerencial para poner otro cero en el cheque.

En suma, el salario económico es altamente importante, pero no suficiente. Una organización que busca la excelencia debe de ser creativa en su paquete de compensación, compensar económicamente con justicia pero pensar también en el salario emocional e intelectual. No hace falta mucha capacidad gerencial para poner otro cero en el cheque, pero lograr que el colaborador haga su trabajo con motivación y vea en su labor un reto intelectual sólo lo logran los mejores gerentes; y quien lo logre, tendrá los mejores recursos humanos del mercado laboral y la mejor disposición en ellos para impulsar su organización.

Desde la unidad de Canales Electrónicos de Invermedios trabajamos para que las organizaciones comiencen a valorar uno de sus activos que aunque tiene mucha importancia, regularmente se pasa por alto: los activos digitales. Pensamos que así como es costoso desarrollar una infraestructura física y al momento de hacerlo se planifica y presupuesta, lo mismo debe de hacerse con su infraestructura de TI: aplicaciones, sitios web, piezas multimedia, dominios, contenidos y hasta con las estrategias. Sucede, que por tratarse de un activo intangible —virtual— no se le presta la debida atención, pero en algunos casos se puede llegar a gastar más en activos digitales que en propiedad, planta y equipo. Es común encontrar organizaciones invirtiendo muchos recursos de su presupuesto en desarrollar activos que nunca llegan a aprovechar por razones tan superficiales como el gusto o la apreciación estética del gerente de turno. Rediseñar páginas por capricho y no por razones funcionales, prácticas o estratégicas, es el día a día, lamentablemente.

Un proyecto / Un capricho

Más que un nuevo activo digital, esa organización lo que necesita es aprovechar el que tiene ahora mismo, y si no valoran el que tienen, tampoco valorarán el que le desarrollemos nosotros.

En días pasados un cliente nos solicitó una propuesta para el rediseño de un sitio web, y cuando indagué en la razón del cambio me dijo que el color no le parecía adecuado. (Que un color sea adecuado o no poco depende del gusto particular de una persona, pues nuestra respuesta emocional a los colores depende de asuntos tan variados y subjetivos que es imposible que dos personas lleguen a un acuerdo en base a sus preferencias.) Ya que se trata de una multinacional y la línea gráfica actual del sitio —sitio que no desarrollamos nosotros pero que está bien desarrollado— cumple con el lineamiento de la marca intenté persuadirle de invertir esos recursos en otras áreas, pero me dijo que esto tenía prioridad. La realidad es que el color era una excusa, pues también deseaba cambiar toda la estructura y la navegación. Siendo así, desestimamos el proyecto, pues más que un nuevo activo digital, esa organización lo que necesita es aprovechar el que tiene ahora mismo, y si no valoran el que tienen, tampoco valorarán el que le desarrollemos nosotros.

Para una empresa como la nuestra, que su negocio principal no es el desarrollo web, sino más bien la consultoría, un proyecto no es importante solamente por el dinero que pueda representar, sino más bien por el resultado que el mismo pueda producir. Si el proyecto realmente produce el resultado esperado el cliente llena su expectativa y nosotros ganamos posicionamiento, y dinero también. Cuando la razón que tiene un cliente que solicita el proyecto es solamente un capricho y la razón que tiene el proveedor que lo toma es solamente el dinero, lo más probable es que fracase.

En algunos casos, desarrollar una infraestructura virtual (su arquitectura, su estructura, su contenido, su diseño) es tan costoso como hacerlo físicamente en block, varilla y cemento; y así como nadie destruye las instalaciones físicas de una empresa porque no le gusta el color o el estilo, sino que espera hasta que la misma tenga su pleno aprovechamiento y luego la cambia, nadie debería destruir un sitio web bien hecho porque no le guste el color, sin importar que lo haya desarrollado el gerente anterior o la competencia del proveedor de turno.

En Invermedios implementamos nuestra solución de Software para Inventario y Facturación (Probos) desde una perspectiva sistémica, esto es, que no vemos el software como un fin en sí mismo, sino como una herramienta que se integra a un sistema mucho más grande. Este enfoque es muy distinto al enfoque del tradicional vendedor de software que presentaba su herramienta —al momento de venderla— como la panacea que resolvería todas las debilidades organizacionales y al momento de implementarla dejaba más preguntas que respuestas. Nosotros, de entrada, no pretendemos resolver todos los problemas, sino solamente dos o tres, y con un alcance limitado. Nuestro paradigma es que el buen software no es aquel que lo abarca todo, sino, aquel que resuelve puntualmente algunas necesidades y deja lo demás en manos del usuario. Probos puede ser una escalera que ayude al usuario a llegar más alto o una rueda que le ayude a llegar más rápido o más lejos, pero nuestro sofware nunca llega ni muy alto ni muy lejos sin un buen usuario al lado.

Herramientas para la gente

El objetivo más común que tienen las organizaciones que se acercan a nosotros buscando automatización es hacer algo sin el usuario, pero tal cosa no es posible.

¡Precisamente aquí es que está la paradoja! El objetivo más común que tienen las organizaciones que se acercan a nosotros buscando automatización es hacer algo sin el usuario, pero tal cosa no es posible. Podemos establecer controles para conducir la estructura de la organización (usuarios) a través un procedimiento; podemos automatizar el trabajo manual y repetitivo para que el usuario dedique su tiempo, esfuerzo y atención al trabajo analítico, pero de poco sirve el mejor software cuando falta el usuario. El principal componente de las organizaciones es la gente, y sin el involucramiento de la gente el software es sólo un ladrillo. En mi experiencia, la necesidad más urgente que tiene la mayoría de las organizaciones no es mejores herramientas de software, sino, mejores usuarios; y más que mejores usuarios, mejores gerentes, gerentes que quieran generar resultados con las personas y no con las maquinas. Me da mucha satisfacción decir que en Invermedios desarrollamos herramientas para hacer más eficiente el trabajo de la gente.

Descripción de posiciones

Intencionalmente utilizo la palabra posición y no puesto, porque la primera tiene una connotación más dinámica y funcional. Cuando se habla de puesto la gente comúnmente piensa en algo estático, regularmente en un escritorio y un sillón.

En las empresas no familiares también se dan estos casos, pero no tan abiertamente, pues los cambios se calculan más, principalmente porque los empleados tienden a mostrarse más reacios al cambio y se aferran mucho más a la trayectoria en el puesto, cumpliendo el dañino axioma de «yo soy mi puesto». Aquí el problema estructural más común no es la flexibilidad mal administrada que describí anteriormente, sino una débil descripción de posiciones, pues entienden que las funciones y responsabilidades son inherentes a la posición y todo el mundo las conoce, cosa que no siempre es verdad. Me decía un gerente en días pasados que no le gustan las descripciones de puesto, pues limitan el trabajo y los empleados las utilizan como excusa para no realizar aquello que no se puso por escrito, algo totalmente desatinado que sólo contribuye a aumentar la centralización (dependencia del superior). El principio general es que la estructura no se diseña para limitar el trabajo, sino para establecer un marco y unos parámetros saludables con el objetivo de estimular la iniciativa.

Un equipo pequeño

Una excusa que regularmente ponen las empresas pequeñas y medianas para no documentar formalmente sus estructuras es que no disponen de los recursos necesarios para llenarla, que regularmente un grupo pequeño de personas desarrollan todas las funciones, que las responsabilidades ya están implícitas y que el esfuerzo de formalizar las posiciones no vale la pena. Sin embargo, a pesar de que sea una microempresa, es necesario que se documente la estructura de la misma para que el pequeño equipo que la gestiona —puede ser una única persona— entienda la naturaleza de sus múltiples funciones y sus responsabilidades. Uno de nuestros clientes nos comentó que en sus inicios no disponía de mucho personal, por lo que tenía él mismo que jugar más de una base en su pequeño negocio, pero desarrolló la capacidad de jugar más de un rol a la vez como se hace con algunos papeles en el teatro: cuando tenía puesto un mandril era cocinero, cuando llevaba puesto un sombrerito era cajero y disponía de un escritorito especial; cuando se sentaba para manejar los procesos administrativos entonces era el gerente. Hoy es una empresa con más de dos mil empleados y sin lugar a dudas tener una clara definición de su estructura desde el primer momento ha sido una de las herramientas que les ha permitido llegar a donde están hoy.

Respetar la estructura

En las empresas familiares tener una estructura estable y respetarla es doblemente importante, pues por el componente familiar las fronteras naturales tienden a diluirse, afectando negativamente aquellos miembros del equipo que no sean parte de la familia. Ya sea con la intención de que conozca toda la organización, porque el equipo sea pequeño o por cualquier otra razón, es importante que todo movimiento en la estructura se comunique y que la persona que asuma una nueva posición reciba también una descripción de la misma en la que se establezca claramente su alcance y responsabilidad, pues en la práctica, la estructura es la primera de las patas que sostienen los sistemas de una organización, sin una estructura clara, es imposible definir procedimientos y controles —las siguientes dos patas— y se torna imposible cualquier esfuerzo de automatización. Muchas organizaciones intentan resolver con tecnología problemas estructurales y lo único que consiguen es aumentar exponencialmente el volumen y la complejidad de sus problemas. Una solución de automatización (software) puede simplificar la estructura o hasta en algunos casos resumirla, pero nunca la anula.