Institut Àgora

Micropobles

noreply@blogger.com (Antoni Biarnes) — Tue, 03 Mar 2020 22:12:00 +0000

(article publicat al diari Regió7 el 28/2/20)

S'entén per «micropoble» un municipi amb menys de 500 habitants. A Catalunya en tenim 336 (el 35% del total), 33 dels quals no arriben als 100 veïns. Són, a més, diversos entre si, per extensió, orografia o renda; molts d'ells, però, tenen una mitjana d'edat de la seva gent elevada.

És evident que la migradesa de població (que, a més, sovint està distribuïda en diversos nuclis o vivint de forma dispersa) explica moltes de les seves problemàtiques, però ens equivocaríem si penséssim que els micropobles són un anacronisme o que els seus reptes només concerneixen aquells que hi viuen. En primer lloc, els micropobles són l'expressió de gent arrelada al territori que vol seguir-hi vivint i fer-ho amb normalitat; sense ells, Catalunya seria senzillament una altra cosa.

D'altra banda, la sort dels micropobles ens interessa a tots, perquè malgrat que només apleguen l'1% dels catalans, els seus termes municipals sumen el 33% del territori del Principat. És a dir, tenen cura d'una tercera part del país, en benefici de tots (perquè sabem que un territori descuidat és font de problemes).

En canvi, són raquítics els recursos de què disposen aquests pobles per atendre els seus habitants i per fer l'esmentada funció de gestió del territori i del ric patrimoni cultural que també atresoren. Si hi afegim que la vida en aquestes viles no acostuma a ser fàcil –perquè la falta de massa crítica impedeix gaudir de molts serveis, infraestructures i equipaments–, aleshores entendrem que una amenaça plana sobre el demà dels micropobles. La demografia reflecteix aquesta incertesa de futur: l'Idescat preveu que d'aquí al 2033, 6 de cada 10 municipis de menys de 500 habitants hauran perdut població –per contra, gairebé tots els municipis de més de 5.000 habitants n'hauran gua-nyat.

Així doncs, si realment volem fer efectiva la igualtat d'oportunitats per a tots els catalans, visquin on visquin, i si no oblidem que necessitem que hi hagi gent al territori que el vetlli, aleshores haurem de disposar de polítiques de reequilibri territorial que ajudin els micropobles a tirar endavant.

Polítiques que assegurin l'accessibilitat a aquests pobles, i un servei de transport públic o compartit que els connecti a una ciutat de referència. També és vital que hi arribin les telecomunicacions i que hi estiguin garantits els serveis mèdics i l'atenció a la gent gran (cal tenir en compte que el 29,8% dels habitants dels micropobles tindran més de 65 anys el 2033 ). Igualment, cal fer un esforç per preservar les escoles allà on hi hagi un mínim d'infants (sense escola, les famílies se'n van) i facilitar que els joves s'hi puguin guanyar la vida.

Tot això requereix diners addicionals i normatives adaptades a les especificitats dels micropobles, a més de l'ajut dels consells comarcals –imprescindibles per a donar-los suport tècnic i proveir aquells serveis públics que els ajuntaments més petits no poden prestar per si mateixos.

Govern i administració catalanes: necessiten millorar

noreply@blogger.com (Antoni Biarnes) — Tue, 04 Feb 2020 18:46:00 +0000

La darrera enquesta del Centre d’Estudis d’Opinió de la Generalitat sobre valoració de polítiques públiques i de l’acció del Govern és un toc d’atenció vers els nostres dirigents. Segons ella, el 61,6% dels enquestats creuen que l’executiu català no sap com resoldre els problemes del país (un percentatge que ha anat creixent des del 42,3% del 2011), alhora que els que pensen que el Govern solucionarà els problemes del país es queden en el 30,6%, i només l’1,6% opina que ja ho està fent. A més, el primer problema als ulls dels ciutadans (36,8%) passa a ser la insatisfacció amb la política i els polítics, seguit de les relacions Catalunya-Espanya (30,9%). L’atur i la precarietat laboral només ocupen el tercer lloc en les preocupacions de la gent (23,3%) quan fa un any eren el problema més important. Finalment, els catalans mostren poca confiança en el govern de la Generalitat (4,51 en una escala de 0 a 10 punts -3,5 en el cas del govern central-) i en suspenen la gestió, que obté un 4,65 de mitjana (el pitjor valor des del 2011). Cal aclarir que, malgrat que la majoria d’enquestats puntuen aquesta gestió amb més d’un 5 de nota; el que passa és que els que l’aproven ho fan amb puntuacions baixes, i els que suspenen són força crítics, quelcom que fa que la mitjana final resultant sigui un suspens.

A l’altra cara de la moneda, però, en l’enquesta també trobem que la imatge que els catalans tenen de la forma en què funciona l’Administració pública de la Generalitat és positiva o molt positiva (54,5%), contra un 29,8% que la té negativa o molt negativa (en el cas de l’administració de l’Estat, les xifres són del 35,4% i del 48,7%, respectivament). I es creu majoritàriament que l’Administració de la Generalitat presta serveis de qualitat (53% d’enquestats totalment o més aviat d’acord amb aquesta afirmació, contra un 35,1% totalment o més aviat en desacord).

Fins aquí les dades. Fem-ne ara una interpretació. Darrera de la tendència que es constata al descontentament hi pot haver diferents factors, generals uns, locals altres. Comencem pels primers. D’una banda, tenim la impotència que demostren els governs d’arreu davant dels grans reptes de l’època (de la disrupció tecnològica -i els seus efectes en el món del treball, socials i polítics- al canvi climàtic, passant per les migracions o l’envelliment), que es caracteritzen per tenir un caire global (que no entén de fronteres i requeriria una major coordinació i cooperació internacional) i una alta complexitat (per entendre’ns: són problemes que no s’arreglen amb una partida pressupostària més o una nova llei o reglament). D’altre cantó, hi ha també la renúncia de tots els governs a dotar-se d’eines efectives amb què fer front als interessos de les grans corporacions i les elits transnacionals, i la mandra o la por a l’hora d’entomar reformes que poden resultar conflictives.

Pel que fa als factors ‘locals’, tenim tant el nostre context polític particular (el procés, la repressió, la polarització…) com la irrupció en escena d’unes noves generacions més exigents -afortunadament.

En tot cas, si la desafecció popular davant dels nostres líders polítics i la seva feina continua creixent, el futur es presenta complicat. Té solució, però, aquesta malaltia? Segur que una cosa que s’hi pot fer és donar altra vegada la importància deguda a la (bona) gestió i a la cura de les coses del dia a dia, que no és contradictori amb les reivindicacions i negociacions dels temes polítics de fons. De fet, la majoria dels enquestats pel CEO prioritzen que el Govern “resolgui el problema polític entre Catalunya i Espanya”(54,8%), davant del 37,5% que prefereixen que “gestioni els serveis públics que són competència seva” primer de tot. Hi ha un clam, doncs, per una millor gestió i per una millor política, que en realitat són qüestions interconnectades.

És possible, satisfer aquest clam? I tant. Heus ací quatre temes clau per a una millora de la gestió: digitalització completa de l’administració i automatització dels seus processos (quelcom que ja han aconseguit països com Estònia); ús intens de l’avaluació (de tot tipus: de necessitats, de disseny, d’implementació, d’eficiència, d’impacte…) per a la millora de les polítiques; aposta per la direcció pública (gestors professionalitzats i amb autonomia per a fer la seva feina); i bastir una administració i un govern intel·ligents (que treuen profit del Big data i de la intel·ligència artificial, i que formen i reconeixen el talent dels seus professionals). I quatre temes clau, també, per a una millora de la política: elecció directa dels representants polítics (començant pels diputats, sense perdre pel camí la necessària proporcionalitat: model electoral alemany) per a responsabilitzar-los davant dels seus electors; substitució del folklorisme participatiu per una autèntica governança compartida (implicació i corresponsabilització continuada dels sectors privat i no lucratius en el disseny, posada en pràctica i avaluació de les polítiques i serveis públics); actitud de valentia i creativitat de les autoritats (sense por a innovar ni a fer les reformes necessàries); i treball en xarxa entre administracions i governs (col·laboració lleial entre nivells de govern i entre ens d’igual natura, posant el ciutadà al centre).

És cert que en alguns d’aquests terrenys i en altres també crítics, s’està fent bona feina des de la Secretaria d’Administració i Funció Pública i des de la Direcció General d’Administració Digital de la Generalitat -per posar dos exemples-. Però el risc és no anar prou enllà ni prou ràpid; el repte és, precisament, com estendre, accelerar i consolidar les transformacions que s’estan empenyent.

A tot això, no es poden ignorar ni les resistències internes amb què es troben els intents en curs ni el fet que, en el context polític actual, allò urgent (que pot ser alhora important) passa per davant d’allò important (que cada cop esdevé més urgent), per la qual cosa no és fàcil portar endavant una tal agenda de canvi. Però hem d’assumir que l’anormalitat és la nova normalitat i que està destinada a perllongar-se molt de temps. Per tant, o aprenem a avançar malgrat tots els “malgrats” i condicionants, o la història ens passarà per sobre. En aquest sentit, resulta imprescindible un gran Pacte de País per a una nova Administració, que ha d’incloure tant un consens entre les forces polítiques (al capdavall, la millora de la gestió pública interessa a tothom) com la corresponsabilització de la societat civil (amb plataformes com el FERA que hi poden fer aportacions rellevants).

La moda dels Pressupostos Participatius

noreply@blogger.com (Antoni Biarnes) — Sat, 30 Nov 2019 09:23:00 +0000

LA MODA DELS PRESSUPOSTOS PARTICIPATIUS (article publicat a Regió7 el 29/11/2019)

Als darrers anys han proliferat als nostres municipis experiències de pressupostos participatius (P.P.). Se suposa que són una manera de empoderar els ciutadans i d’acostar la presa de decisions als veïns. Però realment és així? Val la pena el temps, diners i atenció que es destina a unes tals iniciatives?

D’una banda, usualment en els P.P. hi pren part només una petita part de la població, i els diners que es destinen a aquesta finalitat són sempre quantitats menudes del pressupost municipal: 1,8€ per habitant a Berga (0,12% del pressupost), 2,6€ a Manresa, 5,6€ a Solsona, 8,3€ a La Seu d’Urgell, 31€ a Avià, 55,7€ a Rajadell…. Això amb prou feines permet tirar endavant dos o tres projectes modestos. Vist així, els pressupostos participatius serien més simbòlics que altra cosa. Els més descreguts podrien afirmar fins i tot que es tracta que la gent s’acontenti amb les engrunes i s’oblidi (o no qüestioni) allò que es fa amb el gruix dels recursos municipals.

Però al mateix temps els pressupostos participatius presenten unes quantes virtuds. En primer lloc, ajuden a sensibilitzar la gent sobre el cost d’oportunitat que té tota actuació pública: quan els recursos són limitats i les necessitats i peticions infinites, optar per una cosa implica deixar-ne aparcades altres. En segon lloc, els P.P. són una escola de participació: hom hi aprèn habilitats claus per al ple exercici de la ciutadania, com les de proposar, debatre, reflexionar, comunicar, negociar…. Finalment, els P.P. desvetllen entre alguns el gust per participar i una disposició a implicar-se. Precisament, els pressupostos participatius haurien de ser una porta d’entrada a la participació política més enllà dels “polítics”, i un assaig per a plantejar-se després altres projectes d’obertura de les institucions i de noves maneres de fer política i de governança.

En tot cas, també hem de tenir en compte que els ciutadans -que menen vides complicades- no tenen ni temps ni ganes d’informar-se i d’opinar sobre tot. Per aquest motiu, en societats d’una certa grandària, el govern representatiu -per delegació- és imprescindible i no seria realista intentar substituir-lo en tot per una democràcia directa. En canvi, sí seria desitjable que els governs -i sobretot els més propers: els locals- fossin sempre sensibles a les demandes i preferències dels seus veïns, que els escoltessin més, i que els involucressin regularment en aquells assumptes que els concerneixen de prop o que els interessen especialment. Aquesta actitud hauria d’amarar tota l’actuació de les administracions públiques, i no limitar-se al moment i als contorns reduïts d’uns pressupostos participatius. Perquè si fan falta uns P.P. per a què certs temes arribin a la taula dels governs, és que alguna cosa bàsica falla.

En conclusió, els P.P. no són cap remei màgic i seria una llàstima concebre’ls com un bolet aïllat que comença i acaba en si mateix. Per contra, si els seus impulsors se’ls prenen seriosament (que vol dir que hi destinen partides pressupostàries importants, gestionen bé els processos i -quelcom essencial- porten a la pràctica les actuacions que la gent escull), llavors els pressupostos participatius poden contibuir a lluitar contra la desafecció democràtica, i poden modelar uns ajuntaments i governs més receptius, més inclusius i amb millors procediments de presa de decisions.

Això va de Convivència

noreply@blogger.com (Antoni Biarnes) — Sun, 04 Aug 2019 13:30:00 +0000

Un tema va sobressortir en la campanya per les municipals del passat mes de maig: el de la convivència. I va sobresortir malgrat que els polìtics en varen parlar relativament poc, i que tampoc varen dedicar-hi gaire propostes (després veurem el per què). No. Si va destacar va ser perquè els ciutadans, quan es varen adreçar als candidats, varen destacar aquest assumpte una i altra vegada (de la mateixa manera que n’han vingut parlant durant els darrers anys al bar entre amics, a la feina amb els companys de treball, i a les sobretaules familiars). En efecte, les qüestions relatives a la inseguretat, a l’incivisme, a la dificultat de conciliar interessos entre els uns i els altres, a la pèrdua de l’amabilitat i la consideració en el tracte amb els demés…. varen predominar sobre les reivindicacions puntuals per aquest o aquell servei i sobre les queixes pels forats a la via pública o per la falta d’agilitat administrativa. I en totes les converses, la conclusió era sempre la mateixa: a les ciutats, cada cop és més difícil conviure.

Per què ha passat això? Per tres grans motius. En primer lloc, perquè les nostres societats cada cop són més diverses (no només quant a nacionalitats i cultures, sinó sobretot quant a estils de vida, valors i preferències), i això, que pot ser un factor d’enriquiment, també pot ser font d’innombrables problemes si no se sap gestionar. En segon lloc, perquè la desigualtat ha crescut al si de les nostres comunitats, amb el progressiu afebliment i aprimament de la classe mitjana, quelcom que està portant a una major polarització social i a la contraposició entre la ràbia i el sentiment d’impotència dels uns (aquells que se senten exclosos) i la por dels altres (els encara ‘afortunats’). Finalment, tothom comparteix avui un profund desconcert davant d’un futur que sabem que serà diferent i que temem que serà pitjor. Les tres coses juntes, més l’estrés i la competitivitat que ho impregnen tot, fan que la gent tendeixi a tancar-se en si mateixa i en els seus cercles primaris, a desconfiar de l’altre, i a ser menys tolerant i menys altruista.

Però si és tan important, tot això, per què els polítics en varen parlat tan poc? Fàcil: perquè no en tenen la solució. Aquesta mena de problemes no s'arreglen amb una partida presupuestaria més o amb una nova ordenança, ni tan sols amb més policies i agents cívics als carrers (eines totes elles, però, que faran falta). És més complicat que no pas això. De fet, la bona i la mala notícia és que sense la implicació de la gent, no hi ha res a fer. En conseqüència, hem d'aprendre a respectar-nos i a empatitzar amb els que ens envolten; hem de deixar de considerar el civisme un tema secundari i donar-li la transcendència que té; hem d’entendre que la sensació de seguretat és el requisit previ de la cohesió social, i que la solidaritat mútua n’és el complement indispensable; hem d’estar disposats a pactar i a pensar en el mig termini (no es pot tenir tot ni tot ja). O això, o el caos.

Desapareixerà la democràcia?

noreply@blogger.com (Antoni Biarnes) — Sun, 20 Jan 2019 17:36:00 +0000

Segons Freedom House i l'Enquesta Mundial de Valors, creix el descontentament cap als sistemes democràtics, aquí i arreu, en especial entre els joves. Pel seu cantó, Yasha Mounk fa notar que la democràcia liberal està amenaçada tant per la democràcia iliberal (caracteritzada per la falta de respecte per les institucions independents, l'estat de dret i els drets individuals) com pel liberalisme no democràtic (que pot seguir els procediments i respectar més o menys els drets, però on l'elit es resisteix a perdre poder), per no parlar dels règims totalitaris que presumeixen d'eficàcia.

Haurem, doncs, de triar entre democràcia sense drets, o drets sense democràcia? O pitjor: haurem d'acabar renunciant a ambdues coses? Per poder respondre, primer cal entendre per què ens trobem així. Després de la Segona Guerra Mundial, hi va haver un llarg període d'estabilitat i pau gràcies al fet que la majoria dels ciutadans van gaudir d'un ràpid i important increment del seu nivell de vida; a què les societats eren bastant homogènies; i a què els mitjans de comunicació estaven en poques mans (cosa que limitava la distribució d'idees extremes). La democràcia liberal va contribuir a fer possible aquest èxit, i alhora se'n va beneficiar –perquè la va legitimar.

Ara, però, les condicions generals han canviat. Fa temps que el nivell de vida de la gent està estancat i hi ha por respecte al demà: la gent gran pateix pel futur de fills i nets; els adults temen perdre la feina o que empitjori; i els joves comproven que el discurs de l'«esforça't i tot anirà bé» ja no és vàlid. A més, la societat s'ha fet diversa (tant en qüestió de races i cultures, com de maneres de viure i valors). D'altra banda, Internet i les xarxes socials han democratitzat la comunicació, de manera que avui qualsevol –també els inconformistes i els radicals– pot compartir ràpidament informació, fake news i opinions amb milers de persones, així com organitzar-se políticament amb més facilitat. Finalment, la política s'ha fet molt complexa i inintel·ligible (i, com explica Innerarity, una opinió pública que no entengui la política i que no sigui capaç de jutjar-la pot ser fàcilment instrumentalitzada o prendre decisions errònies).

En aquesta situació, la gent se sent més lluny que mai dels polítics –desprestigiats per la corrupció, la servitud als grans interessos i la incapacitat de solucionar els problemes–, i el malestar l'aprofiten les forces antisistema i els populistes. Però no ens confonguem: aquests darrers són el símptoma, no pas la malaltia, i el seu ascens representa un avís i una oportunitat de redreçar el rumb a temps. Sabrem fer-ho?

Per salvar el sistema, caldria replantejar-lo a fons, tant el model i les polítiques econòmiques (per tal que es pogués seguir creixent però alhora els beneficis fossin més ben repartits) com el model polític (per recuperar el suport a la democràcia i la confiança en els electes). En resum, hauríem de ser capaços d'oferir una expectativa de futur i un relat compartit. A més, caldria enfortir les competències polítiques i cíviques dels ciutadans, i les capacitats de gestió i morals dels governants. Sense tot això, no podem donar per suposat que la democràcia liberal se'n sortirà.

Es la demografia, estúpids!

noreply@blogger.com (Antoni Biarnes) — Tue, 01 Jan 2019 11:10:00 +0000

(PUBLICAT A REGIO7 EL 30/11/2018)

Entre els diferents factors que marquen el present i condicionen el futur dels territoris, un de crític que cal anar seguint, analitzant i gestionant és la demografia: quants serem i com serem té implicacions profundes en tots els ordres de la vida. És fàcil d'entendre: si en una determinada zona no hi ha prou habitants, minven les possibilitats que allí es disposi de serveis, equipaments i oportunitats suficients i de qualitat; de la mateixa manera, si hi ha un excés de població, la qualitat de vida se'n pot ressentir.

La massa crítica humana, doncs, és fonamental per al progrés dels territoris, i en aquest sentit hem de constatar que a les comarques centrals de Catalunya tenim més problemes de despoblament (especialment en els petits municipis), de feblesa demogràfica (els nostres 400.000 habitants representen poc més del 5% de Catalunya i, per tant, el seu pes en el conjunt del país és molt limitat) i de desequilibri (el 84% dels municipis del nostre àmbit territorial tenen menys de 5.000 habitants -la majoria estan per sota dels 1.000 residents-, mentre que només 9 municipis sobrepassen el llindar de les 10.000 persones), que no pas de saturació. Això fa que una part substancial de la nostra població depengui de les infraestructures viàries i de telecomunicacions i eventualment del transport públic per tenir accés a serveis i oportunitats bàsiques. Cal no oblidar-ho.

Continuarà essent així en el futur a curt i mitjà termini? Les previsions de l'Idescat apuntaven que podríem sobrepassar els 414.000 habitants el 2026. Posteriorment, es continuaria creixent de forma moderada fins al 2040, i a partir de llavors els increments demogràfics s'anirien alentint.

Val a dir que tots aquests creixements es basaran no pas en la diferència entre naixements i defuncions (que es preveu negativa, ateses les nostres baixes taxes de fecunditat), sinó en els immigrants que rebrem –sobretot de l'estranger. I és que fins a mitjan segle s'espera un boom demogràfic en molts països en desenvolupament, especialment a l'Àfrica, que el 2050 haurà duplicat la seva població i arribarà als 2.300 milions de persones -la majoria, joves. Si hi afegim que l'Àfrica econòmicament continuarà essent el continent més endarrerit, i que hi preval el mal govern (corrupció, autoritarisme, estats fallits...), queda clar que s'incrementarà significativament la pressió migratòria cap a Europa. I vista la poca eficàcia que la Unió Europea està demostrant en la seva capacitat d'endreçar i gestionar els fluxos migratoris, cal concloure que els països europeus (i Catalunya destacadament, en tant que país pròsper i geogràficament proper) experimentaran l'arribada de grans contingents de nova població que alteraran els seus equilibris i tindran efectes –bons i dolents– en l'economia, la política, la cultura i la societat.

En tot cas i resumint: a les comarques centrals catalanes, en els propers anys serem més (però no gaires més), més diversos i potser més desiguals (pobles/ciutats).

(PUBLICAT A REGIO7 EL 12/12/2018)

Dèiem en l'article precedent que en un futur a mitjà termini, demogràficament, a les comarques centrals de Catalunya seríem més (però no gaires més), més diversos, i -si no érem capaços d'evitar-ho- més desiguals. Però una de les coses que més caracteritzaran els habitants de les nostres comarques en les properes dècades és que seran més vells.

Res de nou: ara ja som força més vells que no pas érem al 1981. En aquella data, les persones de menys de 16 anys representaven el 24,4% de la població (però al 2017 havien baixat fins al 17,1%), mentre que la gent de més de 64 anys eren el 12,2% del total (en canvi, al 2017 el % havien pujat fins al 19,5%). O sigui, que en el curs dels darrers trenta-cinc anys, el segment dels més joves –que abans doblava el dels més vells– s'ha aprimat fins a quedar 2,4 punts per sota d'aquells. La gent gran ha crescut tant en nombres absoluts com en percentatge gràcies a l'allargament de l'esperança de vida, que, a més, no s'aturarà: a Catalunya, alguns càlculs situen l'esperança de vida de les dones al 2050 en 95 anys, i una mica menys per als homes.

De resultes de tot això, al 2041, a Catalunya, les persones de més de 64 anys arribaran a ser el 28,3% del total, i al 2051 seran el 30,8%. Al mateix temps, la gent de més de 84 anys representaran respectivament el 18,6% i el 22,1% d'aquelles cohorts de més edat. I a la Catalunya Central això serà encara més accentuat: Manresa ja és actualment la ciutat catalana de més de 50.000 habitants amb la població més sobreenvellida.

Evidentment, aquest canvi demogràfic comportarà moltes conseqüències. D'entrada, si cada cop hi ha menys joves i més gent gran, això també vol dir menys gent treballant, quelcom que, si no es compensa –amb més robots, amb més immigració i/o amb nous sistemes laborals i fiscals– tindrà importants efectes sobre la sostenibilitat de les pensions, i sobre la capacitat productiva i de consum general (que es reduiran).

Alhora, hi haurà una despesa sanitària i social més alta (ambdues es correlacionen positivament amb l'edat). A més, pot donar-se un canvi de les preferències i humors de la societat (es pot discutir si això necessàriament significa un viratge cap a posicions culturals i polítiques més conservadores o no), i també pot haver-hi un menys dinamisme com a societat (suposant que el dinamisme sigui superior entre la joventut i les edats mitjanes que en les cohorts més velles). Per contra, tal vegada ens convertim en una societat més pacífica –menys agressiva.

Així les coses, fruit de tot plegat es poden plantejar tensions socials i conflictes intergeneracionals.

Davant d'aquest panorama, què hem de fer? D'entrada, reflexionar i preparar-nos per al futur que ve, prevenint els problemes i aprofitant-ne les coses bones que també se'n poden derivar. I d'altra banda, cal atreure i retenir el jovent al territori (amb feines de qualitat); suport a les famílies (tant perquè puguin tenir els fills que realment volen tenir –ara no és així– com per poder cuidar les persones dependents); i anar adaptant les ciutats als nous perfils de veïns que tindran.

Ajuntaments: Gerents versus Secretaris

noreply@blogger.com (Antoni Biarnes) — Sat, 03 Mar 2018 20:06:00 +0000

Va passar durant una jornada celebrada recentment, i no és una cosa infreqüent en absolut. Quatre alcaldes de poblacions de diferent grandària estaven debatent sobre temes diversos quan un d'ells va començar a lamentar-se de les traves que li posava el seu secretari municipal. Aviat els altres tres ponents es van sumar a la queixa-denúncia: també ells coincidien a assenyalar els secretaris municipals com un dels principals "problemes" amb què havien de bregar quotidianament. Estic convençut que moltíssims altres edils s'identificarien amb aquesta sensació que els habilitats nacionals (incloent a interventors i tresorers) són més una molèstia que una ajuda i que, d'un temps ençà, entre modificacions legals i el sorgiment d'un clima generalitzat que situa la política sota sospita, el control preventiu que exerceixen aquests funcionaris s'ha intensificat, amb els consegüents retards en el progrés dels expedients i la sensació que cada vegada resulta més difícil portar a la pràctica el programa electoral i aconseguir els objectius polítics fixats.

No obstant això, el cert és que els secretaris simplement compleixen amb les seves funcions, que aquestes són necessàries, i que la legislació els ve imposada, de manera que no pot fer-se'ls responsables dels mals d'un sistema burocratitzat i recelós de l'actuació dels electes. A partir d'aquí, hi ha secretaris més cooperatius (que suggereixen alternatives, a més de dir "No") i d'altres que en són menys; n'hi ha donats a l'expansió (envaint esferes d'actuació que no els corresponen, o de les que ningú més s'ocupa) i d'altres que es neguen a fer res que sobrepassi el donar fe pública i l'assessorament legal; n'hi ha de més treballadors, i altres que no ho són tant ... Com a tot arreu.

En tot cas, els alcaldes han de saber que hi ha una solució al "problema" dels habilitats. En efecte, aquells ajuntaments que compten amb un gerent professional al capdavant de l'organització municipal (i, eventualment, amb gerents sectorials) estan en millors condicions de propiciar un diàleg productiu entre legalitat i gestió. El gerent és capaç de comprendre i analitzar les preocupacions i objeccions dels secretaris i treballar amb ells per trobar camins que permetin sobrepassar els obstacles, així com pot proposar alternatives d'acció, o simplement argumentar i defensar les vies escollides quan no coincideixen amb l'apreciació del secretari o del tècnic de torn.

Òbviament, la gerencialització dels Ajuntaments (que res té a veure amb suposades "privatitzacions") té molts altres avantatges, a part d'aquest: dóna un impuls a l'estratègia i a la planficació corporativa, afavoreix que se centri l'acció municipal en el ciutadà, aconsegueix una major eficiència en els serveis prestats, implica fer una veritable gestió dels professionals de l'organització, promou un ús intel·ligent de la tecnologia, millora la presa de decisions ... però això ja seria el tema d'un altre article.

En resum, un bon gerent (amb la formació i l'experiència necessària) és tan imprescindible com un secretari municipal a l'hora de dirigir organitzacions que, per pressupost i nombre de treballadors, no té sentit que segueixin gestionades de forma amateur.

Un fantasma recorre Europa (i el món): el deute

noreply@blogger.com (Antoni Biarnes) — Thu, 25 Jan 2018 19:26:00 +0000

Benjamí Franklin va dir: "Val més anar-se'n a dormir sense sopar que aixecar-se amb deutes". Si ressucités avui dia, l'home s'esveraria molt, i amb raó. Fa poc s’ha fet pública la darrera dada disponible sobre el deute que ara mateix deu tenir el món: 193 bilions d’euros (32.153.000.000.000.000 de les antigues pessetes). L’espectacular número és el resultat de sumar allò que deuen les administracions públiques, les empreses i les famílies (les llars). Per a què ens fem una idea del que aquesta quantitat representa, vindria a ser més de 3 vegades el PIB mundial; és a dir, caldria dedicar tota la producció del món durant 3 anys per a poder pagar el deute acumulat (4 anys, en el cas de l’eurozona). És la segona xifra més alta mai assolida pel deute en la història de la Humanitat –el rècord mundial s’havia assolit l’any anterior.

Val a dir que endeutar-se no és ni bo ni dolent en si mateix. Depèn de per a què es facin servir els diners manllevats, i de la capacitat (present i futura) que es tingui per a retornar-los. Si, per exemple, es destina el capital obtingut a fer inversions productives (infraestructures, maquinàries, educació...) i els ingressos de què es disposa són estables o van en línia ascendent, endeutar-se pot ser bo i convenient, i pot permetre millorar les coses avui i facilitar el creixement demà. Si, per contra, es destinen els préstecs a despeses supèrflues i es fa sense capacitat financera duradera, és a dir, si ens dediquem a comprar coses que no necessitem i que no ens podem permetre, hom pot crear-se seriosos problemes, i de rebot crear-ne per als que l’envolten –tot i la momentània bonança econòmica que l’inicial increment de la despesa pugui propiciar.

En tot cas, l’alt volum del deute avui existent, més la perspectiva de pujades dels tipus d’interès els propers anys, han començat a generar nerviosisme. La preocupació està fonamentada: si en el futur comencessin a encadenar-se impagaments del servei del deute, la depressió econòmica podria engolir-nos a tots.

A tot això, no s’ha d’oblidar que endeutar-se té sempre un cost d’oportunitat: l’esforç que caldrà fer per pagar el principal més els interessos s’hauria pogut esmerçar en causes alternatives. A més, el deute fa entrar en joc un conflicte intergeneracional: endeutar-se suposa que la generació actual rep uns beneficis, mentre que la factura la pagarà les generacions futures. Això és molt perillós: resulta massa temptador (especialment per a polítics, directius empresarials i -en general- tot aquell que no s’hi juga els propis quartos) gaudir ara de la part positiva de disposar de més líquid i passar-ne la càrrega a aquells que vindran després. Especialment si un es considera "massa gran per a caure". Llavors es fa evident la certesa de l'advertència de Keynes: “Si jo et dec una lliura, tinc un problema; però si et dec un milió, el problema és teu” No cal dir que el “teu” som nosaltres...

Per tot plegat, la imparable progressió de l’endeutament mundial no ens hauria de deixar indiferents, i hauríem d’exigir que ningú estirés més el braç que la màniga i que la prudència tornés a les finances. A les finances occidentals (els països avançats devem 142,6 bilions) i a les de les economies emergents (50,7 bilions). I tant a les finances públiques com a les privades, perquè si les unes fan fallida, també ho faran les altres. A més, resulta que els forats estan força repartits: governs i administracions deuen 52 bilions, les empreses 57, els bancs 48 i els particulars 36. Farien bé tots plegats, doncs, de proposar-se fermament posar-se a dieta i desendeutar-se, enlloc de viure de prestat i crear un miratge de prosperitat que no pot durar.

I és que l'alternativa és clara. En paraules de Thomas Carlyle: “Només hi ha dues maneres de pagar els deutes: mitjançant el treball i mitjançant l'estalvi”. En conseqüència, si ens endeutem -o si ens endeuten, que és el mateix- excessivament, en el futur haurem de treballar més, renunciar a coses, patir un nou increment d'impostos o totes tres coses a la vegada.

Catalunya a la cruïlla. La visió de politòlegs i sociòlegs

noreply@blogger.com (Antoni Biarnes) — Sun, 08 Oct 2017 13:39:00 +0000

Els sondejos del Centre d’Estudis d’Opinió de la Generalitat i molts d’altres coicideixen en assenyalar una alta insatisfacció ciutadana davant la situació política, social i econòmica del país. Hi ha, però, motius reals per a aquest descontentament?

Segons una enquesta realitzada a l'estiu (abans dels darrers esdeviments del procés, per tant) pel Col•legi de Politòlegs i Sociòlegs de Catalunya entre els seus membres (observadors qualificats de l’estat del país), la realitat és més aviat negativa, tot i que ho és més a nivell espanyol (on la situació política es qualifica majoritàriament -45,5%- com a dolenta, a l’igual que la social -50,0%-) que no pas a Catalunya (on la majoria de respostes qualifiquen com a regulars tant la situació política -40,1%- com la social -50,3%-).

COMPARACIÓ SITUACIÓ POLÍTICA A CATALUNYA I A ESPANYA

Font: Enquesta Colpis a politòlegs i sociòlegs catalans. 2017

COMPARACIÓ SITUACIÓ SOCIAL A CATALUNYA I A ESPANYA

Font: Enquesta Colpis a politòlegs i sociòlegs catalans. 2017

Així, doncs, politòlegs i sociòlegs es declaren també insatisfets. I quines són, les raons del seu descontentament?

En una pregunta multiresposta de l’enquesta que estem comentant, els nostres politòlegs i sociòlegs identifiquen com a principals problemes en l’àmbit català la relació de Catalunya amb l'Estat (39,4%), l’atur (38,1% de mencions), les deficiències del sistema polític (24,4%), la desigualtat social (23,75%) i la corrupció (21,9%).

A nivell de l’estat espanyol, els problemes que es destaquen són semblants, però en graus diferents: la corrupció (34,8%) va primer, seguida de la falta de qualitat democràtica (31,6% -expressada en qüestions com la manca de cultura democràtica o la separació de poders-), l’atur (27,5%) i les desigualtats (17,7%).

A la vista, per tant, d’una diversitat tan gran d’elements tan fonamentals, sembla que tot falla alhora, la qual cosa hauria d’alarmar-nos perquè, de ser així, seria ingenu fiar la solució de tots els mals únicament a la recuperació econòmica. Dit d’una altra manera: no n’hi haurà prou amb la millora de les xifres de creixement econòmic i d’ocupació per a apaivagar el malestar ciutadà.

En tot cas, no tot és tant negatiu. Hi ha àmbits a Catalunya (com la sanitat, l’educació, els drets i llibertats, o la convivència) que reben un judici més favorable dels nostres politòlegs i sociòlegs.

Amb tot, el pitjor és que les perspectives generals de futur que albiren els politòlegs i sociòlegs catalans no són excessivament optimistes. Respecte a la situació política de Catalunya, un 38,4% dels enquestats opinen que d’aquí a un any seguirà igual que en l’actualitat (mentre que un 27,7% pensen que haurà millorat, i un 26% creuen que haurà empitjorat). Més pessimistes són encara quan es tracta de preveure el futur polític immediat a Espanya: un 51,1% d’enquestats creu que continuarà igual (contra només un 4% que prediu que haurà millorat, i un 37,5% que tem que haurà empitjorat).

D’altra banda, pel que fa a les perspectives d’evolució de la situació social, gairebé la meitat (46,2%) dels enquestats consideren que a Catalunya el 2018 seguirà igual que en l’actualitat (mentre que 27,2% opinen que haurà empitjorat i el 18,5% que haurà millorat), i la sensació d’enquistament encara és més gran en el cas espanyol (el 56,5% opinen que el 2018 seguirà igual, encara que el 32,4% creuen que haurà empitjorat i el 5,9% opinen que haurà millorat).

Més enllà de la denúncia de la situació actual, però, l’interès de l’enquesta del Col•legi de Politòlegs i Sociòlegs de Catalunya està en veure quines solucions es proposen. Per exemple, les mesures que els enquestats consideren més adients per millorar la salut de la democràcia a Catalunya prioritzen l’augment de la participació ciutadana (democràcia participativa), una major transparència, la lluita contra la corrupció, el rendiment de comptes, l’augment de la responsabilitat i professionalitat dels dirigents polítics, i la modificació de la llei electoral. Pel que fa a l’Estat espanyol, les opinions són molt similars, i les solucions proposades són les mateixes que a Catalunya -més la separació real de poders-. Encara, en l’ordre social, l’èmfasi es posa en millorar les condicions laborals i en preservar l’estat de benestar.

I sobre la relació Catalunya/Espanya (recordem-ho: el problema considerat principal), i en concret sobre com s’hauria de tractar la demanda catalana d’autodeterminació, què n’opinen els politòlegs i sociòlegs catalans? La majoria dels enquestats (43,2%) consideren que s’hauria de resoldre fent un referèndum, tant si es pot acordar amb l’Estat com si no. Els que consideren que caldria celebrar un referèndum, però només en el cas que fos acordat, són un 17,6% -que sumats als anteriors fan un total de 60,8% d’enquestats partidaris del referéndum-. La resta de respostes es distribueixen entre els que pensen que caldria fer una declaració unilateral d’independència (10%), els que creuen que s’hauria de fer una reforma de la Constitució que reconegués un nou estatus de Catalunya al si de l'Estat espanyol (18,2%), i el 2,8% d’opinions en el sentit que s’hauria d’ignorar la demanda catalana per inconstitucional.

En resum, els politòlegs i sociòlegs catalans no difereixen del conjunt de la població del país a l’hora de criticar la situació actual, i no preveuen grans millores immediates d’aquesta situació, si bé valoren més negativament la realitat espanyola que la catalana i són més pessimistes quant a les perspectives de futur de l’Estat en comparació amb les del Principat. A més, politòlegs i sociòlegs fan propostes exigents per tal de donar la volta a les problemàtiques actuals, apuntant com a solucions la renovació del sistema polític (tant quant als actors com quant a les institucions i regles de joc), la mobilització ciutadana i el reforçament de les polítiques socials. Així mateix, la majoria de politòlegs i sociòlegs entenen el “procés” per redefinir l’estatus polític de Catalunya com un repte i una oportunitat, i demanen que es canalitzi a través d’un referèndum -acordat o no.

Les solucions a la cruïlla actual, doncs, existeixen, però no es veu prou voluntat per aplicar-les. D’aquí el relatiu pessimisme que impregna les respostes de l’enquesta.

Les lliçons del Priorat

noreply@blogger.com (Antoni Biarnes) — Wed, 04 Jan 2017 15:04:00 +0000

TV3 va emetre ahir al vespre un interessant reportatge sobre el miracle vinícola del Priorat, la comarca que en els darrers 30 anys ha passat d’estar a la cua en renda per càpita a Catalunya a adquirir un protagonisme i viure un creixement econòmic molt important.

Tot explicant la història d’aquesta transformació, el documental “Priorat” (dirigit per David Fernández de Castro) evidencia diversos factors clau per al desenvolupament dels territoris. Repassem-los, sense oblidar que, quan als anys 80 del segle passat varen arribar a la comarca els Barbier, Palacios i companyia, ningú donava un duro ni pel Priorat ni pels seus vins.

ELS FACTORS

+Visió: Els promotors del boom enològic del Priorat volien que aquest tornés a ser un referent mundial en tema de vins (ja ho havia estat al segle XIX-XX amb l’aiguardent);

+Ambició: No s’hi posaven per poc: es varen proposar fer un vi a l’alçada dels millors del món;

+Esforç: Per superar la dificultat i duresa de les condicions de l’entorn (els sòls del Priorat són de pissarres on és difícil que hi creixi res, i la comarca és muntanyenca, de manera que moltes tasques s’havien de fer a mà o amb animals);

+Paciència: Varen passar 8 anys abans no es va poder vendre la primera collita;

+Sacrifici i risc: Els pioners del reviscolament vinícola prioratí varen invertir-hi tots els seus migrats recursos -tot i tractar-se d’una empresa de resultats incerts-, varen treballar totes les hores disponibles i més, i varen viure amb gran austeritat durant molt de temps;

+Imaginació: La falta de recursos es va compensar amb molta imaginació a l’hora de trobar solucions creatives als problemes amb què s’anaven enfrontant;

+Resiliència: Davant l’escepticisme dels habitants i pagesos de tota la vida del Priorat, els emprenedors forans varen conjurar-se per aguantar i tirar endavant. Tampoc els varen desanimar les moltes negatives a comprar el seu vi que varen obtenir durant els primers temps;

+Cooperació: Barbier i la gent que havia enredat per a què se sumessin al projecte de rellançament vinícola del Priorat varen treballar colze a colze durant els primers anys, sumant forces i ajudant-se mútuament;

+Exigència: Si es volia fer un vi excel·lent, calia rebutjar els grans de raïm que no eren òptims (amb gran escàndol dels pagesos locals), malgrat que la producció fos limitada i que hagués costat tant d’obtenir;

+Agosarament: Només uns “il·luminats” decidits i convençuts del seu producte com els que varen fer possible la revolució enològica del Priorat podien atrevir-se a vendre tan car el seu nou vi i plantejar-se conquerir el mercat internacional, tot i que el Priorat era un gran desconegut en aquells moments i ells mateixos no deixaven de ser uns nouvinguts en el sector.

En resum, els dos grans secrets de l’èxit del ‘cas Priorat’ han estat la passió i la feina ben feta d’un petit conjunt d’homes i dones. És, per tant, una qüestió de persones, més que no pas de capital, tecnologia, infraestructures o sort. Si la passió i la feina ben feta s’aplica sobre els actius amb què es compta (que en el Priorat eren la terra tan peculiar, la tradició vinícola de la comarca i el paisatge), el resultat final és una història èpica d’assoliment que fa que, quan se saboreja un Priorat, s’estigui gaudint d’un vi extraordinari amb personalitat pròpia que té un relat emocionant al darrera.

El reportatge de TV3 ens recorda, però, que no tots els que varen iniciar aquesta aventura se’n varen sortir. Molts varen haver de plegar, bé per no aguantar durant els llargs anys de travessa del desert, bé perquè malgrat disposar de productes de qualitat, no els varen saber comercialitzar.

Aplicacions d’allò après amb el reportatge:
-Aquells amb vocació emprenedora farien bé d’autodiagnosticar-se com estan de visió, passió, ambició, agosarament, esforç, paciencia, capacitat de sacrifici i risc, imaginació, resiliència, cooperació i autoexigència. Alhora, convindria que es plantegessin com enfortir aquestes competències.
-Cada territori hauria de preguntar-se com pot fer emergir d’entre la població o atreure de fora els seus René Barbier, Álvaro Palacions i Daphne Glorian-Solomon, i com els pot facilitar el desplegament dels seus projectes.

En conseqüència, recomanem vivament tant als nous emprenedors com als líders locals i als professionals de l’àmbit del deenvolupament econòmic i territorial veure el reportatge (disponible al servei “Tres a la carta” de TVC), reflexionar-hi i inspirar-s’hi.

Ciutats Col·laboratives

noreply@blogger.com (Antoni Biarnes) — Wed, 09 Sep 2015 11:07:00 +0000

Atès que a les ciutats hi ha una alta densitat de persones, són espais propicis al desplegament de l’economia col·laborativa (EC), donant lloc a les “ciutats col·laboratives”. Albert Cañigueral -expert en aquest àmbit- ha definit la ciutat col·laborativa com “aquella que permet als seus habitants poder compartir de manera eficient i segura tot tipus de béns / serveis / habilitats, creant així comunitats més fortes, saludables i connectades”.

De fet, això de la producció o el consum compartit no és pas una cosa nova. Les entitats sense afany de lucre estan basades en aquesta filosofia, i serveis públics ja existents com les biblioteques o el Bicing també en són bons exemples. Per no parlar que les famílies són per definició cèl·lules col·laboratives, i que les cooperatives i les mútues s’inspiren en principis semblants.

Però és evident que l’EC té encara molt de camí per córrer, especialment gràcies a Internet i a les TIC (les tecnologies de la informació i la comunicació), que han facilitat molt l’establiment de relacions i el posar en contacte oferiments i demandes. A més, culturalment també estan canviant les mentalitats, i cada cop s’entén més que, en moltes ocasions, allò important és tenir la possibilitat d’ús (l’accés), més que no pas la propietat, del bé o servei que volem utilitzar (a banda que la propietat de les coses comporta també costos majors).

Per tant, és cert que a les ciutats hi ha molts actius actualment desaprofitats (un exemple clàssic són les eines de bricolatge que tots tenim a casa i que fem servir ben poc) que es podrien mobilitzar sense gran esforç per a posar-los a disposició de qui els necessités. Així, es podria compartir cotxe, juguets, roba, eines, llibres, habitacions lliures, coneixements…. I d’aquesta manera seríem societats més eficients i de més benestar, i en el procés estaríem generant, de pas, capital social (confiança i relacions). Sona bé, oi?

Les administracions públiques, especialment els Ajuntaments –per la importància que té la proximitat en els processos de producció i/o consum col·laboratiu-, hi tenen un paper important a jugar, estimulant i facilitant a aquests intercanvis. Les institucions públiques poden ser impulsores de projectes d’economia col·laborativa (com el cas del Bicing abans mencionat, o les zones de wifi lliure), i donar suport a les iniciatives d’EC que surten de la gent. També poden fomentar el voluntariat i figures com els “bancs del temps”, alhora que aportar seguretat juridica i respectabilitat a aquestes noves maneres de fer.

Ciutats com Seul (que vol esdevenir una “sharing city”), Amsterdam o Portland estan ja experimentant en aquesta direcció. A l’Europa del sud, a més, aquest enfocament ens pot ajudar en la lluita contra la crisi, l’atur i les retallades. Sigui com sigui, el que és segur és que l’economia col·laborativa anirà cada cop a més, i les ciutats hi hem de veure una oportunitat.

Dit això, hem d’advertir que l’economia col·laborativa també planteja nous reptes i problemes: regulatoris (tot un nou sector per ordenar), de conflictes d’interessos (vegi’s els debats que hi ha al voltant de serveis com Uber o airbnb), de concentració empresarial (Uber aviat valdrà més que Repsol o Caixabank), d’efectes no desitjats (possibilitat de precarització del treball, riscos per als consumidors, pèrdua d’ingressos publics, desaparició dels intermediaris que no aportin valor….).

També hem d’afegir que l’economia col·laborativa té alguns límits; difícilment podria produir cotxes de la complexitat i baix preu dels que tenim actualment, per exemple. Per això, l’EC serà més un complement que no pas un substitut de “l’altra economia”. I arribats aquí es presenta un problema: com l’anomenem, aquesta altra economia a la qual es confronta l’EC? No-col·laborativa? Capitalista? Fa de mal fer perquè, si ens hi fixem bé, el capitalisme és 51% cooperació i 49% competència: seria impossible construir un vehicle (o fins i tot un senzill llapis, com acostumava a explicar Milton Friedmann) sense la participació lliure i coordinada de centenars de persones. Llavors, la diferenciació entre EC i EnoC vindria de la falta d’afany de lucre de la primera? Tampoc: els exemples classics d’EC –com els abans mencionats Uber o airbnb- són empreses amb afany de lucre!

En qualsevol cas, quedem-nos amb què l’economia col·laborativa és una idea interessant (estén el benestar i empodera les persones), i que les ciutats se’n poden beneficiar especialment. En conseqüència, els electes locals hi han de dir la seva.

Les deu tasques bàsiques dels primers dies del nou alcalde/ssa

noreply@blogger.com (Antoni Biarnes) — Mon, 08 Jun 2015 18:26:00 +0000

Dissabte vinent una nova fornada d’alcaldes i alcaldesses prendran possessió dels seus càrrecs. Els espera un mandat apassionant, vist que la gent ha dipositat en ells expectatives importants, i en la mesura que en els propers quatre anys la recuperació econòmica els facilitarà les coses i que els marcs polítics seran més oberts.

Però si els electes volen fer bona feina i estar a l’alçada del moment, haurien de tenir ben presents aquelles coses que convé enllestir durant les primers setmanes d’exercici de la batllia, a fi de posar les bases de quatre anys altament productius. Són les següents:

1. Explicar el seu projecte als treballadors municipals, i demanar la seva col·laboració
a. Òbviament, prèviament l’han de tenir clar, el projecte, i no s’hi val a confondre’l amb el programa electoral ni amb un llistat d’actuacions. La prova del 9 per saber si n’hi ha o no, de projecte, és senzilla: s’és capaç de resumir-lo en un paràgraf? Els regidors de govern l’expliquen igual? I diu alguna cosa substantiva, més enllà de la poesia i els tòpics polítics?
D’altra banda, val la pena clarificar aquest projecte i pensar com fer-lo motivador, perquè l’Alcalde/ssa l’haurà d’anar explicant arreu i continuadament, si es vol que la gent entengui què s’està intentant aconseguir i que hi ajudin…

2. Traçar el mapa de ruta del mandat, amb els corresponents objectius, estratègies, punts crítics, calendaris…
a. Quatre anys passen molt ràpid. O des del primer dia se sap què es vol fer i com es farà (després, el mapa ja s’anirà adaptant i posant al dia, però cal un disseny inicial operacionalitzable), o ja s’ha begut oli.

3. Crear un sistema de seguiment del progrés cap als objectius establerts
a. L’eina a aquest efecte pot ser un quadre de comandament, per exemple, el qual s’ha de completar amb un bon sistema d’informació sobre la ciutat i l’opinió pública, per no quedar fora de joc. D’aquesta manera es podrà saber en cada moment si s’està anant bé o no.

4. Construir una coalició de suports
a. Suports més enllà dels polítics: socials, comunicatius, econòmics, institucionals… de persones i organitzacions a qui s’implicarà en la governabilitat del municipi. Amb ells caldrà reunir-s’hi periòdicament.

5. Posar a punt l’equip de treball
a. En realitat, una diversitat d’equips, o un Equip amb diversos nivells: l’equip de govern; l’equip de l’àrea d’Alcaldia; l’equip de directius municipals; l’equip del partit; els suports de professionals externs… Res es pot fer sol, i menys que res portar un Ajuntament i liderar una ciutat.

6. Dibuixar-se un mapa de mines
a. Són moltes les coses que poden anar malament, i els problemes que poden sorgir (amb o sense culpa pròpia) poden provocar danys i posar en perill el projecte. Si es tenen identificades aquestes mines (les que poden anticipar-se, que no són totes), es podrà també fer una tasca de prevenció i de minimització de danys que sempre ajudarà.

7. Dotar-se d’un sistema de gestió del temps
a. Per molt que s’hi dediqui plenament (18 hores al dia, 7 dies a la setmana i 365 dies l’any), l’alcalde/ssa no podrà atrapar-s’ho tot. Per tant, val més que decideixi proactivament què vol assegurar que es faci, i que a més sigui molt eficient en l’ús del seu temps. Necessitarà, doncs, un mètode i eines per a gestionar-lo, així com Ii caldrà pactar amb el seu entorn més immediat -família, amics…- el nou “règim de visites”, garantint, això sí, que la feina no l’abdueix completament (sense equilibri personal, tot se’n ressenteix)…

8. Preparar el dispositiu de comunicació que utilitzarà per a donar a conèixer la seva feina i els resultats que se’n derivaran
a. Si un no s’obliga, des del primer dia, a reservar temps i energia (i diners) per a comunicar, no ho farà, o no ho farà prou bé. I comunicar no és només una obligació per als electes -ja que cal ser transparent-; és també un dret i una necessitat: si els electes no difonen allò què fan i els seus per quès, se’ls maljutjarà. I si no es preveu qui, com i quan s’ocuparà d’aquesta funció, es quedarà curt, segur.

9. Definir les relacions amb el partit que li dóna suport
a. La dinàmica govern-partit sol derivar en problemes, si no es cuida. I com que hauria de ser d’interès mutu mantenir una relació continuada i fluïda, val més deixar-la ben encarrilada ja de bell antuvi.

10. Autodiagnosticar-se i treballar en la pròpia millora
a. Les competències que requereix l’exercici del lideratge local són moltes, i de ben segur que ningú no les té totes desenvolupades en tot el seu potencial. Per això cal ser conscient de les pròpies mancances, avaluar-ne els possibles efectes i preveure maneres de compensar-les (sigui en base a col·laboradors, sigui formant-se i millorant dia a dia)

Són 10 comeses que no garanteixen que el mandat municipal vagi bé, però que hi poden ajudar molt. Per això surt a compte invertir-hi temps, en iniciar el curs politic.

Ciutats

noreply@blogger.com (Antoni Biarnes) — Wed, 10 Sep 2014 12:17:00 +0000

Hem llegit amb interès el llibre del professor de la Universitat de Hardvard Edward Glaesser “El triunfo de las ciudades”, una obra de referència en tot el que té relació amb les ciutats i les polítiques urbanes. La tesi central del llibre és que les ciutats són un fenomen molt positiu, i que gràcies a elles ha tingut lloc el progrés de la humanitat. L’argument justificatiu és que el fet urbà permet i facilita el contacte i l’intercanvi de coneixements entre persones, la qual cosa propicia la creativitat i la innovació. Per cert, les noves tecnologies no estarien canviant aquesta lògica, ja que el contacte cara a cara continuaria essent fonamental.

D’altra banda, el llibre també defensa les ciutats (concretament, les ciutats denses) com la millor fórmula per tenir un planeta sostenible. És innegable que seria catastròfic que els països emergents -el creixement de la població dels quals és enorme- repliquessin el model que ha prosperat a Occident de ciutat difusa -exemplaritzat pels ‘suburbis’ nord-americans o per les nostres urbanitzacions i barris residencials-. Però també a Europa els costos mediambientals de la dispersió urbana comencen a ser preocupants. Per aquest motiu, Glaesser advoca pel creixement vertical de les ciutats i per donar facilitats a la construcció. Coherentment, critica les normatives massa restrictives, perquè -al seu parer- encareixen el cost de l’habitatge i no fan altra cosa que desplaçar el problema.

En la visió del llibre, doncs, les ciutats són clarament més solució que no pas problema. Això no significa, però, que totes les ciutats rutllin igual de bé. En cada període històric trobem ciutats puixants i ciutats en decadència. La clau que explica aquesta desigual sort, segons Glaesser, està en les persones que hi ha al capdavant de cada ciutat, tant a nivell institucional -els Ajuntaments- com econòmic, cultural i cívic. Darrera tota gran ciutat hi ha un govern eficaç, una societat civil emprenedora i una ciutadania corresponsabilitzada. Abundància de petites empreses, diversificació econòmica i presència de ciutadans formats són també fonamentals per a la prosperitat (“sense capital humà, no hi ha ciutat pròspera”, ens diu Glaesser). Les infraestructures físiques, en canvi, resulten ser més secundàries.

En un altre ordre de coses, el llibre examina com s’ho han fet les ciutats més exitoses (Nova York, Milà, Tokio, Boston, Vancouver, Dubai...) per a sortir-se’n i excel•lir. Les fórmules són diverses: en uns casos, han apostat decididament pel talent; en altres (com en el cas de la ciutat-Estat de Singapur), han tingut la possibilitat de dissenyar polítiques econòmiques pròpies; algunes ciutats del món en desenvolupament, simplement han eliminat la corrupció i han garantit l’ordre i la seguretat jurídica -que no és poca cosa-; i certs municipis s’han especialitzat en oferir tota classe d’opcions d’oci i plaer.

Però res garanteix que l’èxit duri: sovint, els bons i els mals moments se succeeixen si la ciutat no és capaç de reinventar-se cada cop que l’entorn canvia. Recordem com el món urbà i pròsper de l’Imperi Romà va ser substituït per l’estancament rural de l’Edat Mitjana. O fixem-nos en els exemples de ciutats com Liverpool, Glasgow, Rotterdam o Vilnius, que són avui molt més petites del que foren en altres èpoques. Per no parlar de casos més extrems com Detroit (la “capital del motor” dels Estats Units): va passar de 1,85 milions d’habitants al 1950 a només 770.000 al 2008, el seu Ajuntament es va declarar en fallida, la taxa d’homicidis s’hi ha disparat i actualment un terç dels seus habitants viu en la misèria.

En canvi, altres ciutats han sabut fer el camí invers, i moltes han trobat solucions creatives i eficaces -que el llibre repassa- a problemes típics de les grans urbs, com la congestió, la delinqüència o la pobresa urbana. En conclusió, hauríem d’aprendre de totes aquestes experiències d’èxit i de fracàs, tant les globals com les sectorials, per a no repetir errors i per contra sí replicar encerts. I és que, com hem dit sovint: no cal reinventar la roda cada setmana, ni ensopegar tres vegades amb la mateixa pedra.

Per una Política basada en Evidències

noreply@blogger.com (Antoni Biarnes) — Wed, 23 Jul 2014 14:10:00 +0000

Pregunta: les Polítiques Públiques són una qüestió d’ideologia i depenen del punt de vista subjectiu de cadascú? O haurien de respondre només a criteris tècnics i a lliçons científiques que poden ser apreses i perfeccionades? La meva resposta és que hi hauria d’haver una mica de cada cosa.

D’entrada, davant de qualsevol problema, no hi sol haver una única solució ‘bona’, sinó que en funció dels valors que inspiren al decisor, s’optarà per uns camins o per uns altres -tots igualment legítims-. És clar que, en segons quins àmbits -com el local-, les possibilitats de diferenciar-se ideològicament són més limitades. Per exemple, garantir que una ciutat disposa d’aigua de qualitat tot l’any no és un objectiu ni de dretes ni d’esquerres –si aquestes categories encara signifiquen alguna cosa-. Però, i la modalitat de gestió dels serveis –com el mateix de l’aigua-, això sí que ja és un assumpte ideològic? Les dretes externalitzen i les esquerres gestionen directament?

Els estudis que s’han fet sobre el particular conclouen que, per la tendència a externalitzar més o menys que mostra un consistori, no es podria adivinar quin partit hi governa. Això no vol dir, però, que totes les formes de gestió siguin igualment escaients. Segons cada cas (depenent del servei a gestionar, les característiques de la pròpia administració, les característiques del mercat en qüestió...), serà millor una fórmula o una altra.

Aquí és on intervé la tècnica i la ciència per fer-nos llum. Tant en relació al “què” com al “com”, es poden prendre millors decisions si no es fia tot a la intuïció, a l’estómac o al consell de l’amic o de l’empresa del sector, sinó que hom s’ajuda de l’evidència. La Política Basada en l’Evidència (evidence based policy) és un moviment que aposta per la millora de la gestió pública a través de la introducció de la intel.ligència en la presa de decisions públiques. I això, com es fa? Utilitzant l’evidència científica existent com a element central en el disseny dels programes i de les polítiques. Es tracta d’esbrinar què funciona i què no (i per a qui, i sota quines circumstàncies...), i aplicar-ho. Tan simple com això, però amb conseqüències a vegades revolucionàries.

A la pràctica, si hom vol guiar-se per l’evidència, pot fer diverses coses. En primer lloc, aprendre de la pròpia experiència: documentar el que es fa, generar dades, combinar-les, analitzar-les, i avaluar els programes i les polítiques per a treure’n conclusions. També plantejar projectes pilots en aquells terrenys en què volem innovar, o dissenyar “experiments” ad hoc (posant a prova hipòtesis) amb l’objectiu de millorar l’actuació pública.

En segon lloc, podem aprendre dels demés, tant practicant el benchmarquing (comparant-nos amb els millors -del país i de fora- de cara àrea, i estudiant com adaptar les bones pràctiques i les lliçons apreses per altres a la pròpia realitat), i treballant en xarxa amb altres administracions per a construir conjuntament polítiques més efectives en els camps en què tenim reptes comuns.

I finalment, un ha d’estar al corrent de la literatura de cada sector (hi ha molts estudis realitzats disponibles i revisions sistemàtiques de recerques que podrien evitar redescobrir la roda a cada generació), al mateix temps que s’ha de conèixer i utilitzar els experts sectorials i, sobretot, s’ha de dedicar més temps a pensar.

En resum, fer política -encara que sigui política local- no pot seguir sent una tasca basada només en el manual partidista i en la bona voluntat i l’esforç -condicions necessàries però no suficients-. Quan es prenen decisions, les idees hi tenen un lloc important, sobretot a l’hora de marcar les prioritats i de definir els problemes; però després s’ha d’encertar, i la Política Basada en Evidències ens hi pot ajudar molt. Potser fer-ho d’aquesta manera és més cansat i menys excitant que improvitzar, però segur que també és més efectiu. Ens estalvia moltes molésties: girasonses en les polítiques -que els prenen l’estabilitat necessària per donar fruits-; discussions i baralles gratuïtes que són grans pèrdues de temps i d’energies (hauríem de reservar les baralles per als temes que s’ho mereixen); i fracassos evitables que malbaraten il.lusions, esperances i recursos –recursos dels quals no anem sobrats.

Malauradament, la Política Basada en Evidències encara queda lluny. La crisi actual, per exemple, no està servint gaire per a repensar allò que es fa i com es fa; simplement, fem el mateix de sempre, però més en petit. I continuem comptant la producció que fem (els béns i serveis que lliurem) i, amb sort, la satisfacció de l’usuari, però sabem ben poc sobre l’impacte real de les polítiques i sobre com funcionen les relacions de causa i efecte dins d’un determinat camp. No ens ho podem permetre.

(Article publicat al Diari Regió7)

Municipals 2015: es busquen valents/valentes

noreply@blogger.com (Antoni Biarnes) — Tue, 27 May 2014 14:37:00 +0000

D’aquí a poc menys d'un any tornarem a tenir eleccions municipals. Els tres anys transcorreguts des de que els actuals alcaldes i regidors varen ser escollits han passat volant, i encara passaran més ràpid els propers 365 dies –plens d’esdeveniments d’alt voltatge polític.

Per aquesta raó, els partits i els grups polítics han de començar a pensar quines propostes -de candidats i de programes- faran al 2015. Amb un problema: no els serà fàcil ni fer llistes ni sumar-hi “els millors”, vist el panorama actual: estem en un moment en què la crisi ha disparat les demandes que els ciutadans fan als seus Ajuntaments; en què les arques municipals en general estan buides, i els deutes hipotequen el futur; i en què els “polítics” són vistos amb sospita i serveixen sovint de boc expiatori. En un context així, i mentre no s’entengui que la política local no és altra cosa que un servei i que té molt de sacrifici, és normal que no sobrin els voluntaris per a formar part de candidatures, i lamentablement molta gent que podria fer valuoses aportacions a les seves comunitats optaran per quedar-se a casa. Gent que es diu a si mateixa: “Per què hauria de renunciar a la meva intimitat i comoditat, sotmetre’m a improperis i a crítiques continuades i no sempre justes, i descuidar la meva família i amics, la meva professió i els meus hobbies?”

Però necessitem gent disposada a pagar aquest preu, a qui no faci por el repte, i que siguin moguts per la il.lusió i per una visió d’una ciutat millor. I, posats a demanar, que siguin persones preparades, innovadores i pencaires, i que n’hi hagi de tots colors -de manera que puguem triar i que la competència els obligui a esforçar-se més encara i a donar el millor de si mateixos-. Si apareixen, doncs, al menys ajudem-los. Si no, no tindrem dret a queixar-nos.

Prendre bones decisions en l'àmbit públic: qüestió de glucosa

noreply@blogger.com (Antoni Biarnes) — Wed, 12 Feb 2014 20:02:00 +0000

Sempre havia pensat -i tenia teoritzat- que una de les raons per les quals no anem prou bé és perquè aquells que prenen les grans decisions - polítics, empresaris, directius i, en general, gent de poder- no dormen les hores suficients, mengen malament, salten d'un tema a un altre constantment i practiquen el pensamentus interruptus (no poden estar deu minuts ocupats en quelcom sense ser interromputs). En aquestes condicions, difícilment es pot decidir encertant-la sempre… La veritat és que tampoc ajuda gaire a què els membres de les elits excel.leixin en l’art decisòria el fet que, a més, estiguin rodejats d'aduladors, i que sovint cedeixin a la temptació de prioritzar els propis interessos sobre els col.lectius, però això ja és un altre tema…

La lectura del llibre "Memètica", de Delia Rodríguez em confirma la meva intuïció inicial i m'aclareix els mecanismes de causalitat que hi ha darrera les males decisions. Explicat resumidament i simplificada, resulta que tots tenim una capacitat limitada de prendre bones decisions, i molts líders l’esgoten massa aviat. Alguns de més lúcids, però, intenten economitzar aquesta capacitat: per exemple, us heu preguntat mai per què Obama porta sempre vestits grisos o blaus? Segons confessa ell mateix, per reduir la quantitat de decisions que pren al llarg del dia i així fer-ho millor quan s’hi posa. En declaracions a Vanity Fair, el president americà se sincera: “No vull prendre decisions sobre menjar o vestir, perquè tinc moltes altres decisions a prendre”. I afegeix: “Necessites concentrar l’energia que utilitzes per prendre decisions. Necessites crear-te una rutina per a tu mateix. No pots estar distret al llarg del dia per les coses trivials”.

En una línia argumentativa semblant, Delia Rodríguez ens informa dels descobriments del psicòleg Roy Baumeister en el sentit que el simple acte de prendre decisions degrada l’habilitat per prendre decisions posteriors. En efecte, es produeix un ‘Esgotament de l’ego’: la força de voluntat és una reserva de la qual cada decisió quotidiana es va alimentant fins que s’esgota i llavors perdem el nostre autocontrol (de manera que, un cop passa això, és fàcil que hom acabi sopant pizza i veient la tele fins a altes hores... o decidint d’esma el destí de milions d’euros i de milers de persones).

Què es pot fer per evitar aquest parany i decidir estant en plena forma? Hom pot fer com l’Obama, i reservar-se per als moments i temes importants. Però també hi ha l’opció de consumir glucosa: i és que -ens explica la Rodríguez- quan s’està ocupat cognitivament o exercint autocontrol, baixen els nivells de glucosa a la sang, i quan aquests nivells estan baixos la nostra força de voluntat decreix. A sensu contrari, es pot millorar la força de voluntat -requisit necessari, tot i que no suficient, de tota decisió digna d’aquest nom- a traves del consum de glucosa. Ho repeteixo: de glucosa! (els altres tipus de consums als quals els governants i executius recorren a vegades -ens en faríem creus!- no són tan recomanables...)

Dormir és una altra de les formes més senzilles de reduir les demandes de glucosa del cos. Per tant, el secret del bon decidor està en menjar bé, descansar les hores preceptives, no estressar-se innecessàriament (la meditació i la capacitat de relaxar-se són a aquests efectes molt útils) i concentrar-se en els assumptes importants de debò. I si no ho sabem o no ho podem fer així, al menys siguem conscients que llavors no es donen les circumstàncies òptimes per a prendre decisions, i ajornem-les. En resum, desconfiem dels líders amb massa panxa, que fan ulleres i que fumen o beuen inmoderadament, i prenem com a model de decisor savi el Dalai Lama.

SROIs versus Retallades

noreply@blogger.com (Antoni Biarnes) — Wed, 29 Jan 2014 16:44:00 +0000

En època d’estretors en els pressupostos públics com l’actual, cal anar molt amb compte amb què es retalla i com es retalla, no fos cas que el remei fos pitjor que la malaltia. Diem això perquè, no essent habitual que s’estudiï el retorn social dels serveis i de les inversions públiques, és possible que s’eliminin o es redueixin programes i actuacions indiscriminadament o linealment i això acabi costant més diners que no pas els que s’estalvien. I no només això: la despesa pública pot ser també motor de recuperació de l’economia, dinamitzant els mercats i enfortint la demanda (cosa que alhora contribueix finalment a reduir el dèficit públic); si s’encongeix pel mal cantó, també es perd aquesta potencialitat.

Tot plegat no vol dir que qualsevol despesa pública estigui justificada per se: n’hi ha que té un retorn ínfim i que no dinamitza res (tothom que conegui l’administració sap que encara hi queden bastants ‘mitxelins’ i programes que no funcionen), i a més mai no s’ha d’oblidar el cost d’oportunitat per als ciutadans que sempre té el treure diners de la butxaca de la gent. Hi ha retallades, doncs, que són legítimes i convenients, perquè alliberen recursos que es poden dedicar a coses més importants. I hi ha retallades que són contraproduents però inevitables, senzillament perquè d’on no n’hi ha no en pot rajar: si una Administració té la caixa buida i no pot accedir al crèdit, no pot triar gaire (raó de més, però, per afinar molt i encertar-la, procurant saber quines conseqüències tindrà la decisió que es va a prendre). En la resta de casos (els que no són convenients ni inevitables), s’ha de reflexionar molt sobre què es manté i a què es renuncia.

En resum, s’ha d’analitzar cas per cas, per saber si estem davant de retallades necessàries, forçades o perjudicials. Però com sabrem quan es tracta de les unes o de les altres? Per saber si una despesa és oportuna o si una retallada és adequada cal estudiar-ho rigorosament; moltes vegades no es pot decidir simplement per intuïció. La bona notícia és que hi ha diverses maneres de calcular la rendibilitat social de les accions públiques. Una de molt potent és l’SROI (Social Return on Investment: retorn social de la inversió).

L’SROI permet estimar quant de valor net genera un programa, servei o inversió per a la societat, i d’aquesta forma fa possible comparar els seus ‘beneficis’ (socials, laborals i econòmics) amb els seus costos. Posarem un exemple. En un estudi recent d’Alter Civites i Ecodes, s’ha calculat que, per cada euro que s’inverteix en un determinat Centre Ocupacional Comarcal aragonès per a persones amb discapacitat intel.lectual, es creen 3,53€ de retorn per a la societat, distribuïts de la següent manera:

* 1,10€ en retorn econòmic directe (0,56€ en salaris dels professionals del centre; 0,28€ en impostos i quotes a la Seguretat Social; 0,20€ en compres i contractació de serveis; i 0,06€ en altres conceptes);
* 2,04€ en retorn econòmic indirecte (0,33€ en estalvis per a les administracions públiques -en el sentit que, si no existís el Centre, apareixerien altres necessitats relacionades amb les persones ara ateses que el sector públic igualment hauria de cobrir-; 1,07€ en estalvis per a les famílies dels usuaris del centre; i 0,64€ en altres conceptes);
* i 0,39€ en retorn en qualitat de vida per als usuaris del centre.

Per tant, per cada euro invertit en el projecte (i cal tenir en compte que només una part d’aquest euro prové del sector públic), se n’obtenen 3,53 en valor social. A la vista d’aquests números, és evident que ens convé a tots que existeixi un Centre d’aquestes característiques i que val la pena que des de l’administració se l’ajudi (en el cas que comentem, el Centre corria el perill de tancar, i després de conèixer el seu SROI, l’administració va decidir incrementar la seva aportació per a evitar-ho).

Els SROIs van més enllà dels clàssics estudis cost/benefici de caràcter financer (ja que amb l’SROI es tracta de capturar el conjunt del valor real generat, facilitant la comprensió, mesura i comunicació també del valor extra-financer dels recursos invertits), i el camí per a la seva elaboració -de caràcter participatiu- és tan important com els seus resultats (perquè s’analitza el procés per arribar als resultats, i això permet alhora optimitzar-lo). Però malgrat la seva utilitat per a millorar les decisions públiques i enfortir la seva legitimitat, al nostre país les anàlisis SROI es fan servir molt poc, la qual cosa és una mostra més de la poca cultura d’avaluació que tenim i del poc interès que hi ha per conèixer els impactes reals de les polítiques públiques. Això contrasta amb realitats com la del Regne Unit, on han aprovat una llei (la Social Value Act) que obliga a les administracions públiques a considerar els impactes socials, econòmics i ambientals en la concessió de contractes públics; o com el cas d’Escòcia, on estan estudiant incorporar la metodologia SROI al procés de concessió de suports i subvencions a les entitats de serveis socials. Si realment volem comprometre’ns amb principis com els de Sostenibilitat, de Transparència i d’Eficàcia pública, faríem bé d’aprendre dels nostres veïns britànics.

Joseph Napolitan, In Memoriam

noreply@blogger.com (Antoni Biarnes) — Fri, 27 Dec 2013 14:56:00 +0000

Si haig de destacar un fet (procés al marge) d’aquest 2013 que ara finalitza, seria la mort de Joseph Napolitan aquest mateix mes de desembre. El vaig conèixer ja fa bastants anys en un congrés de l’Associació Internacional de Consultors Polítics -de la qual ell havia estat cofundador-. Era una persona senzilla i accessible, malgrat l’aura de gurú que sempre el va acompanyar.

Però perquè mereix Napolitan un record especial? D’entrada, ell fou el “pare” de la consultoria política i electoral moderna. Al llarg de la seva vida, Napolitan va assessorar centenars de campanyes electorals arreu del món (entre elles, la de Kennedy al 1960) i a ell se li atribueix la creació del concepte mateix de “consultor polític”, un ofici al qual va contribuir decisivament a donar forma i a popularitzar (malgrat la qual cosa avui continua essent veritat allò que ell ja lamentava: “la majoria de campanyes no saben com utilizar correctament els seus assessors”).

Napolitan era el mestre. D’ell hem après l’essencial de l’art de les campanyes polítiques i electorals, coses que avui ens semblen de sentit comú -però que abans s’ignoraven i que actualment encara es descuiden massa sovint-, com ara que l’estratègia és l’element més important de qualsevol campanya (per això també deia: “la quantitat de diner a gastar és menys important que com es gasta”), que el timing és crític, o que el missatge ha de ser clar i comprensible. En la mateixa línea de pragmatisme i de tocar molt de peus a terra, Napolitan advertia que les enquestes són essencials però hom no s’ha de deixar enganyar per elles, que no ens hem d’oposar a tot el que vingui -propostes o declaracions- dels adversaris, i que el que una cosa sigui diferent no significa que sigui millor.

Napolitan no era cap Maquiavel entestat en manipular els electors i disposat a tot per guanyar. Al contrari. Els que el vàrem tractar som testimonis del respecte que li mereixia la gent, i en aquesta actitud hi havia tant de qualitat humana com de saviesa professional (perquè al final, la gent reacciona segons com se sent tractada). Una de les seves màximes de capçalera era: “Mai s’ha de subestimar la intel.ligència dels votants ni sobreestimar la quantitat d’informació a la seva disposició”. És des d’aquesta concepció que s’ha de ben-entendre un altre dels seus mantres: “La percepció és més important que la realitat”. I per això mateix recomanava que el candidat parlés a la gent i s’expliqués.

A Napolitan no li queien els anells per dedicar temps i atenció als que ens iniciavem en aquest món apassionant de les campanyes i la consultoria, i tenia sempre un consell i ànims per a nosaltres. Crec que fins i tot que gaudia sincerament discutint amb els més joves sobre l’impacte de les noves tecnologies en les eleccions o sobre els nous reptes de les democràcies. La seva generositat a l’hora de compartir el que savia queda acreditava per les moltes xerrades que donà de forma desinteressada i per les diverses obres de divulgació que ens ha deixat.

Entre aquestes obres vull destacar un petit document que ja és un clàssic, titulat “100 coses que he après en 30 anys de treball com assessor de campanyes electorals”. Tot i que el paper ja té uns quants anys, continua sent la Bíblia dels consultors, i alhora una guia modèlica sobre com fer una bona campanya -una campanya eficaç- des d’una ética irreprotxable. He seleccionat un petit grup de recomanacions i comentaris que inclou aquell text:
-No s’han de fer promeses exagerades –especialment si es va a guanyar;
-Si els teus consells -de l’assessor electoral- no són seguits, és millor deixar-ho estar i marxar;
-Compte amb les solucions simples a problemes complexes;
-Assegureu-vos que el vostre candidat sap per què s’ha presentat a les eleccions;
-No distorsioneu la trajectòria passada del vostre candidat; el més segur és que us descobreixin;
-L’enemic del teu enemic no és necessàriament el teu amic;
-No t’enganyis ni enganyis al teu candidat;
-Es pot polir un candidat, pero no canviar-lo realment;
-Mai s’agrada a tothom;
-Actualment hi ha massa campanyes negatives, i les raons són fàcils d’entendre. És més fàcil fer que la gent voti contra algú que fer que votin per algú. Però crec que tot candidat té l’obligació de dir a la gent allò que faria si fos escollit, quines solucions té per als seus problemes.

El millor de tot és que aquesta manera noble i humana de fer política i d’orientar campanyes, a més, funciona!

D’altra banda, Napolitan era també una persona humil, malgrat el prestigi internacional de què gaudia i els honors que se li tributaven. De fet, recomanava lahumiltat com a camí de perfeccionament i avant-sala de l’èxit quan ens instava a reconèixer les pròpies limitacions, o quan ens deia “quan et sembli que ho saps tot, resulta que t’estàs equivocant” o “si es comet un error, no s’ha de tenir por a admetre-ho i intentar una altra cosa” i “No tinguis pànic als errors: succeiran”. Però la humilitat i la humanitat es feien particularment evidents quan concloïa afirmant: “Si el teu candidat guanya, es deu al seu encant, imatge i poder de persuasió; si perd, és culpa teva”, i “Sigues tolerant amb el candidat, amb la gent que col.labora en la campanya, i amb les persones amb les quals has de treballar”.

No és que a Napolitan no li interessés guanyar com al que més les eleccions que assessorava. És clar que sí, i es bolcava per aconseguir-ho, i la major part de vegades se’n sortia. Però no a qualsevol preu ni per a qualsevol causa. Tenia clar les seves línies vermelles i la seva dignitat. Per exemple, un criteri que feia servir i que personalment he intentat aplicar-me sempre era el següent: “No es té per què estimar al candidat, però al menys se l’ha de respectar”. És a dir: no treballis per a un candidat al qual no puguis respectar.

En fi, a la vista d’aquesta filosofia, és possible que amb la mort de Napolitan s’acabi una època en el món de la consultoria política, avui més lluny que mai de l’idealisme i del fair play de precursors com Joseph Napolitan. Però Napolitan serà sempre un exemple per a tots nosaltres i el seu llegat no s’apagarà mai. Gràcies, Joseph, per tot allò que ens has ensenyat i per la passió per l’ofici que ens vares encomanar. Reposa en pau.

ANTONI BIARNES

L'efecte bystander

noreply@blogger.com (Antoni Biarnes) — Wed, 02 Oct 2013 15:11:00 +0000

Els que ens dediquem a la cosa pública coneixem prou bé el fenomen del free rider (concepte que se sol traduir per polissó o ‘viatger sense billet’): quan es tracta de béns públics com la despesa en seguretat, les emissions de TV3 o l’enllumenat de les ciutats (és a dir, béns i serveis que no són susceptibles d’apropiació individual, i que si són proveïts, beneficiaran a tothom, perquè no es pot excloure ningú de la seva utilització), sabem que part de la població té tendència a aprofitar-se’n, sobreconsumint-los o evitant pagar la part que correspondria a cadascú. El raonament dels polissons és del següent tipus: “Com que igualment jo els podré consumir, per què pagar? Ja pagaran els altres”. Per agreujar-ho, cadascú que no compleix, afavoreix que n’hi hagi altres que tampoc ho fan. La causa d’aquest mal és l’egoïsme i la insolidaritat, i això porta a consums excessius del bé públic i/o a problemes en el seu finançament; portat a l’extrem, a més, significa que ningú paga, fent la provisió del bé en qüestió impossible. Per aquest motiu, a fi d’evitar aquest problema, s’han ideat diferents fórmules (des del cobrador de l’autobús que s’assegura que tothom cotitza fins als impostos generals -:producció pública finançada col.lectivament i obligatòriament-, passant per les campanyes de sensibilització –poc efectives, per cert).

No tant conegut, però igualment interessant és l’efecte bystander o espectador. En aquest cas, davant d’un problema del qual hom és testimoni junt a altres persones (per exemple, un accident, o una família sense recursos, o simplement un indici d’incendi en un edifici), sovint la gent opta per no intervenir-hi, tot suposant que ja ho farà algú altre. Naturalment, si tothom raona de la mateixa manera, al final el pobre/s accidentat o família es quedarà sense assistència, i l’incendi ho cremarà tot. La psicologia social té ben estudiat aquest fenomen, i ens adverteix que, quan hi ha altres persones presents davant la problemàtica, les probabilitats de què alguna d’elles intervingui disminueixen molt (com en el famós cas de la violació i assassinat de Kitty Genovese, als anys 60, als Estats Units); paradoxalment, com més gent hi hagi present, menys probable serà que algú actuï! Al mateix temps, però, només que algú doni el primer pas, s’incrementen notablement les probabilitats de què el grup canviï de passiu a actiu.

L’efecte ‘espectador’ redueix el nivell d’aportacions ciutadanes al benestar de la comunitat que seria possible i desitjable: ho deleguem en la resta i, els uns pels altres, la casa queda per escombrar. Però fixem-nos que la causa d’aquest mal ja no és l’egoïsme (la persona espectadora pot empatitzar amb qui està patint, i pot estar disposada a ajudar), sinó els factors situacionals. De totes formes, el resultat final és igualment negatiu, socialment parlant: al capdavall, hi ha menys voluntariat, menys ‘bones accions’ i menys respostes responsables al si de la societat. Com podem donar la volta al problema? En el camp dels problemes socials, d’entrada, és de lògica que si l’administració pública vol fer-se càrrec de tot, es produirà aquesta conseqüència desmobilitzadora de l’efecte bystander; el ciutadà pensarà que “ja se’n farà càrrec l’administració” i es quedarà al marge i amb la consciència tranquil.la. Per bé o per mal, però, el món públic ja no ho pot fer tot. Per tant, necessitem a tothom. Doncs bé, la psicologia social ensenya que, si som conscients de l’efecte espectador i de les seves conseqüències, si assumim que “si no ho fem nosaltres, potser no ho farà ningú”, aleshores podrem trencar el cercle viciós de la passivitat. Per la part que li toca, això passa per què l’administració reconegui les seves limitacions i demani ajut. I per la part dels ciutadans, això implica deixar d’esperar que ens solucionin tots els problemes des de dalt –que no ho faran- i assumir la nostra quota de corresponsabilitat. Precisament, si som corresponsables, podrem ser també el màxim d’exigents amb l’Administració.

Rèquiem per Detroit

noreply@blogger.com (Antoni Biarnes) — Thu, 25 Jul 2013 20:16:00 +0000

Aquests dies hem sabut de la trista sort de Detroit –la que havia arribat a ser la 4a ciutat més poblada dels Estats Units-, que s’ha declarat en fallida. Sense dubte que són diverses les causes que han portat a aquest final d’altra banda més que anunciat, però entre elles és segur que hi ha en lloc preeminent la mala qualitat del lideratge local.

En efecte, la crisi i evolució de la indústria de l’automòbil ha estat un factor important de decadència de la ciutat que va considerar-se capital mundial del sector, però hi ha hagut altres municipis i regions arreu del món que s’han enfrontat també a l’ensorrament de les seves bases econòmiques, i que malgrat això s’han sabut transformar i reinventar (pensem, per exemple, en Bilbao i l'exitós canvi de model que ha sabut fer).

Per què, doncs, Detroit no ho ha aconseguit? S’advinen diferents causes darrera del bucle negatiu que ha engolit la ciutat. M’aturo amb les que tenen a veure amb el mal govern:

-Ha faltat capacitat d’anticipació (malgrat que el drama s’ha perllongat durant diverses dècades) i de definició i implementació d’estratègies d’actuació de les elits locals (per exemple, per diversificar l’economia local). Durant massa temps s’ha ignorat la gravetat de la situació i s’ha mirat cap a un altre costat;

-Hi ha hagut deixadesa per part del govern municipal: una mostra evident és el fet que el 40% dels semàfors de la ciutat no funcionen, i que del 2008 ençà més de la meitat dels parcs municipals han tancat;

-S’ha estat incapaç d’implicar la societat civil en la lluita per la supervivència de Detroit. Les iniciatives cíviques de regeneració que hi ha hagut han fet el seu camí al marge de i malgrat els dirigents públics;

-S’ha malgastat alegrement els fons propis fins a arribar a acumular un deute de 20.000 milions de dolars, i s’han dilapidat molts diners públics que han arribat a la ciutat per a intentar salvar-la, sense aconseguir amb tot això evitar que un terç de la ciutadania visqui en condicions de pobresa;

-S’ha deixat perdre la classe mitjana de Detroit, que a mesura que la degradació avançava ha anat fugint en massa de la urbs. Això ha castigat durament la hisenda local –menys ingresos-;

-A ‘lo’ anterior encara cal sumar-hi episodis diversos de corrupció i abús de poder (l’últim alcalde acaba de ser condemnat a 20 anys de presó per extorsió i suborn).

En resum, ha faltat lideratge, visió, capacitat de gestió i compromís. El resultat? Un municipi més mort que viu, que ha perdut més del 60% de la població que tenia tot just fa mig segle –la gent també vota amb els peus!-, que és insolvent, i que actualment s’ha convertit en un dels territoris més perillosos -segona ciutat més violenta- i sense perspectives –l’atur és 11 punts superior al del país- dels Estats Units.

Conclusió, de nou: la qualitat dels lideratges importa, i especialment la dels lideratges públics. Els edificis abandonats de Detroit, els seus solars erms, les fàbriques tancades i els carrers sense llum són la imatge més eloquent de l’elevat preu que té el govern incompetent. I els grans perdedors de tot plegat seran (a banda dels creditors que no cobraran els seus deutes, els funcionaris que perdran el seu lloc de treball, els pensionistes municipals que veuran disminuïdes llurs pensions, i els ciutadans que patiran noves retallades en els serveis que reben) els infants i joves de Detroit, condemnats a un no-futur.

PD: Aquest article també s'hagués pogut titular: "Quan les barbes de Detroit vegis afeitar...."

Solucions per a temps de crisi

noreply@blogger.com (Antoni Biarnes) — Sun, 02 Jun 2013 13:40:00 +0000

En un moment en què els pressupostos públics no donen més de si, i en canvi les necessitats ciutadanes creixen de forma continuada, les polítiques públiques han de transformar-se. Necessitem introduir-hi grans dosis d’innovació, optimització i capacitat de sumar aportacions privades si volem garantir-ne la sostenibilitat i l’eficàcia. La bona notícia és que hi ha maneres de fer-ho, com els Social Impact Bonds o SIB (la mala notícia és que aquests mecanismes encara s’utilitzen poc i només en determinats països, normalment anglosaxons).

Com funciona un SIB? Es tracta d’una forma de col.laboració entre els sectors públic i privat en la qual la part privada (que pot ser tant una entitat sense afany de lucre com una empresa) financia i gestiona un programa pilot que després es sotmet a una rigurosa avaluació d’impacte. Si l’avaluació resulta positiva, llavors el programa es generalitza.

Blanca Lazaro, directora d’Ivalua, n’explica així el funcionament: “Un organisme públic es compromet a pagar una determinada quantitat a canvi d’una millora mesurable en els outcomes d’un determinat programa. Aquesta expectativa de guany atreu inversors –públics o privats- que aporten el capital necessari per finançar la provisió de serveis que ha de portar a la millora esperada dels outcomes. Si els resultats són els esperats, l’organisme públic paga a l’inversor la quantitat convinguda –normalment el cost d’implementar el programa més un percentatge sobre l’estalvi aconseguit amb la millora dels outcomes-. Si el programa no assoleix resultats, el govern no fa cap pagament i l’inversor no obté cap retorn econòmic”.

Un exemple permetrà entendre-ho millor. Al Regne Unit, l’índex de reincidència per part dels petits delinqüents durant l’any següent a sortir de la presó és de més del 60%. Davant aquest problema, l’any 2010, el Ministeri de Justícia va endegar un SIB per invertir 5 milions de lliures en un programa pilot orientat a disminuir la taxa de reincidència d’ex convictes. Un grup de 17 inversors privats (sobretot del sector filantròpic) va signar un contracte amb el govern que determinava el nivell d’outcomes -resultats- a obtenir (el contracte també especificava els mecanismes i mètodes d’avaluació que es faran servir després), i aportaren els fons necessaris per cobrir les despeses del programa en la fase pilot. El programa està actualment en curs, gestionat per entitats del tercer sector especialitzades. El programa durarà 6 anys i beneficiarà 3000 presos que estan a punt de sortir de la presó de St. Peterborough o bé n’han sortit recentment. Passats els 6 anys, experts independents avaluaran els resultats de l’experiència, i si s’ha aconseguit una reducció mínima del 10% de la taxa de reincidència en els expresos beneficiaris del programa -respecte a un grup de comparació format per altres presos-, aleshores els inversors rebran l’import acordat amb el Ministeri (un import creixent segons els resultats obtinguts, de fins a un màxim del 13% del capital invertit per any i en un període màxim de 8 anys). Si no s’ha produït aquella reducció, no rebran res.

Els avantatges d’aquest sistema són, doncs, evidents: si el pilot funciona, es produeix un estalvi econòmic significatiu i un guany d’eficàcia; es premia l’obtenció de resultats (enlloc del simple “treball”); es transfereix al privat el risc de finançar programes que no se sap si funcionaran; s’afavoreix l’experimentació de noves solucions (en comptes d’anar repetint les velles receptes, sovint poc satisfactòries); s’associa els recursos i la creativitat i coneixement de la realitat del sector privat a la millora de les polítiques (quelcom important en el context actual, en què això pot permetre assegurar el finançament de projectes innovadors en àmbits socialment molt rellevants i en els quals no es disposa de recursos públics suficients); i s’afavoreix el desenvolupament d’unes noves corrents d’inversió social, que cerquen combinar impacte social i retorn econòmic.

Projectes tipus SIB o similars s‘estan aplicant amb èxit a programes de caràcter preventiu, especialment en els àmbits de primera infància, educació, transició al món laboral de joves discapacitats o amb risc d’exclusió, reinserció d’ex convictes i promoció de l’autonomia de persones grans, entre altres. Sembla que val la pena, oi?

El Millor Alcalde del Món

noreply@blogger.com (Antoni Biarnes) — Sun, 13 Jan 2013 10:02:00 +0000

La moda dels rànquings arriba també als Alcaldes. The City Mayors Foundation (la Fundació dels Batlles) ha publicat –ho ve fent des de l’any 2004- la seva llista d’honor dels -pressumptament- millors edils del món. Enguany encapçala el rànquing l’Alcade de Bilbao, Iñaki Azkuna, i el segueixen l’alcaldessa de Perth -Austràlia- i el Batlle de Surakarta -Indonèsia-. Azkuna rebrà en conseqüència un trofeu que l’acredita com l’ Alcalde amb més “visió, passió i competències per fer de la seva ciutat un lloc increïble on viure, treballar i visitar”.

Sóc un punt escèptic sobre aquesta mena d’iniciatives, que poden amagar tot tipus de jocs d’interessos. En aquest cas, l’ordre del rànquing s’ha determinat mitjançant un procediment que tenia diverses fases. En la primera, la gent podia suggerir candidats, i inicialment es varen proposar per al premi de ‘Millor alcalde del planeta’ a 941 polítics. En un segon moment, la dita Fundació va seleccionar –d’entre aquell primer miler d’aspirants- a 98 Alcaldes: 17 de Nord-Amèrica, 14 d’Amèrica Llatina, 34 d’Europa, 21 d’Àsia, 5 d’Australàsia i 7 d’Àfrica (aquesta estadística ja comença a fer sospitar). Més tard, els 98 es varen quedar en 25. I per últim, aquests finalistes varen ser posats en fila, de l’1 al 25.

Val a dir que en tot aquest procés de filtratge hi ha arribat a prendre part desenes de milers de persones votant pels seus Alcaldes preferits, però per a l’organització del concurs, el nombre de suports rebuts per cada candidat és quelcom secundari, i es dóna més importància i pes als arguments i a la persuasivitat dels testimonis a favor de cada candidat. En això fan bé, perquè un ja s’imagina a determinats electes locals posant els seus treballadors 24 hores al dia a votar compulsivament per ells…

La raó declarada de l’elecció d’Azkuna com a número 1 és la transformació de Bilbao de ciutat industrial en decliu en un “centre internacional pel turisme i les arts”. És ben cert que aquesta transformació ha tingut lloc, però, sense treure-li mèrits a Azkuna (a qui tinc per un bon Alcalde, que quedi clar), també s’ha de recordar dues coses: primera, que un dels grans motor d’aquest canvi ha estat el Museu Guggenheim, inaugurat dos anys abans que Azkuna arribés a l’Alcaldia (l’any 1999); i segona, que Bilbao ha comptat sempre amb més abundosos recursos directes i indirectes que no pas altres municipis (al 2012, el pressupost de Bilbao va ser de 1480 euros per habitant). En aquest sentit, Bilbao pot presumir de tenir un nivell d’endeutament baix i unes finances sanejades, però el mateix poden dir altres ciutats -com Barcelona.

En qualsevol cas, la noticia ens fa plantejar com poden comparar-se els Batlles entre si, tenint en compte que cada país és diferent (amb distints sistemes de govern local), que cada ciutat és una realitat singular, i que cada cas té un punt o nivell de partida diferent i -com déiem abans- uns recursos més nombrosos o més escassos. Per això, el que resultaria de veritat rellevant és conèixer l’impacte real de cada Alcalde, el fet diferencial que ha aportat. Dit d’una altra manera: què hauria passat si no hi hagués hagut aquell concret Alcalde, sinó un altre. Construir un contrafactual en aquest tipus de recerca no seria gens fàcil...

Segons la Fundació dels Batlles, el premi busca polítics amb atributs com ara l’honestetat, el lideratge, la visió, les capacitats de gestió, la integritat, la consciència social i econòmica, l’habilitat per proporcionar seguretat i per protegir el medi ambient , i l’habilitat i voluntat per encoratjar i enfortir bones relacions entre comunitats de diferents cultures. Podria estar-se d’acord amb aquest mapa de virtuds cardinals del polític local (per cert, el que les arreplegui totes té molts punts per esdevenir Sant), però entre els criteris a tenir en compte es troba a faltar, per exemple, una anàlisi sistemàtica de l’acció de govern duta a terme en base a l’avaluació de polítiques públiques, o l’opinió dels treballadors municipals de cada ajuntament, o l’entrega a la tasca de cada personatge (em venen al cap més d’un i de dos alcaldes de petits municipis que realment es guanyen cada dia el cel), o, en fi, el recurs a la valoració popular. Per aquest darrer cantó, Azkuna va obtenir el 44% dels vots a les darreres eleccions municipals, que està molt bé, però hi ha Alcaldes amb més recolzament popular i tot.

Sigui com sigui, felicitats a Azkuna, i si aquest tipus de premis serveixen per a què aprenguem de les bones pràctiques alienes, o simplement per a què els Batlles en exercici s’esforcin una mica més a la recerca de la glòria universal, benvinguts siguin.

Estudi "Fuga de Talent al Berguedà"

noreply@blogger.com (Antoni Biarnes) — Sun, 11 Nov 2012 10:05:00 +0000

En el darrer estudi de l’Institut Àgora hem analitzat el fenomen de la fuga de talent al Berguedà, un problema conegut però del qual no se’n sabien les dimensions exactes. Ara, gràcies a la recerca de l’Institut, s’ha descobert que, de cada dos estudiants que finalitzen els estudis secundaris postobligatoris a la comarca -la majoria dels quals acaben cursant estudis superiors-, un en marxa i no retorna.

Evidentment, en plena societat del coneixement basada en el talent, aquesta sagnia de cervells té conseqüències importants. Econòmicament parlant, per exemple, representa el desaprofitament de més de nou-cents milions d’euros acumulats invertits en l’educació i criança dels joves que han emigrat, o la pèrduda de més de cent milions d’euros anuals en ingressos que no es produeixen (i que podrien tenir lloc si els joves en qüestió romanguessin al Berguedà i tinguessin feina). Però els efectes qualitatius (l’empobriment Intel.lectual i la falta de saba nova i d’introducció d’un pensament més tolerant i innovador) són tant o més rellevants. No és casualitat, doncs, que el Berguedà tingui nivells de renda inferiors a la mitjana catalana i que ocupi el lloc 29 de 41 en el rànquing de competitivitat comarcal català.

L’estudi subratlla la causa principal del problema: la manca de feina qualificada i d’oportunitats professionals a la comarca. Alhora, es posa en evidència que la decisió de marxar té molt de forçada: a un 72% d’aquests expatriats berguedans li va saber greu -al menys en part- haver hagut de deixar la comarca. Encara més preocupant és el fet que només un 22% dels que s’hi han quedat (sempre referint-nos a persones amb al menys estudis de COU o Batxillerat Superior), descarten del tot haver-ne d’emigrar algun dia. Finalment, tant els expatriats com els arrelats són pessimistes tant respecte al present com al futur de la comarca.

La part positiva és que una part (un terç) d’aquells que viuen i treballen fora del Berguedà no descarten tornar-hi si laboralment troben la manera (o, en últim terme, quan es jubilin), mentre que els que s’han establert en aquesta contrada estan satisfets d’haver-ho fet.

La qüestió és: com es pot donar la volta a aquesta situació? L’estudi aporta diferents recomanacions per a minimitzar el problema, que en bona mesura es deriva del caràcter perifèric del Berguedà. Així, el desenvolupament econòmic de la comarca podria minorar l’abast de la fuga de talent; a aquest efecte, però, caldria desenvolupar una economia més dinàmica i de major valor afegit, capaç de fornir llocs de treball qualificats -quelcom que requereix el reforçament de la indústria i el sorgiment d’un sector quinari (serveis basats en el coneixement)-. Precisament, una de les claus del desenvolupament econòmic és fomentar l’emprenedoria local entre els titulats superiors, mentre que una altra, a mig termini, passa per fer realitat el projecte estratègic de E-9 Barcelona-Tolosa com a autovia desdoblada.

Igualment, el Berguedà necessita elevar el nivel mig de formació de la seva població, incrementant el nombre de joves que cursen estudis superiors; un sistema de beques de muntanya hi ajudaria, com també l’aposta pels cicles superiors de formació professional.

El treball de l’Institut Àgora també proposa retenir i captar talent fent valer els actius del Berguedà -bàsicament la qualitat de vida- i fent màrqueting intern que transformi l’elevat patriotisme local en autoestima. Però de poc serviria això si al mateix temps no es donés resposta a les demandes diferenciades dels integrants de la classe creativa (en terminología de Richard Florida): demandes de connectivitat (virtual -banda ampla de veritat- i física -transport públic competitiu amb Barcelona-), d’oferta cultural i de serveis atractiva (que exigiria alhora un creixement de la massa crítica demogràfica de la comarca), de reconeixement social…

Per últim, l’estudi urgeix a realitzar una gestió proactiva del capital intel.lectual del territori que posi en valor aquest actiu i el rendibilitzi. Es tracta d’apostar pel talent local, fidelitzar els titulats superiors que ‘estan de pas’ professionalment parlant per la comarca -és a dir, el talent immigrat-, aprofitar els ambaixadors berguedans que hi ha repartits pel país i pel món (identificant-los, fent-ne un seguiment, mantenint-hi el contacte, acordant amb ells les seves aportacions -havent-se detectat una alta disponibilitat a col.laborar-…), etc.

L’estudi s’ha fet en base a una enquesta telefònica a una mostra de 100 antics estudiants del darrer curs de secundària postobligatòria de l’Institut Guillem de Berguedà de Berga, de les promocions 1975-76 a 2005-2006 (un univers de 2562 alumnes). Es trobarà la presentació al web: http://www.aceb.cat/index.php/noticies/noticies-associats/item/120-fugatalent

Retallades intel·ligents (2a part)

noreply@blogger.com (Antoni Biarnes) — Wed, 05 Sep 2012 10:31:00 +0000

Arribats a aquí, abordem el tema dels acomiadaments de personal, un clàssic en el repertori d’eines optimitzadores, i de relativa fàcil aplicació en administracions farcides d’interins i de treballadors temporals. No hi ha dubte que existeixen unitats administratives sobredimensionades i altres que fan curt d’efectius (capítol a part constitueixen les que tenen rendiments manifestament millorables, necessitades de fixació d’objectius, mesura de resultats i establiment d’incentius -positius i negatius-). Deixant de banda que el primer que sempre ens hem de preguntar quan ens plantegem la dimensió idònia d’una organització és “per a fer què?” i que el debat de fons és sobre la priorització de les polítiques i programes, la qüestió que volem posar ara sobre la taula són les conseqüències indesitjades que pot tenir l’estratègia dels acomiadaments. Una d’elles pot ser la incapacitat resultant de la unitat administrativa per a complir degudament amb la seva tasca, per falta de personal; caldria llavors triar: deixem de prestar el servei, o en reduïm l’abast i ambició, o el mantenim i cerquem altres fórmules d’estalvi. Val a dir que el dèficit de personal pot ser quantitatiu o qualitatiu: els condicionants que rodegen els acomiadaments al sector públics vegades fan que marxi la gent que tenen les competencies adequades i que es quedin aquells que no necessitem. D’altra banda, una alternativa a ‘despatxar’ personal pot ser la recol•locació de treballadors, que pot ajudar a incrementar l’eficiència global de l’organització… si prèviament hem capacitat els operaris recol•locats per a fer-se càrrec de les noves tasques que assumeixen.

Encara, no s’ha d’ignorar que els acomiadaments solen comportar un augment de la desmoralització dels professionals que es queden a l’organització (no més, però, que la dels treballadors del sector privat que es troben en situacions equivalents). En tot cas, si s’ha actuat d’acord amb els consells anteriors (comunicació, participació, estudi…), la situació no serà tan dolenta des d’aquest punt de vista com quan aquells s’han ignorat. Però de totes formes, tot plegat necessita ser gestionat i enmarcat en una política de recursos humans digna d’aquest nom.

Canviant de terç novament, toca ara advertir dels perills d’intentar estalviar optant alegrament per l’externalització de la provisió dels serveis. Externalitzar la gestió (que no té res a veure amb privatitzar: només un ignorant o un demagog poden confondre una cosa amb l’altra) és una eina de doble tall. Tant pot ser la resposta als problemes d’ineficiència i falta de flexibilitat i qualitat massa comuns al sector públic, com una via perfecta….. per a encarir i empitjorar el servei. Quan, doncs, convé externalitzar i quan no? És impossible de dir-ho en abstracte: cal estudiar a fons cada cas abans d’arribar a una conclusió. I això és precisament el que no se sol fer. I no només s’hauran de considerar els aspectes economics de l’operació: també s’haurà de prendre en consideració altres béns publics en joc. Per exemple, les capacitats de control de l’externalització, o els perills de descapitalització intel•lectual i de dependència de tercers que poden anar-hi associats.

Abans de finalitzar, comentem altres fórmules d’estalvi que se solen fer servir. Tenim, per exemple, la coproducció de serveis amb el propi usuari -quelcom que per al ciutadà pot resultar interessant tot i la càrrega que passa a assumir: pensi’s per exemple en la comoditat i flexibilitat que dóna l’e-administració-. Endavant amb ella, doncs. Tenim també les consolidacions o centralització d’elements, a base de fusionar organismes, funcions, programes i/o instal•lacions i recursos. L’estalvi que es pot aconseguir per aquesta via i el subsegüent augment d’escala pot ser important, però també pot comportar un empitjorament del servei (tot i que no té per què: ben portat, pot millorar-lo i tot, per exemple en l’atenció al ciutadà). La clau està en acompanyar aquestes actuacions amb la necessària reenginyeria de processos. Igualment, cal saber tenir paciència, perquè alguns estalvis només es faran evidents al cap d’un cert temps.

Dit tot això, acabem amb dues consideracions addicionals. Primera: rotundament sí, hi ha marge per estalviar més del que s’ha fet fins al moment. Algunes administracions encara no han agafat el bou per les banyes, i es tendeix a oblidar que si el món públic no fa els deures, són els ciutadans qui acaben obligats a retallar, alhora que si no es fan a temps, seran els nostres fills qui pagaran el cost dels excessos d’ahir i de la passivitat d’avui. Però hi ha una segona reflexió: la ‘urgència’ no pot ser excusa per no fer les coses ben fetes i per estalviar-se l’estudi de la realitat, la planificació i preparació del terreny, i la gestió del procés al ritme oportú. D’entrada perquè sabut és que la pressa és mala consellera; després perquè, quan portem ja quatre anys de llums vermelles permanents, hom no pot al•legar que la cosa li ve de nou; i finalment perquè, si es fa bé, haurem de retallar menys. I fer-ho bé requereix tenir en compte igualment les connexions i interdependències que existeixen entre els diferents factors, i les condicions que s’han de donar per tal que les mesures d’estalvi tinguin èxit.

A partir d’aquí es tracta d’escollir les estratègies més adients per a cada cas (a aquest efecte, caldria deixar llibertat a cada organització per a decidir quines eines utilitza i per a operar sense tantes cotilles de normes i constriccions, exigint alhora, però, resultats), i combinar lideratge politic, expertesa gerencial i compromís professional en la seva posada en pràctica. Sense oblidar que, fet així, les retallades poden ser autèntiques oportunitats de reforma i d’introducció de canvis necessaris -amb crisi o sense-, enlloc de simples medecines de mal prendre.

Una recomanació final: estableixis a cada Administració un Comissionat general per a l’Optimizació de la Gestió, doti-se’l de suficients poders, recursos i autonomia, i acompanyi-se’l d’una estructura d’experts capaços de donar suport a les actuacions d’estalvi que es facin des de les diferents unitats. I, posats a demanar, prengui’s nota del que es va fent i dels resultats que se n’obtenen, a fi que se’n puguin acabar destil•lant un conjunt d’aprenentatges que serveixin per a gestionar millor la present i les futures crisis.

Retallades intel·ligents

noreply@blogger.com (Antoni Biarnes) — Sun, 02 Sep 2012 16:44:00 +0000

(Essent evident que la crisi de les finances públiques va encara per llarg, i vist que les consultes sobre com “ben retallar” se’ns multipliquen, iniciem avui un cicle de dos posts sobre aquest assumpte. La segona part de l’article es publicarà el dia 5 de setembre)

Donat el context econòmic amb què ens trobem, serà inevitable que, al costat de les mesures de reactivació de l’activitat productiva i de les reformes estructurals imprescindibles, es continuïn fent també ajustaments en els pressupostos públics. Però les retallades haurien de ser sempre intel·ligents, si no es vol que acabin fent més mal que bé. Heus ací algunes de les coses que s’haurien de tenir en compte en portar-les a terme.

Primer de tot, les presses no han de portar a fer retallades linials (del tipus “el 10% de reducció a tot arreu”), malgrat la falsa aparença d’equitat que donen. És evident que resulta més còmode actuar d’aquesta manera linial, però és tan poc racional (sempre hi ha actuacions o serveis més prioritaris socialment que altres) com injust (de fet, implica castigar als programes que ja eren més eficients) i contraproduent (si porta a postposar decisions difícils que caldria prendre).

En segon lloc, s’ha de considerar sempre si els retalls d’avui no acabaran sortint molt cars demà. Estalviar en manteniment, per exemple, (o en formació, o en recerca) és una mala política, sobretot si es fa durant massa anys seguits (com és el nostre cas, en què, quan escampi la boira, haurà passat massa temps).

En definitiva, per fer bé les coses, hom està obligat a prioritzar, que vol dir decidir què es deixa de fer, què es redimensiona i què es manté o fins i tot s’incrementa. Decisions que, en una democràcia, és bo que siguin objecte de debat públic i que vagin acompanyades de molta comunicació -incloent la presentació de la Visió de cap on anem- i d’un exercici general de transparència. Això no farà que al final es pugui acontentar tothom (especialment si es té clar que no es tracta de ‘repartir el sofriment’, sinó de mullar-se), però evitarà la sensació d’improvització i/o d’arbitrarietat. Òbviament, si es comptés amb avaluacions de polítiques i de programes i serveis públics com Déu mana, algunes coses es farien de seguida evidents –què funciona i què no; què és eficient i què és ineficient…-, i s’aniria més sobre segur. Però no és el cas! Al menys que serveixi de lliçó de cara al futur: apostem sense reserves per l’avaluació pública des de ja, i així quan arribi la propera crisi fiscal ens agafarà com a mínim més preparats…

D’altra banda, la lògica indica que les decisions seran millors si prenen en compte allò que els empleats públics poden aportar des del seu coneixement de la realitat. És més, aquest ha de ser necessàriament un treball d’equip: treballadors públics, proveïdors privats, usuaris dels diferents programes i ciutadans en general haurien de ser convidats a proposar maneres de fer el mateix amb menys (algunes de les quals segur que serien menys traumàtiques que determinades mesures que s’han posat en pràctica). Igualment, tots aquests processos de reflexió, estudi i participació haurien de reforçar-se amb tècniques de creativitat, pensament sistèmic, innovació, benchmarking i presa de decisions -garantia totes elles de més il·luminació i encert.

En realitat, convindria sotmetre (però no pas només ara a conseqüència de la crisi, sinó sempre i de forma continuada) a escrutini i repensament tota l’operativa administrativa, instalant-nos en una mentalitat de millora continua que ens portés a fer des de millores puntuals constants d’eficiència fins a reestructuracions generals periòdiques sota el prisma de la reenginyeria de processos, canviant les maneres de fer, eliminant activitats innecessàries, reduint l’ús del paper, automatitzant processos, escurçant temps i prevenint errors, etc. Cert que això demana temps i paciència; raó de més, doncs, per a posar-nos-hi de seguida.

Aprofitem per comentar que les grans operacions de reenginyeria (que poden ser font d’estalvis importants) solen requerir fer inversions inicials, a vegades notables: en tecnologia, per exemple, o en formació, sense oblidar que la mateixa implantació sempre té un cost. Però és que voler recollir fruits sense abans haver sembrat no és gaire realista. I pretendre estalviar-se aquestes despeses pot portar no només a no assolir cap estalvi, sinó també a acabar amb un servei públic pitjor que el que es tenia fins al moment. (CONTINUARÀ)