Cada cierto tiempo, surge una nueva herramienta que promete liberar a los equipos de desarrollo de producto software de la fricción. Agile iba a solucionar los problemas de implementación. Design Thinking iba a mejorar la empatía en la definición del producto. El no-code iba a democratizar la creación. Ahora, tenemos la IA generativa y el vibe coding: la capacidad de describir la visión de un producto software en lenguaje natural y ver cómo una aplicación se materializa en tiempo real.

El vibe coding, que consiste en describir lo que se desea en lenguaje sencillo y dejar que la IA genere prototipos funcionales, ha reducido drásticamente el tiempo desde la idea hasta el software operativo, de semanas a horas. Los product managers ahora pueden usar herramientas como Cursor, Claude, Lovable, Bolt o Replit y observar cómo la IA construye interfaces de usuario, implementa la lógica básica y despliega aplicaciones interactivas en un santiamén.

Usando estas herramientas, las interfaces aparecen al instante, las bases de datos se configuran automáticamente, la autenticación, las API, los paneles de control y los flujos de trabajo surgen a partir de instrucciones en lenguaje natural y una buena dosis de iteración. Hemos entrado en la era del vibe coding: crear software describiendo la intención en lugar de escribir código.

Los product managers están, con razón, fascinados. El vibe coding parece magia y otorga una ventaja indiscutible. Muchos celebran esto como la democratización de la creación de productos. Pero también puede ser una trampa.

El atractivo de la velocidad en la construcción de soluciones

Con las herramientas de IA actuales, desarrollar software se ha vuelto más barato que comprender a los clientes. Esto es extraordinario y, a la vez, profundamente peligroso. Porque esta velocidad tiene un coste oculto: anima a los equipos de producto a saltarse el trabajo engorroso e incierto de comprender el problema y a pasar directamente al modo de solución. Esta es la paradoja de la IA: reduce el coste de desarrollo de forma tan drástica que omitir la fase de investigación parece racional.

El prototipo se convierte en prueba de progreso: los inversores quedan impresionados, los ejecutivos aplauden, los diseñadores iteran y los ingenieros refinan. Mientras tanto, nadie ha respondido a la única pregunta que importa: ¿Se está solucionando el problema correcto?

El vibe coding ha llevado a la industria del software a una encrucijada crucial. El verdadero peligro de la IA en la gestión de productos no reside en que la creación de software se vuelva sencilla, sino en que la extrema velocidad en el espacio de la solución nos ciega ante el trabajo fundamental necesario en el espacio del problema.

Casos de uso: donde el vibe coding destaca (y donde falla)

Aplicaciones eficaces

El vibe coding sobresale en escenarios específicos donde el problema se comprende bien y el objetivo es explorar rápidamente distintos enfoques de implementación:

• Herramientas internas y dashboards: cuando los usuarios son compañeros que pueden explicar sus flujos de trabajo, los prototipos generados por IA aceleran el alineamiento sobre las necesidades de visualización de datos y generación de informes.
• Validación de sistemas de diseño: los product managers pueden generar rápidamente múltiples variantes de interfaz para probar patrones de interacción antes de asignar recursos de ingeniería.
• Comunicación con las partes interesadas: un prototipo funcional transmite la visión de manera más eficaz que un documento de requisitos (PRD) de 20 páginas, lo que ayuda a conseguir los apoyos necesarios y a identificar suposiciones desde una etapa temprana.
• Experimentos con microfuncionalidades: es posible crear prototipos y probar en un solo día funcionalidades pequeñas y acotadas (por ejemplo, «una pantalla única que muestre a los nuevos usuarios las tres primeras acciones que deben realizar»).

Aplicaciones arriesgadas

Esa misma velocidad se convierte en un inconveniente cuando se aplica a problemas ambiguos:

• Entrada en nuevos mercados: crear un prototipo antes de realizar entrevistas con clientes genera una falsa confianza basada en suposiciones no validadas.
• Rediseño de flujos de trabajo complejos: los prototipos generados por IA suelen optimizarse buscando la elegancia técnica en lugar del comportamiento real del usuario, lo que lleva a los equipos a perfeccionar soluciones que nadie necesita.
• Decisiones a nivel de plataforma: las decisiones de arquitectura (permisos, modelos de datos, puntos de integración) requieren un contexto profundo que la IA no puede inferir a partir de instrucciones vagas.

Vibe coding y product management

Todos los equipos de producto conocen el sesgo de confirmación. En el campo del product management esto se puede traducir en que una vez que creemos que una idea es buena, inconscientemente buscamos evidencia que la respalde.

El vibe coding altera fundamentalmente el ciclo de descubrimiento de producto (problema + solución):

• Sin vibe coding, el proceso empieza comprendiendo el espacio del problema mediante investigación y generación de insights, para posteriormente generar ideas de solución que materializan en prototipos que son validados.
• Con vibe coding el proceso empieza con una idea (y en las empresas nunca faltan fuentes de ideas) que se materializa inmediatamente en un prototipo de solución generado mediante IA. Posteriormente este prototipo se evalúa y mejora mediante su uso práctico y se valida.

Pero cuanto más fácil resulta crear soluciones, más difícil resulta mantener la curiosidad por los problemas. En lugar de explorar los problemas abiertamente, los equipos comienzan a validar un producto con el que ya se han comprometido emocionalmente. Los psicólogos llaman a esto anclaje. Los gerentes de producto deberían llamarlo costes y riesgos.

Como bien observó Steve Johnson, veterano del sector, la IA no sustituye la gestión de productos; revela si alguna vez la aprendimos. La IA es un amplificador: si nuestro pensamiento estratégico es claro, la IA nos otorga capacidades extraordinarias. Si nuestros fundamentos de product management son débiles, la IA simplemente nos permite crear algo incorrecto más rápido que nunca, con una interfaz de usuario impecable y un código perfectamente formateado.

La verdadera labor de la gestión de productos siempre ha consistido en reducir la incertidumbre. Un product manager existe para responder preguntas que ninguna IA puede actualmente resolver por sí sola:

• ¿Qué problema del cliente merece la pena resolver?
• ¿Cuán grave es?
• ¿Quién lo experimenta con mayor intensidad?
• ¿Qué alternativas existen ya?
• ¿Por qué los clientes actúan de forma distinta a como dicen hacerlo?

No son problemas de documentación. Son problemas de juicio y comprensión profunda. Y esa comprensión sigue requiriendo de seres humanos.

La mayoría de los marcos sobre product management distinguen dos mundos: espacio del problema y espacio de la solución. La IA acelera enormemente el segundo.

Pero la ventaja competitiva reside cada vez más en el primero. ¿Por qué? Porque las soluciones se están convirtiendo en productos indiferenciados. Comprender a las personas, no. A medida que crear software resulta más sencillo, el recurso escaso deja de ser la capacidad de ingeniería y pasa a ser el conocimiento profundo del cliente.

En el siguiente post seguiremos hablando de los dilemas que crea el vibe coding.

El post “Vibe coding y el espejismo de la velocidad (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El neuromarketing tradicional ofrecía lecciones útiles, pero su lenguaje a menudo fomentaba un pensamiento perezoso. Cuando pasamos del modelo del «cerebro triúnico» al «cerebro predictivo», nuestras estrategias de marketing no necesariamente cambian, pero se vuelven mucho más precisas.

Traduciendo el cerebro predictivo al marketing

Dejemos de intentar «puentear» la mente racional y, en cambio, centrémonos en alinearnos con los sistemas predictivos del cerebro. La conclusión más importante es que el buen marketing respeta cómo el cerebro conserva energía, busca significado y prioriza la relevancia.

Empezar por el problema del cliente

Es más probable que el cerebro preste atención cuando un mensaje conecta con una necesidad, frustración o tensión real. Por eso funciona la comunicación basada en el dolor: ayuda al público a situar instantáneamente la oferta en un contexto real. Pero el objetivo no es manipular el miedo, sino demostrar que se comprende la situación del cliente mejor que con la comunicación genérica.

Concretar el valor

Las afirmaciones abstractas son difíciles de procesar y fáciles de ignorar. El cerebro responde mejor cuando los beneficios son tangibles, visuales y fáciles de imaginar. Por eso, los resultados específicos, las demostraciones, las comparaciones antes y después y las pruebas sencillas suelen ser más persuasivos que el lenguaje genérico de la marca.

Reducir la carga cognitiva

El cerebro adaptativo prefiere el camino que requiera menos esfuerzo innecesario. Esto implica una estructura clara, frases cortas, una idea principal por mensaje y una jerarquía visual que guíe la atención. Un buen marketing no obliga a las personas a esforzarse para comprender la oferta; facilita que la consideren relevante.

Las imágenes se procesan exponencialmente más rápido que el texto. Al usar imágenes nítidas y de alto contraste y metáforas visuales sencillas, se satisface la necesidad del cerebro de eficiencia metabólica. Esto se denomina fluidez cognitiva: la facilidad con la que se procesa la información.

Si explicamos un proceso complejo (como la gestión de una cartera financiera), evitemos usar un bloque de texto. Utilicemos una secuencia visual clara y paso a paso. Cuanto más fácil sea para el cerebro procesar la información, más fiable la considerará.

Ayudar a los clientes a simular el éxito

Los seres humanos imaginan constantemente escenarios futuros. Un buen marketing ayuda a los clientes a experimentar mentalmente la posesión antes de la compra. Cuando vemos algo reconfortante, nuestro cerebro simula ese estado, desencadenando una sensación física placentera.

No nos limitemos a enumerar las características del producto; evoquemos la sensación física de alivio. Si vendemos software de productividad, no digamos simplemente: «Entre las características se incluye la programación automatizada». Mostremos una imagen de alguien reclinado en su silla, respirando profundamente y relajado. El cerebro del espectador simulará ese estado de relajación, asociando su marca con el bienestar fisiológico.

Apple rara vez anuncia procesadores. En cambio, muestra creatividad, productividad, momentos familiares, viajes. No venden productos. Mejoran la simulación futura del cliente. Cuanto más fácil sea imaginar el futuro, más fácil será comprar.

La emoción aporta valor, no control

La emoción no es una capa primitiva que se sitúa por debajo de la razón; forma parte de la manera en que el cerebro procesa el significado y el valor. La emoción no es enemiga de la lógica. Sin significado emocional, la información se convierte en ruido. Las campañas más efectivas no contraponen la emoción a la lógica; las conectan.

Esto explica por qué las historias son más efectivas que las listas de características. Por eso, la narración emocional funciona, pero funciona mejor cuando está vinculada a una idea creíble o una promesa útil. Las historias permiten a los clientes simular experiencias. El cerebro predice resultados de forma natural. Las características describen los productos. Las historias describen el futuro.

Reducir el error de predicción

Según la teoría antigua hay que asustar al consumidor para que actúe por instinto de supervivencia. Pero hoy sabemos que en realidad el cerebro busca minimizar el «error de predicción»: la diferencia entre lo que espera y lo que realmente sucede.

Al cerebro no le gusta la incertidumbre. La incertidumbre requiere energía. Las predicciones fiables son gratificantes. Desde la perspectiva del cerebro adaptativo, las personas compran cuando sienten que pueden predecir el resultado con suficiente seguridad. Si nuestro sitio web, packaging o precio son confusos, el cerebro tiene que esforzarse más para resolver la disonancia. Esto provoca un estado corporal negativo que el cerebro interpreta como: «No me gusta este producto».

Por lo tanto, el marketing debe reducir la ambigüedad: mostrar la mecánica, el resultado, la prueba y el siguiente paso. Para ello debe aplicar una claridad radical, simplificar la experiencia del usuario y usar diseños familiares. Cuando un consumidor llega a nuestra página, su cerebro debería confirmar instantáneamente su predicción de lo que vendemos y cómo comprarlo en menos de dos segundos.

Esto es especialmente importante en el marketing B2B y empresarial complejo, donde los compradores no buscan tanto estímulo como tranquilidad. La confianza es, en realidad, la seguridad en las predicciones futuras.

La prueba social importa

Los humanos evolucionamos como criaturas profundamente sociales. El cerebro adaptativo enfatiza que los vínculos sociales no son opcionales, sino fundamentales para una adaptación exitosa. Esto tiene enormes implicaciones para el marketing: ¿Por qué funcionan las reseñas? ¿Por qué importan los testimonios? ¿Por qué las comunidades superan a la publicidad?

Porque la interacción con otras personas reduce la incertidumbre. La prueba social se centra menos en la conformidad que en mejorar la predicción. «Si todos los demás tuvieron éxito, probablemente mi futuro también mejore».

El futuro del neuromarketing

El neuromarketing no está desapareciendo. Está madurando. Es probable que la próxima generación se aleje de las teorías simplistas del «botón de compra» para adoptar modelos más complejos que incluyan:

• procesamiento predictivo
• redes cerebrales distribuidas
• asignación de la atención
• reducción de la incertidumbre
• formación de la confianza
• cognición social
• consolidación de la memoria

En lugar de preguntar: «¿Qué parte del cerebro activa este anuncio?» nos preguntaremos cada vez más: «¿Cómo ayuda esta experiencia a los clientes a predecir con mayor seguridad su futuro?» Esta es una pregunta mucho más útil.

La verdadera lección

Nuestros clientes no son reptiles primitivos a la espera de ser manipulados con estímulos ingeniosos. Son sistemas predictivos altamente sofisticados que intentan desenvolverse en un mundo caótico mientras conservan su energía.

Las marcas que triunfen en esta era no serán las que intenten hackear un cerebro primitivo. Serán las que comprendan la necesidad de equilibrio del cerebro adaptativo, reduzcan su carga cognitiva y hagan que la experiencia de compra sea tan natural, segura y sencilla como respirar.

El cerebro triúnico les brindó a los profesionales del marketing una historia memorable. La neurociencia moderna nos ofrece una mejor. Los clientes no se guían por un reptil ancestral oculto bajo el pensamiento racional. Son organismos adaptativos que predicen continuamente el futuro, integrando emoción, memoria, razonamiento e información social en un único proceso de toma de decisiones.

Para los profesionales del marketing, esto cambia el objetivo. El objetivo ya no es manipular una sola capa del cerebro. El objetivo es ayudar a los clientes a hacer mejores predicciones.

• Reducir la incertidumbre.
• Generar confianza.
• Crear escenarios futuros claros.
• Hacer que el éxito sea más fácil de imaginar que el fracaso.

En definitiva, el marketing más persuasivo no es el que manipula el cerebro. Es el que ayuda al cerebro a responder con seguridad a la pregunta más importante que siempre se hace: «¿Qué sucede si elijo esto?»

El post “Más allá del cerebro reptiliano (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Durante décadas el Marketing estuvo muy influido por la teoría del cerebro triúnico, según la cual éste se compone de tres estructuras superpuestas, encargadas respectivamente del instinto y la supervivencia (cerebro repiliano), las emociones y los sentimientos (sistema límbico) y la razón, el pensamiento abstracto y la lógica (neocórtex).

La neurociencia moderna ha avanzado

Sin embargo, en los últimos veinte años los avances en neuroimagen, biología evolutiva y neurociencia cognitiva han transformado radicalmente nuestra comprensión del funcionamiento del cerebro.

Como vimos, una de las críticas más contundentes al modelo del cerebro triúnico proviene de J. Cesario, D. Johnson y H. Eisthen en su artículo titulado acertadamente «Your Brain Is Not an Onion With a Tiny Reptile Inside».

Su argumento es sencillo. El cerebro no evolucionó apilando sistemas completamente nuevos sobre los antiguos. La evolución no funciona como las actualizaciones de software. Por el contrario, las estructuras existentes evolucionaron conjuntamente, las redes se interconectaron más y las funciones se distribuyeron cada vez más.

No existe un «centro emocional» separado. No existe un «centro del pensamiento» aislado. No hay un pequeño lagarto tomando decisiones de compra mientras nuestra mente racional llega tarde para explicarlas. Emoción y razón no son opuestas.

Quizás la mayor idea errónea heredada del cerebro triúnico es que la emoción y la razón se contraponen. La neurociencia moderna sugiere algo muy diferente. La emoción y la cognición están profundamente entrelazadas. No se puede razonar sin emoción.

El cerebro adaptativo

Las investigaciones modernas muestran un sistema en red donde las regiones interactúan continuamente, y lo que cambia es el patrón de actividad, no si un «cerebro» se apaga y otro se enciende.

Una de las alternativas más convincentes es el modelo del cerebro adaptativo propuesto por P. Steffen, D. Hedges y R. Matheson en “The Brain Is Adaptive Not Triune: How the Brain Responds to Threat, Challenge, and Change”. En lugar de considerar el cerebro como tres sistemas independientes, lo describen como una red en continua interacción cuyo propósito principal es la adaptación. El cerebro es fundamentalmente un motor de predicción.

Como explican dichos investigadores en su artículo, la función principal del cerebro no es sólo reaccionar a los estímulos, sino predecir lo que el cuerpo necesitará para sobrevivir y prosperar. Este proceso se denomina alostasis: lograr la estabilidad mediante la anticipación del cambio.

La crítica en «Your Brain Is Not an Onion With a Tiny Reptile Inside» era tajante: el cerebro no es una cebolla con un reptil dentro. El artículo “The Brain Is Adaptive Not Triune” sobre el cerebro adaptativo va más allá, argumentando que el modelo triúnico está obsoleto y que el cerebro debe entenderse como predictivo, integrado y adaptativo, en lugar de estratificado e independiente.

La perspectiva del cerebro adaptativo es más útil porque se ajusta a cómo los humanos responden realmente a las amenazas, las oportunidades y los cambios. En lugar de tener una parte para la emoción y otra para la razón, el cerebro combina constantemente la interocepción, la exterocepción, la memoria, la predicción y el contexto social para elegir la acción más adaptativa. En este modelo, las decisiones no las toma un módulo primitivo bajo la superficie; emergen de redes interactivas que intentan minimizar el error de predicción y mantener la estabilidad.

Cada segundo, el cerebro se pregunta: ¿Qué está sucediendo? ¿Qué sucederá después? ¿Qué acción me proporcionará el mejor resultado futuro? Todo lo demás sirve a ese objetivo. Emoción. Memoria. Atención. Razonamiento. Comportamiento social. Todo funciona en conjunto.

Además, el cerebro también es increíblemente costoso de mantener. Si bien representa solo el 2% de nuestro peso corporal, consume aproximadamente el 20% de nuestra energía metabólica en reposo. Por ello, el cerebro detesta las sorpresas y la complejidad. Las sorpresas requieren un procesamiento cognitivo intenso, que quema valiosas calorías.

Por lo tanto, el objetivo final del cerebro es la eficiencia metabólica. Recompensa lo que es fácil de predecir y comprender, y evita lo que exige demasiado esfuerzo.

En lugar de reaccionar al presente, el cerebro predice constantemente el futuro y ajusta el comportamiento para mantener el equilibrio; un proceso que implica homeostasis, alostasis e integración continua de señales internas y externas.

¿Qué significa esto para el marketing y la venta?

Esto es importante para el marketing y la venta porque cambia el enfoque de «manipular el cerebro reptiliano» a ayudar al cerebro a predecir el valor de forma rápida y segura. Las personas no reaccionan simplemente a un estímulo; lo interpretan a través de la experiencia previa, la necesidad actual y el resultado esperado. Esto significa que la verdadera tarea del especialista en marketing no es activar una capa cerebral mítica, sino reducir la incertidumbre y hacer que la relevancia sea inmediatamente evidente.

Nuevos enfoques para los profesionales del marketing

Esto cambia el marketing más de lo que imaginamos. Si los clientes no están controlados por un cerebro reptiliano… ¿Qué deberían optimizar realmente los profesionales del marketing? La respuesta es sorprendentemente elegante. En marketing ya no se trata de activar una parte del cerebro. Se trata de reducir la incertidumbre y aumentar la confianza en un futuro previsto.

Los clientes se preguntan constantemente: «Si elijo este producto, ¿qué sucede después?» Todo en marketing influye en esa predicción.

El cambio más importante es estratégico: dejar de pensar en el marketing como un conjunto de activadores de un botón cerebral oculto. Empezar a verlo como un sistema que ayuda a las personas a hacer predicciones más rápidas, seguras y significativas.

Esto nos lleva a nuevas preguntas:

• ¿Qué problema siente el cliente ahora mismo?
• ¿Qué evidencia hace que la promesa sea creíble?
• ¿Qué contraste ayuda al comprador a comprender por qué esto es importante?
• ¿Qué riesgo social, emocional o práctico intenta evitar el comprador?
• ¿Qué necesita el cerebro para decir: «Esto tiene sentido»?

Estas preguntas son mejores que «¿Cómo activo el cerebro reptiliano?» porque reflejan la neurociencia real en lugar de un mito útil.

Una mejor manera de pensar sobre la persuasión

La vieja historia del cerebro triúnico aún perdura porque es simple, fácil de recordar y útil como atajo. Pero el marketing más persuasivo no depende de un mito cerebral. Depende de comprender que las personas no son máquinas racionales con emociones añadidas, ni animales emocionales con una razón superpuesta.

Son organismos adaptativos que integran constantemente contexto, memoria, predicción y significado social. Un buen marketing respeta esta realidad. Se comunica con claridad, muestra valor de forma concreta, reduce la incertidumbre y conecta tanto con la necesidad inmediata como con la expectativa de confianza a largo plazo.

La lección no es que la neurociencia no tenga nada que enseñar al marketing. La lección es que la mejor neurociencia infunde humildad a los profesionales del marketing: el cerebro no es un conjunto de botones y la persuasión no es un truco de magia. Es el arte de hacer que la relevancia resulte inconfundible.

El marketing (especialmente el B2B) a menudo asume que los compradores son perfectamente racionales. La realidad es mucho más compleja. Los comités de compra siguen planteando preguntas cargadas de emociones: ¿Fracasará este proyecto? ¿Perderé credibilidad? ¿Puedo confiar en este proveedor? ¿Qué sucede si la implementación sale mal?

El cerebro adaptativo no separa el pensamiento profesional del emocional. Cada persona involucrada predice resultados personales junto con los organizacionales. Por lo tanto, el mejor marketing B2B aborda ambos. No solo: «Ahorrarás un 20%». Sino también: «Te convertirás en el líder que modernizó con éxito las operaciones».

Por qué la venta Challenger se ajusta mejor que el cerebro triúnico

La venta Challenger sostiene que los grandes vendedores no solo responden a las necesidades del cliente. Transforman la forma de pensar del cliente.

Esto se alinea notablemente bien con el Cerebro Adaptativo. Enseñar a los clientes nuevas perspectivas cambia sus predicciones sobre el futuro. La perspectiva comercial funciona porque actualiza el modelo mental del cliente.

En lugar de decir: «Nuestro software es más rápido» el vendedor Challenger dice: «La forma en que estás midiendo este problema provoca un rendimiento deficiente». La predicción del cliente cambia. El futuro percibido cambia. La decisión de compra cambia.

En el próximo post hablaremos de cómo aplicar la teoría del cerebro adaptativo al marketing.

El post “Más allá del cerebro reptiliano (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Durante décadas, los especialistas en marketing hemos compartido un secreto reconfortante: si quieres vender, “háblale al reptil”. Según esta línea de pensamiento clásica, los humanos van por la vida con un tronco encefálico primitivo y prehistórico enterrado profundamente bajo sus mentes racionales. Se supone que este «cerebro reptiliano» es una máquina fría y egoísta impulsada completamente por el instinto, la supervivencia, el miedo, el sexo y el hambre. Actúa como el guardián definitivo. Si puedes hackear a este antiguo guardián, dice la teoría, puedes eludir la resistencia consciente y desencadenar una compra automática.

Es una historia atractiva: simple, intuitiva y muy vendible. ¿El único problema? La neurociencia moderna la ha desacreditado por completo. Nuestros clientes no tienen un pequeño reptil prehistórico viviendo dentro de sus cráneos. La biología evolutiva y las imágenes cerebrales avanzadas han dejado obsoleto el antiguo modelo de capas del cerebro. Pero esto no significa que los marcos de marketing construidos sobre él sean inútiles; solo significa que hemos estado usando el mapa equivocado para explicar por qué funcionan.

En esta serie de post vamos a criticar el mito del «cerebro reptiliano» y a explorar la realidad mucho más fascinante del cerebro adaptativo y predictivo, y cómo este cambio transforma todo lo que sabemos sobre cómo conectar con los consumidores.

El cerebro triúnico: un mapa seductor

Para entender a dónde vamos, tenemos que mirar dónde empezamos. En la década de 1960, el neurocientífico Paul MacLean propuso un modelo de evolución cerebral muy influyente conocido como la Teoría del Cerebro Triúnico. MacLean sugirió que el cerebro humano se compone esencialmente de tres computadores biológicos apilados uno encima del otro como los anillos de un árbol evolutivo:

1. El cerebro reptiliano (tronco encefálico y ganglios basales): la capa más antigua y profunda, responsable del instinto, la supervivencia, la agresión y las funciones vitales básicas.
2. El sistema límbico (amígdala, hipocampo): la capa intermedia, que evolucionó en los primeros mamíferos para procesar emociones, sentimientos, vínculos sociales y recuerdos.
3. El neocórtex: la capa más joven y externa, altamente desarrollada en los humanos, responsable de la razón, el lenguaje, el pensamiento abstracto, la lógica y la planificación.

En este modelo, el cerebro es un campo de batalla: el neocórtex racional intenta constantemente controlar el sistema límbico emocional y suprimir los impulsos primarios del reptil primitivo en la base.

Por qué los especialistas en marketing se enamoraron del lagarto

Especialistas en marketing como Patrick Renvoise y Christophe Morin (fundadores de la agencia de neuromarketing SalesBrain) tomaron esta teoría y la desarrollaron. Argumentaron que, dado que el «cerebro reptiliano» es responsable de la supervivencia, es el encargado de controlar la atención y el verdadero tomador de decisiones. Si logramos captar la atención del cerebro reptiliano del consumidor con nuestra página de destino o anuncio, tendremos muchas más posibilidades de que realice una compra.

Para vender con éxito, argumentaron, hay que hablar el idioma del lagarto. Y prescribieron tácticas muy efectivas para captar esta atención «reptiliana», apelando al dolor, al contraste, al miedo, al estatus, al interés propio y a simples señales visuales:

• Liderar con el dolor: al cerebro le importa más evitar el dolor (supervivencia) que obtener placer.
• Hacer que se trate exclusivamente del receptor: La mente reptiliana es completamente egocéntrica: hablémosle a ella sin perder el foco.
• Usar alto contraste: los escenarios «antes/después» o «nosotros/ellos» son fáciles de procesar sin gastar energía.
• Hacerlo visual y concreto: El nervio óptico se conecta directamente con las estructuras cerebrales más antiguas; las metáforas visuales evitan el escrutinio intelectual.
• Concentrémonos en el principio y el final. Dado que el cerebro reptiliano se centra principalmente en la supervivencia, estará extraordinariamente alerta ante cualquier cambio para evaluar el peligro. Expresemos la información más importante al principio y repitámosla al final. Creemos segmentos cortos para dar estructura y avisar al cerebro reptiliano de que se avecina algo nuevo y que no debe desconectar. Los segmentos también ayudarán al cerebro a retener la información.

El atractivo del modelo se hizo no sólo académico, sino también práctico. Si el cerebro reptiliano es el guardián de la atención, entonces la función de un mensaje queda clara: captar la atención rápidamente, hacer evidente su valor y evitar la complejidad abstracta.

Las técnicas de marketing que surgieron de esta idea siguen siendo conocidas y a menudo eficaces: empezar por el problema del cliente, usar el contraste, mantener el mensaje concreto, hacerlo visual y colocar la afirmación más contundente al principio y al final.

Estas técnicas demostraron ser increíblemente poderosas. Las marcas que dejaron de escribir textos densos y con muchas características y comenzaron a usar mensajes visuales, que alivian el dolor y de alto contraste vieron cómo sus tasas de conversión se disparaban. El consejo fue brillante… pero, como veremos, la explicación biológica era completamente errónea.

El modelo triúnico sobrevivió por una razón simple: ofrecía una explicación intuitiva  y funcionaba como metáfora. ¿Necesitas urgencia? Apela al cerebro reptiliano. ¿Necesitas la conexión emocional con la marca? Apunta al sistema límbico. ¿Necesitas la aprobación corporativa? Estimula la corteza cerebral. Así de simple. Desafortunadamente, la simplicidad no es sinónimo de precisión.

Los buenos profesionales del marketing ya sabían que las personas no son perfectamente racionales. La economía conductual lo confirmaría más tarde gracias al trabajo de Daniel Kahneman, Richard Thaler, Dan Ariely y muchos otros. Las personas dan más peso a las pérdidas que a las ganancias, recurren a atajos, reaccionan emocionalmente, racionalizan las decisiones a posteriori.

Tu cerebro no es una cebolla

En 2020, los investigadores J. Cesario, D. Johnson y H. Eisthen publicaron un artículo histórico con un título realmente directo: «Your Brain Is Not an Onion With a Tiny Reptile Inside». Ellos, junto con neurocientíficos prominentes como Lisa Feldman Barrett, señalaron varias fallas fatales en el modelo del cerebro triúnico:

• No evolucionamos de los reptiles modernos: Los mamíferos y los reptiles comparten un ancestro común. La evolución no «atornilló» un cerebro de mamífero a un cerebro de reptil. En cambio, diferentes linajes animales tomaron el mismo plano básico de vertebrado y escalaron diferentes partes hacia arriba o hacia abajo. Los reptiles en realidad tienen cerebros anteriores propios altamente sofisticados.
• El cerebro funciona como una sola red: No hay cajas aisladas de «lógica» o «emoción». La amígdala (históricamente denominada «emocional») es vital para tareas cognitivas como el aprendizaje, mientras que la corteza (denominada «racional») está profundamente involucrada en la generación de sentimientos.

El principal problema es que el modelo triúnico no describe el funcionamiento real del cerebro. El cerebro no evolucionó como tres máquinas apiladas, y la emoción y la cognición no son departamentos separados que operan de forma aislada.

El neurocientífico Antonio Damasio revolucionó la visión filosófica tradicional que considera la emoción y la razón como opuestas. En su obra fundamental, “Descartes’ Error”, argumenta que la emoción es un componente necesario de la razón y que intentar tomar decisiones utilizando únicamente la lógica fría y pura es prácticamente imposible. Emoción y cognición están profundamente entrelazadas.

Mediante su estudio de pacientes con daño cerebral específico (en particular en la corteza prefrontal ventromedial, una área de procesamiento emocional), Damasio descubrió que las personas que perdían su capacidad emocional pero conservaban perfectas habilidades lógicas e intelectuales eran completamente disfuncionales en la vida diaria. Podían debatir lógicamente las ventajas y desventajas de tomar una decisión, pero pasaban horas discutiendo cada pequeño detalle porque ninguna opción les parecía mejor ni peor que la otra. Sin la emoción para asignar valor a las opciones, la razón carece de un punto de partida y de un sentido de dirección. No se puede razonar sin emoción. El cerebro no siente primero y luego piensa. Siente mientras piensa. Piensa mientras siente. La toma de decisiones siempre implica ambas cosas.

Y la investigación moderna apunta a un sistema en red en el que las regiones interactúan continuamente y lo que cambia es el patrón de actividad, no si un «cerebro» se apaga y otro se enciende.

Cuando decimos a nuestro equipo o a nuestros clientes que estamos «hackeando el cerebro reptiliano del cliente», no estamos practicando la ciencia. Estamos usando una metáfora. Entonces, si no estamos intentando convencer a un reptil, ¿qué estamos haciendo realmente?

Lo veremos en el próximo post.

El post “Más allá del cerebro reptiliano (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Seguimos analizando las palancas para un Growth estratégico, en este caso la construcción de fosos y cómo construir un sistema de crecimiento.

Construir fosos

El crecimiento sin capacidad de defensa es simplemente comprar ingresos. El Growth estratégico sostenible requiere construir fosos que tengan un efecto compuesto con el tiempo.

Efectos de red

Constituyen el foso más poderoso: nuestro producto mejora a medida que más personas lo usan. Los efectos de red pueden ser directos (WhatsApp: más usuarios significan más personas a las que enviar mensajes) o efectos indirectos en mercados multicara (Uber: más pasajeros atraen a conductores, lo que atrae a más pasajeros). Diseñemos la arquitectura de nuestro producto para crear efectos de red y luego optimicemos localmente la densidad de forma rigurosa antes de expandirnos.

Marca

Una marca no es un logotipo ni colores, sino percepciones y confianza. Las marcas fuertes reducen el coste de adquisición de clientes (la gente nos busca), aumentan la conversión (la confianza reduce el riesgo percibido) y permiten precios premium. Apple y Nike demuestran que la marca puede ser la principal ventaja competitiva. La marca actúa como un multiplicador en todo el sistema de crecimiento.

Construir una marca requiere coherencia a lo largo del tiempo, una conexión emocional con los clientes que vaya más allá de las características del producto e invertir en la marca antes de que la rentabilidad directa de la inversión sea evidente. Es una estrategia a largo plazo que genera dividendos compuestos.

Economías de escala

Si se producen economías de escala, a medida que crecemos los costes unitarios disminuyen y podemos fijar precios que dejen fuera a la competencia. La ventaja de escala de AWS en centros de datos crea estructuras de costes imposibles de igualar para las empresas más pequeñas. La red logística de Amazon costó miles de millones y proporciona ventajas que ninguna startup puede replicar.

La escala funciona como foso en negocios con altos costes fijos y bajos costes marginales. El software, la fabricación, la infraestructura y la logística se benefician de ello. La estrategia clave consiste en escalar antes que la competencia.

Tecnología diferenciadora

La tecnología propietaria crea ventajas competitivas cuando es realmente difícil de replicar. El algoritmo de búsqueda de Google y los sistemas de conducción autónoma de Waymo son ejemplos de ello. La tecnología debe ser defendible mediante patentes, secretos comerciales o su gran complejidad.

La mayoría de las «ventajas tecnológicas» se erosionan más rápido de lo que piensan los fundadores. A menos que nuestra ventaja tecnológica sea estructural y renovable, considerémosla temporal y desarrollemos otros fosos a su alrededor.

Costes de cambio

Crear dependencia de un proveedor no es reprobable, es estratégico. El CRM de Salesforce contiene los datos de sus clientes y flujos de trabajo personalizados. El ERP de SAP gestiona sus procesos de negocio. Los servicios específicos de AWS dificultan la migración a otra nube.

Los costes de cambio surgen de la acumulación de datos, la integración de flujos de trabajo, las curvas de aprendizaje y las dependencias del ecosistema. Diseñemos soluciones que generen dependencia de forma ética: creemos valor real que, naturalmente, genere costes de cambio en lugar de atrapar a los clientes en malas experiencias. Integremos nuestro producto en el flujo de trabajo operativo, la estructura de datos o los hábitos diarios del cliente de forma tan profunda que su eliminación sea difícil.

Implementación: el sistema de Growth Estratégico

El Growth Estratégico no es un departamento. Es una forma de concebir la evolución de las empresas. Requiere ir más allá de la optimización y adentrarse en el diseño de sistemas. En el Growth estratégico no se trata de elegir una sola palanca, sino de coordinarlas en secuencia.

Comencemos con los Customer Insights para identificar dónde existen oportunidades de crecimiento. Utilicemos la etnografía para descubrir necesidades insatisfechas. Realicemos entrevistas de Jobs-To-Be-Done para comprender las motivaciones. Estudiemos a los lead users para prever necesidades y soluciones futuras. Analicemos los datos de comportamiento para validar hipótesis.

Redefinamos nuestro mercado cuando la economía de la categoría sea desfavorable o necesitemos diferenciarnos. Creemos nuevas categorías cuando observemos cambios culturales y tecnológicos que posibiliten nuevos enfoques.

Transformemos nuestro modelo de negocio cuando la monetización actual limite el crecimiento o no se alinee con la entrega de valor. Los cambios en pricing y bundling pueden desbloquear nuevos segmentos o aumentar drásticamente los ingresos por expansión.

Rediseñemos nuestro motor de Go-To-Market cuando nuestra estrategia actual se estanque o los nuevos segmentos requieran enfoques diferentes. Despleguemos estrategias de crecimiento por capas en lugar de reemplazar por completo, a menos que el motor original esté fundamentalmente averiado.

Construyamos fosos de forma sistemática desde el primer día. Los efectos de red y los costes de cambio deben integrarse en la arquitectura del producto. La marca y los efectos de escala requieren inversión temprana. Las ventajas tecnológicas requieren mecanismos de renovación.

Las empresas que logran un crecimiento estratégico sostenido no implementan una sola gran acción. Comprenden su contexto mediante un profundo conocimiento del cliente, identifican la intervención de mayor impacto, la ejecutan con precisión y, a continuación, implementan el siguiente movimiento estratégico antes de que la ventaja actual se debilite.

El futuro pertenece a los arquitectos del Growth. Al fundamentar nuestra estrategia en un profundo conocimiento del cliente, redefinir los límites del mercado, innovar el modelo de negocio, configurar un motor multidimensional y reforzar sistemáticamente los fosos, abandonaremos la rutina táctica y nos encaminaremos hacia un liderazgo de mercado duradero. Esa es la arquitectura del crecimiento estratégico: una estrategia basada en los insights, ejecutada mediante palancas acumulativas y protegida por fosos sólidos. No son tácticas. No es optimización. Es estrategia.

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Seguimos analizando las palancas para un Growth estratégico, en este caso la transformación del modelo de negocio y el rediseño del motor de crecimiento.

Transformar el modelo de negocio

Un producto es simplemente un vehículo; el modelo de negocio es la máquina real. El verdadero crecimiento se logra cuando se trata el modelo de negocio como un activo que debe ser optimizado, lo que requiere un rediseño continuo de cómo se crea, se entrega y se captura el valor.

Desarrollo de nuevas propuestas de valor

Los líderes estratégicos expanden continuamente su propuesta de valor principal. Esto implica aprovechar la proximidad al producto o al mercado existentes para desarrollar productos complementarios que capten una mayor cuota del mercado.

La expansión adyacente debe seguir las cadenas de valor del cliente, no oportunidades aleatorias. Shopify se expandió de la plataforma de comercio electrónico a los pagos y luego a la financiación porque los dueños de tiendas necesitaban cada uno de estos servicios de forma adyacente.

La clave está en preguntarse ¿qué necesidad precede o sigue a la que estamos resolviendo? Desarrollemos ahí, y los clientes existentes atraerán nuevas fuentes de ingresos mientras que los costos de adquisición se mantienen bajos.

Estrategia de “cuña” vs. estrategia de expansión

Una trampa estratégica común es intentar abarcar todos los segmentos del mercado de inmediato. Un enfoque de crecimiento estratégico muchas veces requiere la estrategia de “cuña” (wedge, o estrategia de cabeza de playa). Se identifica un nicho único, altamente específico y desatendido, y se concentra ahí el 100% de los recursos para lograr un monopolio local en ese nicho. Sálo una vez que se domina esa cabeza de playa se inicia la expansión secuencial hacia mercados adyacentes. Amazon comenzó con libros y luego se expandió a todo tipo de productos.

La ventaja consiste en dominar un nicho de mercado, acelerar el aprendizaje organizacional, desarrollar capacidades y marca, y luego aprovechar para expandirse a mercados más amplios.

Por el contrario, la estrategia de expansión atiende a múltiples segmentos simultáneamente. Salesforce se diseñó con un enfoque transversal desde el primer día. El riesgo es mayor, pero la recompensa es captar a los clientes más valiosos de inmediato.

La elección depende de los recursos, la dinámica del mercado y el posicionamiento competitivo. Las estrategias de nicho funcionan cuando necesitamos generar credibilidad y aún no podemos competir a gran escala. Las estrategias de expansión funcionan cuando la propuesta de valor principal se traduce a través de diferentes segmentos y tenemos capital para invertir.

Innovación en precios y bundling

La fijación de precios es la palanca de crecimiento más potente, aunque infrautilizada. La transformación del modelo estratégico suele implicar el abandono de tarifas fijas o niveles arbitrarios para adoptar métricas basadas en el valor. Esto incluye diseñar modelos de suscripción predecibles, precios basados ​​en el uso o estrategias de bundling sofisticadas que aumenten simultáneamente el valor de vida del cliente (LTV) y reduzcan el abandono.

Los precios basados ​​en el uso (AWS, Snowflake) alinean el costo con el valor y reducen la fricción en la adopción. El modelo freemium (Slack, Zoom) impulsa la adopción viral y convierte a usuarios de alto valor. Los modelos de suscripción (Adobe, Microsoft) generan ingresos predecibles y relaciones duraderas con los clientes.

El bundling aumenta el valor y los costos de cambio, al tiempo que amplían el mercado potencial. Microsoft 365 incluye herramientas de productividad que, individualmente, no justificarían una suscripción. La pregunta estratégica no es «¿cuánto debemos cobrar?», sino «¿cómo nuestro modelo de precios impulsa o limita nuestro crecimiento?».

Rediseñar el motor de Go-To-Market

Un motor de Go-To-Market es el sistema coordinado mediante el cual una empresa crea, convierte y expande la demanda. En muchas empresas B2B, el crecimiento depende menos de la adquisición que de la adopción y expansión exitosas. La clave no reside en elegir una sola estrategia, sino en diseñar la combinación adecuada para el contexto de la empresa.

La mayoría de las organizaciones acumulan tácticas de crecimiento. Pocas diseñan deliberadamente el motor en sí. De hecho, muchas heredan los motores de su época de fundación y nunca los rediseñan, incluso cuando los mercados cambian.

Un motor de Go-To-Market debe estar alineado con la madurez del mercado, el comportamiento de compra del cliente, la complejidad del producto, el tiempo de obtención de valor, el  tamaño de la transacción y la economía del negocio.

Estos datos, obtenidos a partir de la investigación de mercado y de clientes, determinan la estrategia dominante y sus estrategias complementarias. El mito de la solución milagrosa (por ejemplo, «somos una empresa puramente PLG») ha provocado innumerables fracasos. La empresa moderna requiere un motor de crecimiento multimodal y bien configurado.

El arquitecto de crecimiento estratégico analiza ese contexto para seleccionar una combinación complementaria de cinco estrategias clave:

• Crecimiento impulsado por el producto (PLG): El producto es el principal vehículo de adquisición, retención y monetización. Requiere diseñar el producto para que se comercialice, venda y adopte por sí mismo. Ideal para productos de fácil uso, rápido obtención de valor, compra y adopción autónoma y viralidad integrada. Calendly, Figma y Notion crecieron de esta manera.
• Crecimiento impulsado por el marketing (MLG): Usa canales y tácticas escalables y relativamente personalizadas para construir marca, generar demanda, desarrollar las relaciones con nuestros clientes y conformar la percepción del mercado. HubSpot y Shopify destacaron en este aspecto. Se caracteriza por un CAC medio, los leads cualificados por marketing alimentan las ventas o la conversión de autoservicio.
• Crecimiento impulsado por las ventas (SLG): Despliega consultores y ejecutivos comerciales para navegar comités de compra complejos, generar confianza y cerrar contratos de alto valor. Estas tácticas son poco escalables pero muy personalizadas. Esencial cuando las transacciones son de gran volumen, las compras involucran a múltiples partes interesadas, o la confianza es fundamental. El crecimiento impulsado por las ventas tiene sentido para productos complejos, altos ACV y compradores empresariales que necesitan asesoramiento. Salesforce y SAP lo requieren. Se caracteriza por un alto CAC, alto LTV y está basado en relaciones.
• Crecimiento impulsado por el ecosistema (ELG): Aprovecha plataformas de terceros, marketplaces, integraciones, partners y comunidades de usuarios para distribuir el producto de forma orgánica. Los ecosistemas generan ventajas al permitir que terceros amplíen el valor de la plataforma. Stripe y Twilio crecen a través de desarrolladores que crean sobre sus API. Shopify crece a través de aplicaciones y agencias. Como caso particular, el crecimiento impulsado por la comunidad (CLG) fomenta el sentido de pertenencia y la promoción por los clientes, lo que impulsa la conciencia y la adopción en el mercado. GitHub y Figma cultivan comunidades que generan valor más allá del producto.
• Crecimiento impulsado por el servicio: Utiliza servicios profesionales, ingeniería de implementación y éxito del cliente como herramientas estratégicas de retención que impulsan la expansión de los ingresos. Es imprescindible cuando los productos son complejos, requieren gran esfuerzo de configuración o integración y en negocios de subscripción.

Elijamos un movimiento principal y dos o tres complementarios que resuelvan los cuellos de botella del funnel. El objetivo es el refuerzo mutuo. Una empresa de IA empresarial podría usar MLG para generar conciencia e interés, PLG basado en una herramienta de análisis de datos gratuita y SLG para cerrar operaciones con grandes empresas.

Las empresas más exitosas utilizan motores híbridos. Slack comenzó con un enfoque centrado en el producto para equipos, y luego lo adaptó a un enfoque centrado en la venta corporativa.

Rediseñar nuestro motor de Go-To-Market implica reconocer cuándo nuestra estrategia actual ha alcanzado su límite y adaptarla o pivotar hacia la siguiente fase. Las empresas fracasan cuando optimizan un motor que es fundamentalmente erróneo para su siguiente etapa.

En el próximo post seguiremos describiendo las palancas para conseguir un Growth estratégico.

El post “¿Crecer al 3%… o al 3x? (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El Growth se ha convertido en una disciplina táctica. Las empresas optimizan los funnels de conversión, realizan pruebas A/B sobre las páginas de destino e invierten grandes sumas en la adquisición de pago, solo para ver cómo el crecimiento se estanca y el CAC se dispara. El problema no es la ejecución, sino la estrategia. O mejor dicho, su ausencia.

Para sobrevivir en el mercado actual el crecimiento debe dejar de ser una disciplina táctica gestionada mediante una lista de tareas pendientes en Jira. Necesitamos un Growth que no se conforme con crecer al 3%, sino que nos ayude a crecer al 3x. Para ello, debe volver a ser lo que siempre debió haber sido: una estrategia corporativa fundamental.

El Growth estratégico parte de una premisa diferente: el crecimiento no es el resultado de experimentos aislados, sino el fruto de un sistema coherente de decisiones que involucra a nuestros mercados, clientes, modelos de negocio, productos y ventaja competitiva. Pero ¿cómo conseguirlo?

«Dadme un punto de apoyo y una palanca lo suficientemente larga, y moveré el mundo».

Arquímedes dijo esto hace más de dos mil años. Todos recuerdan la palanca. Casi nadie recuerda la condición previa. No dijo «dadme una palanca». Dijo «dadme un punto de apoyo y una palanca». El punto de apoyo es fundamental. Sin un suelo firme bajo los pies, la palanca no es más que un bastón.

El Growth estratégico requiere accionar palancas que se acumulan con el tiempo: redefinir los mercados, transformar los modelos de negocio, rediseñar los motores de go-to-market y construir fosos defendibles. Pero ninguna de estas palancas funciona sin un punto de apoyo, una base. Esa base son los Customer Insights.

Customer Insights: el punto de apoyo del Growth Estratégico

Si el crecimiento táctico se centra en responder a la pregunta «¿Cómo conseguimos más clics?», el crecimiento estratégico se centra en responder a la pregunta «¿Qué significa realmente el mercado para el cliente?». Como vimos en nuestro post sobre crecimiento basado en insights, la comprensión profunda del cliente es el eje sobre el que gira todo el motor del crecimiento estratégico.

El Growth estratégico no se basa únicamente en datos cuantitativos retrospectivos; requiere una interpretación cualitativa profunda y exploratoria. Esto implica ir más allá de las entrevistas y encuestas estándar y desplegar un conjunto de herramientas sofisticadas, que incluyen:

• Marco de Jobs-to-be-Done (JTBD): descubrir el reto emocional y funcional subyacente que motiva al usuario. Los clientes no compran productos; los «contratan» para progresar en circunstancias específicas.
• Investigación etnográfica: observar a los clientes en su entorno natural mientras realizan sus actividades diarias o laborales, con mínima intervención, o participar directamente en ellas como uno más, para experimentar de primera mano sus retos. De este modo se revela el comportamiento real (no el reportado), se descubre el conocimiento tácito y las soluciones alternativas, se identifica problemas que los clientes no saben que tienen o no pueden expresar y se descubren comportamientos compensatorios (señales de necesidades insatisfechas).
• Método del Lead User: estudiar a los usuarios extremos que ya están hackeando sus propias soluciones (pedestres, artesanales, a medida) para resolver problemas a los que el mercado en general no se enfrentará hasta dentro de varios años.
• Interpretación basada en el Diseño: inspirada en el marco de la innovación de significado o impulsada por el diseño, esta técnica se apoya en «intérpretes» (expertos socioculturales, líderes de sectores afines) para analizar cambios culturales más amplios y asignar un significado radicalmente nuevo a una categoría de producto.

Sin estas perspectivas, se trabaja a ciegas. La técnica es tan importante como el reto ante el que nos encontremos. Las encuestas y entrevistas capturan necesidades explícitas, útiles para la optimización. La etnografía y los estudios de lead users revelan oportunidades latentes, esenciales para la innovación. La innovación impulsada por el diseño y la interpretación cultural permiten la creación de categorías, necesarias para la visión.

El Growth Estratégico requiere aplicar las técnicas de análisis adecuadas al desafío estratégico en cuestión. Con ellas, se pueden activar las que a mi modo de ver constituyen las cuatro palancas principales del crecimiento estratégico (IMPORTANTE: no son categorías excluyentes, sino que tienen solapamientos):

• Redefinir el mercado
• Transformar el modelo de negocio
• Rediseñar el motor de Go-To-Market
• Construir fosos

Redefinir el mercado

Competir dentro de fronteras establecidas y sujetas a alta competencia es una carrera hacia el abismo. El crecimiento estratégico comienza por rediseñar el mapa mismo.

Crear nuevas categorías de productos

La creación de categorías no trata de inventar una solución mejor, sino de dejar obsoletas las soluciones existentes. No se trata de mejoras incrementales en las funcionalidades; se trata de plantear un problema con tanta claridad que nuestra empresa se convierta en la solución por defecto. Salesforce no compitió con Siebel en funcionalidades; creó el «SaaS» y convirtió el software on-premises en algo anticuado.

El patrón para lograrlo consiste en identificar cómo evolucionan las necesidades de los clientes, reconocer a qué no se adaptan las soluciones antiguas y crear un nuevo marco que haga que nuestro enfoque sea inevitable y las alternativas obsoletas. La creación de categorías requiere educar al mercado, pero nos recompensa con el liderazgo en un espacio que nosotros mismos definimos.

Aprovechar espacios en blanco

Los mercados presentan brechas sistemáticas: clientes sobreatendidos que pagan demasiado por funcionalidades que no necesitan, segmentos desatendidos que improvisan soluciones inadecuadas. Son espacios donde las necesidades de los clientes, las convenciones del mercado y las posibilidades tecnológicas no están alineadas: lugares donde los operadores establecidos no están mirando o no pueden moverse. Al identificar segmentos de clientes desatendidos o completamente ignorados, una empresa puede crear un territorio altamente rentable que las empresas ya establecidas son demasiado lentas o demasiado grandes para defender. Stripe descubrió que los desarrolladores se veían obligados a usar procesadores de pago empresariales diseñados para equipos de finanzas corporativas.

Aprovechar espacios en blanco requiere mapear la matriz de segmentación del mercado por solución, identificar desajustes y desarrollar soluciones específicas para los segmentos mal atendidos. El riesgo es que los competidores nos sigan; la oportunidad reside en un rápido crecimiento en segmentos con alta demanda.

Posicionamiento disruptivo

A veces, la estrategia no consiste en crear algo nuevo, sino en posicionar de forma diferente lo que ya existe. Cuando todos en una categoría van en una dirección, nosotros vamos en la contraria. El posicionamiento disruptivo consiste en crear una separación respecto de la categoría existente en su conjunto, es decir, ser percibido como algo aparte del resto de competidores. Por ejemplo, cuando los competidores compiten en funcionalidades empresariales, nosotros defendemos la simplicidad. Basecamp se posicionó frente a la sobrecarga de funciones en la gestión de proyectos.

El producto puede no ser radicalmente diferente, pero el posicionamiento estratégico lo cambia todo: a quién atraemos, cómo vendemos, qué desarrollamos, dónde competimos.

En el próximo post seguiremos describiendo las palancas para conseguir un Growth estratégico.

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¿Cómo es que la disciplina del Growth pasó de apuestas audaces y una visión innovadora a un repertorio desconectado de tácticas y mejoras incrementales? En cierto momento dejamos de hacernos las preguntas importantes: ¿qué pasaría si nuestra categoría, nuestra competencia, incluso nuestro modelo de negocio, se reinventaran? ¿Qué potencial se esconde en el espacio en blanco del que nos alejan la inercia y la aversión al riesgo?

Fue cuando la disciplina del Growth se convirtió en algo puramente táctico (e, incluso, operativo). Pasamos de cuestionarnos «¿dónde deberíamos crecer?» a preguntarnos «¿cómo optimizamos este funnel?». Fue cuando el Growth se convirtió en un equipo dividido en silos en lugar de una estrategia. Cuando contratamos por las habilidades para las pruebas A/B en lugar de por la visión de mercado.

Y además, como no podía ser de otra manera, la irrupción de la IA va a empeorar la situación.

El Growth táctico va a ser ejecutado por la IA

Después de 15 años, la realidad es que ser un especialista en Growth a menudo significa optimizar los anuncios de búsqueda de Google, aumentar la inversión en campañas de Meta, generar nuevos artículos para SEO, experimentar con etiquetas de título o realizar pruebas A/B en nuestro sitio web.

Pero con la IA, el mundo donde esto tenía sentido ya no existe. Los anuncios de Google y Meta son completamente diferentes: sus modelos se encargan de la segmentación a medida que les proporcionamos más y más datos. La mayor parte del SEO/AEO se ha acelerado (o se acelerará) con IA e intervención humana en lugar de un proceso editorial completamente manual. Y es probable que los agentes se encarguen de muchas más de estas optimizaciones clásicas de Growth muy pronto.

En 2026, el Growth implica crear sistemas con IA y automatización que segmenten y conviertan a los usuarios desde la parte superior del embudo hasta la monetización y la expansión. Francamente, esto era impensable hace dos años. Pero hoy, la combinación de una gran cantidad de datos y flujos de trabajo con IA nos permite controlar estos procesos de principio a fin.

La IA ahora puede:

• Optimizar automáticamente la creatividad y la segmentación de los anuncios
• Realizar pruebas A/B de variaciones de mensajes a gran escala
• Analizar los funnels de conversión y sugerir mejoras
• Personalizar el contenido para cada visitante

Así, las habilidades de un «experto en Growth» (ejecutar experimentos, analizar datos y optimizar conversiones) se están transformando en un commodity gracias a las herramientas de IA. La IA está haciendo que la optimización táctica sea más fácil, pero también menos valiosa.

La paradoja llega a tal extremo que uno de los mayores expertos en esta disciplina, Elena Verna (actualmente Head of Growth en Lovable, un producto de vibe coding), quiere acabar con todo el trabajo táctico y repetitivo de Growth por la vía de que todas las aplicaciones generadas con Lovable incluyan tácticas de Growth listas para usar.

Imaginemos que todas esas tácticas vinieran integradas directamente en la experiencia de producto con IA para los desarrolladores. La próxima generación de aplicaciones, creadas en entornos nativos de IA, tendría una ventaja de partida sin esfuerzo. Sin semanas de configuración ni equipos de Growth bloqueados por deudas de infraestructura. Simplemente, empezar a crear desde el primer día, sin complicaciones.

Como dice Elena, su misión es que todas las aplicaciones de Lovable incluyan el “Growth listo para usar”, para que ningún equipo tenga que construir los cimientos una vez más. Están estandarizando este conocimiento para que cada aplicación cuente con un “Elena, agente de Growth” que haga lo que ella haría para cada empresa en un trabajo tiempo completo. De este modo podemos dedicar nuestro tiempo al trabajo estratégico y creativo que realmente se beneficia del pensamiento humano.

La paradoja es que justo cuando el Growth se convirtió en un sector laboral muy demandado, la IA está dejando obsoletos la mayoría de los puestos relacionados con él.

Escalar la colina local renunciando a buscar una montaña más alta

Esta cultura de Growth puramente táctica tiene varias limitaciones:

• La mejora incremental potencia los resultados, pero corre el riesgo de estancarse si el mercado, el producto o el paradigma estratégico subyacente no cambian.
• Los equipos pueden volverse dependientes de un canal o una táctica, perdiéndose grandes cambios en el mercado o ignorando oportunidades disruptivas que requieren valentía y un cambio interfuncional.

Esta es la incómoda verdad: la mayoría de los problemas de crecimiento no son tácticos. Son estratégicos:

• No tenemos un problema de conversión. Tenemos un problema de categoría.
• No tenemos un problema de retención. Tenemos un problema de modelo de negocio.
• No tenemos un problema de viralidad. Tenemos un problema de posicionamiento.

Pero hemos creado toda una profesión que trata los síntomas en lugar de diagnosticar la enfermedad.

Tácticas como las pruebas A/B, la optimización de la tasa de conversión (CRO) y la optimización de canales son más fáciles de enseñar, medir y ofrecen resultados inmediatos y cuantificables. Son el trabajo diario necesario para hacer que el sistema sea más eficiente.

Sin embargo, este enfoque en mejoras incrementales puede llevar a un máximo local, donde se optimiza a la perfección un sistema que tiene limitaciones fundamentales.

Si nuestra estrategia de crecimiento se reduce a una simple acumulación de tickets en JIRA para pruebas A/B, no tenemos una estrategia. Tenemos una lista de tareas pendientes.

Para lograr un crecimiento significativo y no lineal, los líderes deben centrarse en áreas más estratégicas y fundamentales.

La IA aún no puede:

• Decidir si estamos en el mercado adecuado
• Diseñar un nuevo modelo de negocio
• Crear una categoría que conecte con el público
• Construir ventajas competitivas estructurales

Esto requiere:

• Profunda intuición de mercado
• Pensamiento estratégico creativo
• Visión a largo plazo
• Perspectivas innovadoras

Es necesario recuperar la dimensión estratégica del Growth: para ayudar a líderes y gestores a conectar los puntos entre el análisis, el producto, el mercado y la innovación del modelo de negocio, y para diseñar un crecimiento sistémico, sostenible y transformador.

En el próximo post analizaremos cómo implementar un Growth estratégico.

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Durante la última década, el término Growth ha pasado a ser sinónimo de optimización y tácticas a corto plazo. Las empresas han creado equipos dedicados a realizar pruebas A/B de colores de botones, optimizar el targeting de las campañas, perfeccionar los funnels de onboarding y diseñar bucles virales. Si bien esto es valioso, ha generado una espiral táctica: un enfoque implacable en ganancias incrementales que produce rendimientos decrecientes y desvía la atención de la visión estratégica general.

Y es que el panorama ha cambiado. Los canales están saturados, los clientes son más exigentes y los competidores pueden replicar ventajas tácticas de la noche a la mañana. La búsqueda incesante de optimizar el motor existente y el pensar “dentro de la caja” ha generado un vacío estratégico. Los enfoques actuales se centran en métricas a corto plazo en lugar de replantear las oportunidades de mercado o inventar nuevas categorías. En un entorno volátil, las empresas que se basan en tácticas corren el riesgo de estancarse y volverse irrelevantes.

La mayoría de las organizaciones están sobreoptimizadas para el próximo trimestre y poco preparadas para la próxima década. Las empresas se están volviendo increíblemente eficientes en actividades que ya no generan un valor significativo a largo plazo. El Growth se ha convertido en hacer más, más rápido, en lugar de hacerlo mejor, de forma diferente.

Porque el crecimiento verdadero y sostenible no proviene de un aumento adicional del 1% en la conversión, sino de formas fundamentalmente nuevas de crear y capturar valor. Un enfoque de Crecimiento Estratégico reorienta a los equipos directivos hacia la creación de valor fundamental, la diferenciación a largo plazo y la ventaja competitiva sostenible.

Necesitamos reconectar el crecimiento con la estrategia. No como disciplinas separadas, sino como una capacidad integrada que transforme la forma en que las empresas identifican, diseñan y aprovechan las oportunidades de mercado.

 ¿Así que el Growth era esto?

Cuando surgieron las prácticas que acabaron denominándose Growth (inicialmente, Growth Hacking) supusieron una revolución en el Go-to-Market. La aplicación de una combinación de creatividad, exploración de nuevos canales, experimentación, uso de técnicas poco convencionales, analítica, bucles virales, integración con superplataformas, desarrollo de producto dirigido por datos… aportó una productividad exponencial en el crecimiento de productos.

Casos célebres como Hotmail, Dropbox, Airbnb o LinkedIn expandieron los límites de “lo que se podría hacer” y estimularon la imaginación de los equipos de Go-to-Market. La disciplina original de Growth en aquellos inicios era estratégica e interdisciplinar: se trataba de diseñar motores de crecimiento escalable y acumulativo que alinearan el producto, la distribución y el modelo de negocio.

La disciplina del Growth actual se inclina hacia un enfoque táctico y operativo. Las descripciones de puestos en ofertas de trabajo y los planes de estudio en programas de formación sobre Growth enfatizan la optimización de canales, las pruebas de contenido, la mecánica de bucles, la CRO (optimización de la tasa de conversión) y las mejoras incrementales, lo que suele derivar en una cultura de ganancias continuas, pero pequeñas, en lugar de avances estratégicos transformadores.

De hecho, si buscamos en LinkedIn puestos como  «Growth Manager» o «Head of Growth», descubriremos que en su descripción aparecen una o varias de las siguientes funciones:

• «Optimizar los canales de adquisición de pago (Facebook, Google, LinkedIn)»
• «Realizar pruebas A/B en páginas de destino y campañas de correo electrónico»
• «Mejorar las tasas de conversión en todo el funnel»
• «Analizar la retención de cohortes e implementar mejoras»

Pero con el término de Growth ni siquiera se refieren a todas esas técnicas en conjunto, con un ánimo intregrador, sino que la disciplina se ha fragmentado en funciones especializadas (optimizar los funnels, probar creatividades, comprar tráfico…) y parece que nadie diseña el crecimiento a nivel global. Estos no son puestos de Growth, sino de Marketing Performance o CRO… con un nombre más sexy. Si bien estas herramientas son útiles, suelen ser incrementales. Generan resultados a corto plazo, pero rara vez crean un crecimiento exponencial o que defina el sector por sí solas.

Mientras tanto, las decisiones de crecimiento más trascendentales —en qué categoría competir, cómo rediseñar el modelo de negocio, cuándo construir ecosistemas— se toman sin marcos de referencia, relegadas a la intuición ejecutiva o a presentaciones externalizadas a consultores.

Esta es la incómoda verdad: la mayoría de los equipos de Growth están optimizando su camino hacia la indiferenciación. Puedes mejorar la tasa de conversión de tu página de destino del 2% al 3% (una mejora del 50%), pero si te diriges al mercado equivocado o no resuelves el problema correcto, simplemente has optimizado tu camino hacia el mediocridad.

¿En qué momento se había j*dido el Growth?

O, mejor que esta pregunta (adaptada de Vargas Llosa ;-), ¿cuál ha sido el proceso por el cual el Growth se ha “acomodado”? Desde mi punto de vista son varios los factores que han influido:

La industria de la formación en Growth

Desde que en 2014 Brian Balfour y Andrew Chen sentaron las bases de lo que después sería Reforge (recientemente adquirida por Miro), la disciplina del Growth dejó de ser algo esotérico y se empezó a sistematizar. Aparecieron marcos que explicaban cómo mejorar la adquisición, la retención, la monetización y la expansión aplicando un enfoque basado en datos que utiliza bucles y la experimentación constante a lo largo de todo el viaje del cliente. (aviso: soy exalumno y certificado por Reforge). Y miles de exalumnos de Reforge establecieron sus propias empresas de formación, difundiendo los mismos marcos por todo el mundo.

Los manuales de tácticas de crecimiento que funcionaron para Dropbox (bucles virales), Slack (adopción bottom-up) o HubSpot (contenido inbound) se convirtieron en dogma. Ahora, todas las empresas intentan replicar estas tácticas, independientemente de si se aplican a su modelo de negocio.

Los cursos de capacitación enseñan estas tácticas porque:

• Son concretas y fáciles de enseñar
• Tienen amplia aplicación en diversas empresas
• Hacen que los estudiantes se sientan productivos rápidamente

Marcos de trabajo como los «bucles de crecimiento» se han convertido en recetas, por lo que se optimiza dentro de las estrategias existentes en lugar de cuestionarse si la estrategia en sí es la adecuada.

La proliferación de herramientas analíticas y la trampa de las métricas

La popularización de herramientas digitales y de análisis (de medios, de producto…) ha hecho que la experimentación, los ajustes de canales y las pruebas A/B rápidas sean accesibles para casi cualquier equipo; por lo tanto, gran parte de la atención se centra en lo que se puede ajustar de inmediato (anuncios, páginas de destino, flujos de conversión).

Se puede medir:

• Tasas de clics en anuncios
• Tasas de conversión de páginas de destino
• Tasas de apertura de correos electrónicos
• Puntos de abandono del embudo de conversión

Lo que no se puede medir fácilmente es:

• Si se está en el mercado adecuado
• Si el posicionamiento genera urgencia
• Si el modelo de crecimiento es fundamentalmente escalable
• Si se está construyendo una ventaja competitiva sólida

Por eso, las empresas contrataron a expertos en crecimiento para optimizar los aspectos medibles, ignorando si la estrategia fundamental tiene sentido. Las métricas de éxito son fáciles de monitorizar, pero rara vez obligan a examinar las palancas estratégicas o a reinventar los supuestos fundamentales. El Growth se volvió medible y se convirtió en una táctica.

La presión a corto plazo y la falta de un mandato a largo plazo

Los consejos de administración quieren ver crecimiento mensual. Muchas empresas contratan a «expertos en Growth» esperando resultados rápidos mediante la adquisición de clientes de pago y la optimización de la tasa de conversión (CRO). Es mucho más fácil decir «mejoramos la conversión de anuncios en un 15 % este trimestre» que «estamos reposicionando la empresa, resultados en 9 meses».

Pero, en ocasiones, la dirección no otorga a los equipos de Growth el mandato (o el capital político) para rediseñar el producto, los precios o la distribución, por lo que estos optan por realizar experimentos dentro de su ámbito de competencia. Por lo tanto, los equipos de Growth priorizan los logros demostrables a corto plazo en lugar de una estrategia transformadora a largo plazo.

Hemos convertido el Growth en una ciencia del incrementalismo. Y nos sorprendemos cuando obtenemos resultados incrementales.

En el próximo post hablaremos de cómo la IA está afectando a la disciplina del Growth y de cómo escapar de la trampa del incrementalismo.

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El Crecimiento Impulsado por la Comunidad (CLG, por sus siglas en inglés) se ha convertido en una palabra de moda que todos usan para hablar de grupos de Slack y boletines informativos. La incómoda verdad es que la mayoría de las «comunidades» no impulsan el crecimiento; al contrario, consumen recursos.

Un par de ejemplos modernos de éxito

Clay: la comunidad como motor de experimentación

Clay es una herramienta de enriquecimiento de datos y automatización de ventas, reconocida por su potencia, pero con una curva de aprendizaje pronunciada. Esta empresa representa un enfoque moderno para el crecimiento impulsado por la comunidad, construido principalmente a través del contenido y la participación de la comunidad externa, en lugar de plataformas propias.

El equipo de Clay participaba constantemente en comunidades y grupos en LinkedIn sobre  RevOps, y ventas outbound, no para promocionar su producto, sino para compartir ideas creativas de prospección, flujos de trabajo innovadores y conocimientos técnicos. Se hicieron conocidos por superar los límites de lo posible en el outbound, atrayendo a usuarios que valoraban la creatividad y la sofisticación técnica.

Clay cuenta con diversos programas de ecosistema que se refuerzan mutuamente, entre ellos el Programa de Creadores de Clay, el Programa de Expertos y la Comunidad de Slack.

Clay invita a líderes de opinión y usuarios avanzados en estrategias de comercialización a unirse a su programa de creadores, permitiéndoles difundir información sobre Clay. Ofrecen recursos como ingresos por afiliación, patrocinios publicitarios personalizados y una comunidad de Slack para estos creadores.

También cuentan con un programa de expertos de Clay, integrado por agencias y consultores que ayudan a los usuarios finales a implementar Clay. Muchos de estos expertos también forman parte del Programa de Creadores de Clay.

Todo esto potencia el valor de su Comunidad de Slack, permitiendo a los usuarios acceder a expertos y creadores en dicha comunidad, que funciona como un laboratorio de ingeniería de crecimiento. En lugar de un aburrido centro de ayuda, cuentan con un ecosistema dinámico donde los usuarios comparten estrategias para flujos de ventas complejos.

Y siguen invirtiendo: bootcamps, cohortes, eventos presenciales (conferencia Sculpt sobre go-to-market), bolsas de trabajo y contactos personalizados convierten a la comunidad en un laboratorio de nuevas ideas de comercialización y en una fuente de usuarios avanzados. Crearon contenido excepcional que mostraba casos de uso innovadores. Este contenido generó debate e intercambio en las comunidades donde se reúnen los profesionales de ingresos.

Es importante destacar que Clay fomentó una sensación de pertenencia a un grupo selecto. Los primeros usuarios se sentían parte de un grupo de élite que descubría potentes funcionalidades antes que el público general. Esto generó una promoción orgánica, ya que los usuarios compartieron sus innovadores flujos de trabajo con Clay para demostrar su propia experiencia y creatividad.

Clay también fomentó el contenido generado por los usuarios, con usuarios avanzados creando plantillas, compartiendo flujos de trabajo y enseñando a otros. La comunidad no solo habla de Clay, sino que inventa casos de uso. Esto creó un círculo virtuoso donde los miembros de la comunidad aprendían y se enseñaban mutuamente, reduciendo la carga de soporte de Clay y acelerando la incorporación de nuevos usuarios.

Un aprendizaje importante es que para herramientas flexibles, nuestra  comunidad puede convertirse en el brazo de I+D y evangelización de nuestra estrategia de comercialización, si estamos dispuestos a bajar a las trincheras con ellos.

En los últimos tiempos Clay está promoviendo la aparición de un nuevo perfil denominado GTM Engineer, profesionales técnicos que se encuentran en la intersección de las ventas, el marketing y la ingeniería de producto y que se ocupan de diseñar, construir y operar sistemas automatizados de generación de ingresos. Y, por supuesto, de posicionar Clay como la herramienta de referencia para este nuevo perfil.

Y finalmente, como enfoque radical de involucración de la comunidad, en 2025 Clay lanzó una oferta de acciones para la comunidad que permitía a miembros que cumplieran determinadas condiciones de antigüedad e involucración participar en el capital de la empresa al mismo precio que su entonces reciente ronda serie B de financiación (aviso: soy adjudicatario de un pequeño paquete de acciones).

Notion: convirtiendo a los usuarios avanzados en un arma competitiva

En sus inicios, Notion era un producto potente pero intimidante. En lugar de simplificarlo, apostaron por una estrategia radical: empoderar a los usuarios más creativos para que mostraran a los demás lo que era posible. Esto transformó a los clientes comunes en promotores, educadores y creadores de contenido.

La estrategia era elegantemente simple: Notion apostó por los espacios «no oficiales». En lugar de obligar a los usuarios a participar en un foro corporativo, apoyó grupos masivos y espontáneos en Reddit, Facebook y Discord. Al financiar reuniones locales y brindar acceso anticipado a funciones a los «Embajadores», convirtió a los fans en directores ejecutivos regionales.

Los usuarios avanzados comenzaron a compartir configuraciones de espacios de trabajo elaboradas en esos espacios no oficiales: wikis personales, paneles de proyectos y sistemas creativos que demostraban la flexibilidad de Notion. Cada plantilla con un diseño impecable se convirtió en marketing gratuito, mostrando casos de uso que el equipo de Notion jamás imaginó.

Notion potenció esto creando una infraestructura para la contribución de la comunidad: una galería de plantillas donde los usuarios podían compartir y descubrir creaciones, reconocimiento para los mejores creadores y, finalmente, un programa de embajadores que convirtió a los superusuarios en socios oficiales. Notion transformó una herramienta en una carrera profesional. Al fomentar un marketplace de plantillas, permitió a los usuarios avanzados crear y vender sus propios flujos de trabajo. Esto dio origen a una “Economía Notion” donde los influencers reciben incentivos económicos para mantener la popularidad del producto: Notion crece cuando sus usuarios obtienen ingresos.

Pero el verdadero avance radicó en el diseño del producto Notion hizo que su producto fuera inherentemente compartible: las plantillas se pueden duplicar con un solo clic, los flujos de trabajo son visibles, modificables y didácticos, los usuarios muestran sus configuraciones públicamente de forma natural. Esto generó una explosión de contenido creado por los usuarios.

¿La genialidad del enfoque? Los nuevos usuarios no tuvieron que aprender a usar Notion desde cero. Podían clonar plantillas probadas de otros usuarios, reduciendo drásticamente la curva de aprendizaje y visualizando ejemplos inspiradores de cómo podría ser su propio espacio de trabajo.

Esto generó un círculo virtuoso: los usuarios creaban plantillas impresionantes para demostrar su experiencia, nuevos usuarios descubrían Notion a través de esas plantillas, las personalizaban y compartían, atrayendo así a más usuarios. La comunidad no solo promocionaba el producto, sino que lo hacía más valioso al crear recursos que el equipo de Notion no podía desarrollar a gran escala.

El crecimiento de Notion fue impulsado por la comunidad, ya que esta, literalmente, construyó la capa de onboarding, formación e inspiración del producto. La empresa simplemente proporcionó la plataforma.

Cómo funciona realmente el crecimiento impulsado por la comunidad

Seamos claros: La mayoría de las comunidades empresariales fracasan. ¿Por qué? Porque se crean para la empresa, no para sus miembros.

Así es como funciona realmente el crecimiento impulsado por la comunidad (CLG):

Cómo lograrlo: el modelo de «fuerza gravitatoria»

El mayor error es pensar que una comunidad es un embudo donde se introduce gente por la parte superior. En realidad, se trata de un modelo de gravedad. Nuestro trabajo consiste en aumentar la masa del núcleo para que la gente se sienta atraída de forma natural.

Empecemos por el problema, el reto o el interés común, no por el producto

Las comunidades no se forman en torno a los productos, sino en torno a experiencias compartidas. ¿Qué reto, objetivo o interés une a nuestros usuarios más allá del uso de tu producto?

Gainsight consideraba a sus usuarios como profesionales del éxito del cliente que estaban estableciendo una nueva disciplina.

Las comunidades más sólidas se organizan en torno a:

• Un reto profesional
• Una identidad profesional
• Una ambición compartida

No un conjunto de funcionalidades.

Las personas se unen a la comunidad de Gainsight para mejorar sus habilidades de gestión de clientes, no para solucionar problemas de software.

Las empresas que triunfan en el crecimiento impulsado por la comunidad identifican este interés compartido más profundo y desarrollan programas comunitarios en torno a él, posicionando su producto como una herramienta que ayuda a los miembros a tener éxito, en lugar de la razón de ser de la comunidad. La comunidad debe existir incluso si nuestro producto desaparece.

Definamos una misión específica para la comunidad

La forma más rápida de fracasar es decir «vamos a crear una comunidad» y quedarse ahí. Los equipos que triunfan definen una misión específica:

«Ofrecer a los líderes de Éxito del Cliente un espacio para aprender, conectar e influir». (Gainsight Pulse y Gamechanger)

Si nuestra misión es vaga («involucrar a la comunidad»), nos centraremos en métricas superficiales y sólo obtrendremos una participación poco profunda.

Identifiquemos dónde ya existe nuestra comunidad

Antes de lanzar algo nuevo, respondamos a estas preguntas:

• ¿Dónde se reúnen nuestros clientes online?
• ¿En qué comunidades de Slack, grupos de LinkedIn, hilos de Reddit o foros participan?
• ¿A qué eventos asisten?
• ¿Qué contenido consumen y comentan?
• Cuando necesitan ayuda o quieren compartir sus logros, ¿a dónde acuden?

Si nuestros clientes ya participan activamente en comunidades existentes, nuestra prioridad debe ser la participación auténtica en ellas, no la creación de algo nuevo. Animemos a los miembros de nuestro equipo a contribuir de forma genuina: respondiendo preguntas, compartiendo ideas y construyendo relaciones sin promocionar constantemente nuestro producto.

Fomentemos el valor entre miembros

Si todas las conversaciones fluyen Empresa → Miembros No tenemos una comunidad, sino un canal de difusión. El CLG funciona cuando el valor fluye Miembro Miembro.

Es entonces cuando:

• Las respuestas entre pares reducen los costos de soporte
• Los miembros se enseñan mutuamente flujos de trabajo
• Se comparten tareas
• Se forman alianzas
• La influencia se multiplica

Las mejores comunidades ofrecen un valor que supera con creces lo que sus miembros podrían crear individualmente. Esto podría incluir:

• Acceso: conexiones con personas a las que de otro modo no podrían llegar.
• Conocimiento: ideas, marcos de trabajo o mejores prácticas que no están disponibles en ningún otro lugar.
• Reconocimiento: visibilidad y credibilidad dentro de su comunidad profesional.
• Recursos: plantillas, herramientas o recursos que agilizan su trabajo.
• Identidad: pertenencia a un grupo del que se sienten orgullosos.

Las mejores comunidades aumentan el estatus profesional de un miembro. Si ser parte de nuestra comunidad impulsa la carrera de alguien, invertirá en ella. Si no, no lo hará.

Los movimientos Pulse y Gamechanger de Gainsight se centraron en el crecimiento de la profesión de Éxito del Cliente; a medida que la disciplina crecía, también lo hacía el mercado de Gainsight.

Preguntémonos: si nuestro producto desapareciera mañana, ¿esta comunidad seguiría teniendo razón de ser? Si la respuesta es no, no hemos creado suficiente valor.

Potenciemos a los superusuarios

Toda comunidad cuenta con un pequeño porcentaje de miembros muy comprometidos que generan un valor desproporcionado: responden preguntas, crean contenido, organizan encuentros locales o defienden sus ideas con vehemencia. Estos superusuarios son la esencia de nuestra comunidad.

Identifíquémoslos cuanto antes. Invirtamos en cultivar relaciones con ellos. Brindémosles reconocimiento, acceso exclusivo y recursos. Hagamos que se sientan socios, no solo clientes. De este modo se convertirán en:

• Embajadores
• Expertos certificados
• Ponentes en eventos
• Colaboradores de contenido.

Su energía y su compromiso contribuirán más a nuestro crecimiento que cualquier función de la plataforma comunitaria o gestor de comunidades profesional.

Favorezcamos que la comunidad influya en el producto

Aquí es donde CLG moderno se diferencia. La comunidad debería:

• Influir en el roadmap del producto
• Incorporar plantillas al producto
• Integrar contenido generado por el usuario en el proceso de onboarding
• Crear ecosistemas de plugins
• Impulsar el descubrimiento dentro del producto

La comunidad no es algo aislado. Es un multiplicador del producto.

Diseñemos rutas claras desde la comunidad a nuestros objetivos de producto

CLG no se trata solo de «buenas vibras». Se necesita una base sólida para el crecimiento.

Por ejemplo, el canal de Slack de la comunidad Clay, los cursos intensivos y los eventos ayudan a los usuarios a crear flujos de trabajo avanzados para la captación de clientes. Estos flujos de trabajo demuestran el poder de Clay, lo que se traduce en un mayor uso, más usuarios y recomendaciones.

Aún necesitamos:

• Instrumentación (identificar quiénes de la comunidad convierten, expanden o retienen mejor).
• Ofertas y sugerencias claras que inviten a los miembros a dar el siguiente paso en el producto cuando estén listos (no una venta insistente).

No confundamos «audiencia» con «comunidad»

Uno de los mayores errores es llamar «comunidad» a un canal de comunicación masiva.

• Audiencia: personas que consumen tu contenido.
• Comunidad: personas que interactúan entre sí, construyendo una identidad y un valor compartidos.

Los eventos Pulse y los espacios Gamechanger de Gainsight funcionan porque los asistentes se conocen y forman redes permanentes, no solo escuchan ponencias.

Tratemos a la comunidad como un producto, no como una campaña

Preguntémonos “si esto fuera un producto, ¿cuál sería su valor, experiencia de usuario y roadmap?”

HubSpot pasó de la formación individual a los seminarios web, luego a los cursos, finalmente a las certificaciones y finalmente a una Academia completa con una progresión y credenciales claras; la construyeron en función de lo que los usuarios decían que necesitaban aprender.

Esto significa:

• Un onboarding claro a la comunidad (a quién va dirigida, qué pueden hacer durante la primera semana).
• Funcionalidades y programas que resuelven problemas reales (apoyo entre pares, plantillas, mentoría, visibilidad laboral).
• Lanzamientos periódicos (nuevas series, espacios, formatos) basados ​​en los comentarios de los miembros.

Comprometámonos plenamente o no lo hagamos

Los esfuerzos en comunidad a medias fracasan estrepitosamente. Un espacio de trabajo de Slack que recibe la atención de nuestro equipo durante dos meses y luego desaparece cuando todos se dispersan con otras prioridades daña activamente nuestra marca. Una serie de eventos que comienza con fuerza pero se vuelve inconsistente indica que nuestra empresa no genera involucración.

La comunidad requiere una inversión sostenida: personal dedicado, patrocinio ejecutivo, asignación de presupuesto y paciencia. El retorno de la inversión en la comunidad rara vez se ve en el primer trimestre o incluso en el primer año. Se acumula con el tiempo a medida que los miembros construyen relaciones, crean contenido y promueven la comunidad en sus redes.

Si no podemos comprometerte con al menos un gestor de comunidad a tiempo completo, programación semanal constante y un cronograma plurianual, enfoquemos nuestros recursos en otra parte.

Cuándo tiene sentido el crecimiento impulsado por la comunidad

El crecimiento impulsado por la comunidad es eficaz cuando:

• Nuestro producto tiene amplitud (múltiples casos de uso)
• Los usuarios son profesionales con una identidad compartida
• El aprendizaje entre pares acelera la generación de valor
• Nuestra categoría está en evolución
• La confianza impulsa las decisiones de compra

Por qué fracasan las comunidades

Una comunidad es lenta, costosa y difícil de medir. Y los ejecutivos a menudo la eliminan demasiado pronto.

Algunos errores comunes:

• Crear una comunidad cuando ya existe una externa.
• Es un monólogo: Solo publicamos nosotros.
• Está sobremoderada: Eliminamos cualquier mención de la competencia (las comunidades reales debaten sobre todo el panorama del sector).
• Es un “pueblo fantasma”: Nos centramos en la cantidad de miembros en lugar de en la interacción.
• No hay intercambio de valor: Les pedimos su tiempo, pero solo les ofrecemos «actualizaciones de productos» a cambio.

¿El mayor error? Empezar con “necesitamos una comunidad” en lugar de: “Nuestros usuarios ya se comportan como una comunidad”.

Conclusión

La mayoría de las empresas que buscan un crecimiento impulsado por la comunidad cometen un error fundamental: crean comunidades cuando deberían unirse a ellas, o las lanzan por motivos únicamente egoístas (generación de clientes potenciales, reducción de costes de soporte, construcción de marca) en lugar de crear valor genuino para sus miembros.

La incómoda verdad es que probablemente nuestra empresa no necesite su propia comunidad. Probablemente necesitemos participar de forma más auténtica en las comunidades ya existentes. Probablemente debamos crear mejor contenido que genere debate en las comunidades dondequiera que se reúna nuestro público. Probablemente necesitemos invertir en unas pocas docenas de superusuarios en lugar de intentar involucrar a miles de miembros ocasionales.

Antes de lanzar nuestra comunidad, preguntémonos: ¿Estamos preparados para invertir en esto durante años? ¿Podemos crear valor asimétrico que justifique la atención de la gente? ¿Existe alguna razón para que esta comunidad exista más allá de nuestro producto? ¿Estamos dispuestos a ayudar a nuestra comunidad a tener éxito, incluso cuando esto no repercuta directamente en nuestros indicadores clave de rendimiento?

Si no podemos responder afirmativamente a todas estas preguntas, no creemos una comunidad. Enfoquemos nuestros recursos en los canales de crecimiento donde sí podemos obtener beneficios. Pero si nos comprometemos plenamente, construimos con auténtica generosidad y pensamos a largo plazo, la comunidad se convierte en uno de los motores de crecimiento más sólidos y fáciles de defender: más difícil de copiar que las características del producto, más fiable que la publicidad y más escalable que el outbound. El crecimiento impulsado por la comunidad puede constituir nuestra ventaja competitiva más sólida: una barrera infranqueable construida no con tecnología, sino con relaciones humanas e identidad compartida, cuyo valor se incrementa con el tiempo.

El post “Cómo conseguir que el crecimiento impulsado por la comunidad funcione” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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