Con la irrupción de los medios sociales y la “liberación” de todo ese conocimiento parecería que esa importancia del cliente interno se diluye, en favor de ese ente algo más difuso que es el usuario.

Sería un error, sin embargo, tratar de quitar peso e importancia al papel del trabajador en todo este proceso de transmisión y depósito de ese conocimiento. Sobre todo en las empresas de servicios la forma en que seamos capaces de capacitar a los trabajadores como depositarios y gestores del conocimiento va a ser crucial en nuestro camino hacia el éxito. Esto lo entiende bien David Vicent cuando habla de empresas ‘clientecéntricas’ que basan sus estructuras y gestión en un objetivo único, que es el cliente.

En un entorno como el actual, en el que la información y el conocimiento entran a las empresas por múltiples vías, no siendo una de las menores los clientes, parece lógico articular estrategias que haga de los trabajadores, que recordemos están siempre en contacto directo con el cliente, los gestores de todo conocimiento que entre por la vía del cliente. Pero eso no es posible si no hay una asignación y cesión expresa de parte del poder y de la gestión que tradicionalmente no les ha sido concedida.

Los fundamentos de la empresa abierta son la transparencia y la libertad de transmisión del conocimiento. Ambos elementos son fundamentales para desarrollar entornos fuertemente comprometidos e innovadores. Del mismo modo la gestión de esos elementos no es posible sin la incorporación del empowerment al proceso de gestión como forma estructurada y conceptualizada de cesión de la gestión a los empleados.

El empowerment aúna una serie de elementos como la formación, la libertad de gestión, la responsabilidad o la creación de objetivos que facilita la transmisión de esa capacidad de actuación en entornos tradicionalmente dominados por élites empresariales que gestionaban con una capacidad de captar información y conocimiento muy limitada. A través de la capacidad de gestión los empleados pueden gestionar de forma autónoma tanto cómo captan el conocimiento como la forma de transmitirlo y usarlo.

Desde una concepción abierta y enfocada al cliente no hay mejor opción que la de conceder al cliente interno la capacidad de acercarse al cliente externo de forma autónoma. Orquestar estrategias de empowerment junto con una libertad clara de transmisión y transparencia tanto a nivel interno como externo ayuda a mejorar nuestras estrategias en un entorno en el que, querámoslo o no, la información y el conocimiento fluyen libremente.

Recomiendo seguir el debate que se ha creado en Hosteltur en torno a este artículo.

En el último artículo sobre el tema Oriol Miralbell publicó un interesante comentario que me interesaría analizar en este artículo. El artículo tiene dos reflexiones que desde mi punto de vista son muy interesante. Por su interés voy a comenzar el comentario recogiendo íntegra la parte correspondiente del comentario.

Dice Miralbell en una primera parte: “Primero, en un sector tan atomizado y con estructuras empresariales tan pequeñas, la innovación debería llevarse a cabo de manera cooperativa entre empresas, ya que los grupos de innovación dentro de las mismas empresas adolecen, a veces, de masa crítica para poder generar una dinámica de aprendizaje que facilite la innovación. Para conseguir esta innovación cooperativa, haría falta que las empresas facilitasen e incluso incentivasen la comunicación transversal entre profesionales de diferentes empresas. Evidentemente lo primero que puede parecer es que sería una manera de incentivar la fuga de información de las empresas. Ante todo, habría que preguntar a las empresas que sucede con la información y el conocimiento que pierden cada año cuando el personal termina la temporada y, muy probablemente ya no volverá a trabajar con ellos. También habría que tener en cuenta que es tarea de la empresa crear una cultura de cohesión que facilite la incorporación de conocimiento externo y refuerce aquel interno.”

Creo que es una visión fundamental por varias razones. En primer lugar integra a la empresa en su entorno como un agente innovador desde el reconocimiento de la debilidad que supone emprender la innovación desde la individualidad. Partiendo de esa base la empresa ha de comprender que sólo desde una estrategia de agregación de valor es posible hablar de la posibilidad de acceder a dinámicas innovadoras y de cambio positivo. Recordemos como ya hemos dicho en otras ocasiones que la innovación ha de tener un reflejo en el mercado y un componente de uso y de mejora práctica muy marcado.

Por otro lado el comentario de Miralbell refleja un tema importante, el valor que supone la transmisión de la información. En unas empresas y organizaciones donde la información y el conocimiento no son de su propiedad y que tienen unos canales de difusión incontrolados por los que esa información circula libremente sólo si somos capaces de integrar esa estrategia de transmisión seremos capaces de integrar su valor. No podemos controlar la información y el conocimiento, pero podemos unirnos al canal por donde fluye, y desarrollar acciones de difusión y transmisión en el canal que nos permitan controlar parte de la transacción. De todos modos tratar de poseer la información es un error, en primer lugar porque es imposible debido a los canales por los que se dispersa, y en segundo lugar porque su no uso hace desaparecer completamente el posible valor que pudiera tener. El conocimiento es útil si se usa, no si se posee.

La segunda reflexión de Oriol Miralbell dice así: “La segunda reflexión, precisamente va en el sentido de reforzar el conocimiento interno en la empresa turística, a base de estrechar las buenas relaciones con y entre el personal a través de facilitar la socialización con actividades y espacios de reunión. Esta estrategia aporta beneficios a la innovación en dos sentidos: primero, porque con la socialización ayuda a romper barreras, que se generan siempre con la jerarquización en la empresa. En segundo lugar, porqué la socialización facilita la creación de confianza entre los trabajadores, para que fluya el conocimiento tácito en el trabajo y pueda recogerse, luego en forma explícita.”

En este caso se trata de llenar de contenido la propia empresa, trabajar internamente para desarrollar y potenciar las capacidades de innovación. Mientras que en la reflexión anterior se trataba de integrar a la empresa en un entorno innovador, en esta se trata de desarrollar autónomamente esa innovación. Y como en el caso anterior, como en la estrategia de integración con el entorno, aquí se trata de aunar esfuerzos, tratando de que crear los espacios de innovación en los que la unificación de aptitudes y actitudes enfocadas a unos objetivos comunes faciliten las acciones innovadoras.

Esta estrategia no es posible sin una difusión interna adecuada de la información y el conocimiento, y una consiguiente pérdida de poder de las partes directivas. La autonomía que facilita esa pérdida de poder, y que está en su razón de ser, la autogestión que consagra supone una herramienta fundamental para favorecer acciones innovadoras. Al final se trata de crear canales informales de transmisión de información y conocimiento, de modo que se creen no ya acciones y proyectos innovadores, sino entornos que favorezcan la innovación y que sea iniciada no por las partes directivas, sino por toda la organización a partir de una dirección común.

Desde que John Perry Barlow escribiera su famoso artículo Vender Vino sin Botellas, La Economía de la Mente en la Red Global, la comprensión de la economía, o al menos aquella que tiene en el conocimiento y las ideas su materia prima, ha cambiado radicalmente. Y no sólo de la concepción económica como tal, sino también de la gestión diaria y la forma de comprender el valor como tal.

En la economía de las ideas el valor está en el uso, en la capacidad de utilizar y mejorar la información, y no en la acumulación de la misma. No se trata de poseer el conocimiento, sino de utilizarlo de modo que aporte valor en su recorrido y que pueda volver al origen con una mayor carga de utilidad y potencial transformador. En empresas abiertas esta es una de las premisas fundamentales, al fomentar la existencia de canales de comunicación multidireccionales y que permitan a todos los miembros de la organización gestionar una parte de la información de modo que su trabajo tenga un valor superior y una mayor capacidad de mejora.

Hoy no descubrimos nada nuevo. Yostuve hace más de 2 años que existe, pero no por ello deja de ser una muy buena idea. Yostuve permite visitar nuestros futuros destinos en formato video, más allá de los videos institucionales, ofreciendo unas imágenes quizás más “reales”. ¿Ventajas en relación al clásico Youtuve? Pues la más evidente, la especialización en la búsqueda en Yostuve, cosa que a veces resulta difícil en Youtuve por el ingente volúmen de videos que alberga.

En cualquier caso, como todo proyecto, Yostuve tiene la intención de convertirse en un portal de consulta clásico, entre el top ten que todo viajero utilizará para planificar sus vacaciones; y de hecho, ello podría ser cierto algún día. Pero de momento, todavía falta mucho más contenido para que se convierta en una referencia obligada. Lo mismo ocurre con otras iniciativas más o menos parecidas como Minube.tv, Dalealplay.com, o Youtuvetravel.com. Parece que las alternativas con más éxito en ésto de los videos de viajeros son las anglófonas Travelistic.com (1.000 vídeos de destinos Europeos y 1.500 de Estados Unidos) y en menor medida Vimeo.com, sin que tampoco se trate deejemplos de éxito rotundo y global.

Para acabar con este micro-post, sirven todas estas propuestas para hacer una breve reflexión a tenor de la innovación: no sólo hace falta una nueva (y buena) idea. En realidad, lo más importante es el proceso de reflexión y de toma de decisiones adecuadas en relación al cómo llevamos a cabo la idea, para convertirla en un producto con éxito en el mercado…

Habla Juan Freire de aquellos agentes, actores o direcciones en las que debemos actuar para llegar a generar i-cosistemas, entornos donde la innovación se desarrolle de un modo más natural y lógico. Empieza así marcando como primer objetivo la educación. Parece lógico que un entorno que busca en las ideas y el conocimiento la base de su desarrollo trate de actuar en esos entornos donde el conocimiento y la intelectualidad son naturales. Para Freire “se necesita un cambio radical en los modelos de aprendizaje que por una parte acepten y aprovechen al máximo el conocimiento accesible en la red y la educación informal y que partiendo de esas realidades trabajen mucho más en los procesos.” Estamos acostumbrados a asumir que el conocimiento tiene una serie de orígenes determinados y estructurados, la mayoría de ellos sostenidos en una serie de principios de autoridad que en ocasiones falsean el valor del propio conocimiento, dándoselo sin merecerlo o, en el caso contrario, minimizando el valor de un saber porque parte de una fuente no suficientemente valorada. Si hay algo que enseña la Red es que el conocimiento, el saber y las ideas están en cualquier lugar, y que los principios tradicionales de autoridad no sirven, debiendo asumir unas nuevas formas de valoración de la fuente basadas en la reputación informal, la difusión y la repetición de esa fuente.

Con el desarrollo de este tipo de estrategias de educación se pretende iniciar el camino hacia esos entornos innovadores, para los que resulta fundamental sustituir las políticas de subsidios por las políticas de incentivos. En una economía como la nuestra donde el peso de lo público es tal grande, resulta fundamental que el dinero que las administraciones invierten esté bien direccionado, favoreciendo las iniciativas innovadoras sobre las de conservación del statu quo. Como dice el propio Freire “se subsidia lo que tiende a la obsolescencia o lo que presenta escaso dinamismo. Por el contrario, un incentivo bien diseñado logra dinamizar y orientar las actividades hacia los sectores más competitivos.” El dinero enfocado al resultado, al cambio productivo e innovador, a la integración del futuro en el presente, no al mantenimiento de entornos y dinámicas decadentes y con fecha de caducidad.

Un nuevo concepto de lo público

Todo ello ha de enmarcarse en unos espacios públicos adecuados, en los que el adjetivo “público” esté lleno de contenido y no sea un concepto vacío más. “Un espacio público es cualquier tipo de entorno, contexto, plataforma que permite la relación abierta y multidireccional entre personas. Por tanto un espacio público debe cumplir dos requisitos: facilitar la comunicación y unas reglas de gobierno que permitan un uso activo y compartido de los diferentes usuarios.” Por lo tanto no estamos hablando sólo de un concepto urbanístico, sino también social, donde las relaciones y la capacidad de comunicación tengan un lugar fundamental dentro de los valores a defender. Estos espacios han de ser los contenedores donde se desarrollan las acciones y estrategias innovadoras, los destinos turísticos donde los distintos agentes despliegan sus capacidades de adaptación, asimilación y desarrollo de valor. Han de ser abiertos en la gestión y capaces de integrar distintas formas de disfrutar y consumir ese espacio.

Cuando hemos hablado de una educación abierta e informal teníamos también en mente la importancia que internet está teniendo para la difusión y gestión del nuevo conocimiento. La libertad de relaciones y transmisión y una estructura radial que favorece la difusión viral de las ideas son un entorno ideal para que la innovación se asiente. La utilidad de las ideas está en su uso, en su difusión, y en la posibilidad de que cada nodo aporte valor a un conocimiento inicial más o menos simple y que al final del camino puede generar un proyecto complejo y ‘disruptor’. Junto a eso hemos de tener en cuenta y gestionar las limitaciones que suponen una concepción de la propiedad intelectual restrictiva. Este tipo de limitaciones, que dificultan la difusión partiendo de una forma de entender las ideas y conocimientos como propiedad, son un claro obstáculo para la difusión y generación de innovación. Los destinos turísticos que son incapaces de crear entornos de difusión de conocimiento, de colaboración interactores del propio destino pierden grandes posibilidades de innovación y se sumergen en un entorno de suma cero en el que se pretende generar valor excluyente desde la posesión y ocultación de las ideas y conocimiento.

Espacios para la creación

Finalmente es fundamental articular espacios de creación, espacios en los que no se limite la transmisión de información y conocimiento a una acción unidireccional, sino que se busca el diálogo, la conversación y la síntesis de ideas y conocimiento en pos de una mejora constante. En este caso se integran a todos los actores del entorno y del destino, sin importar si forman parte formal o no de la estructura productiva y si tradicionalmente lo han sido. La aportación del viajero se torna entonces fundamental, tanto por su visión extraorgánica como por ser el destinatario último del producto y servicio turístico.

La generación de i-cosistemas pone enmarca todo el potencial del entorno en el que se desarrolla y ofrece al destino más herramientas y capacidades para mejorar su respuesta ante los retos y cambios que se están generando en el sector turístico, algunos con un origen claramente en el propio sector, pero otros con uno muy exogámico y que necesita respuestas que una estrategia de límites y cerrazones mentales no puede solucionar.

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La historia de Marta from minube on Vimeo.

Ni que decir tiene que este tipo de estrategias tiene muchas debilidades,

siendo no la menor la ausencia de una forma de comunicación acorde con el receptor del mensaje. Obviar eso es sinónimo de pérdida de capacidad de transmisión, de perdida de comunicación con el posible cliente. Dolores Reig ha mostrado algunas claves en torno a este tema.

Habla Dolores Reig de tres enfoques fundamentales: la participación, el aporte de valor y la presencia. De los dos primeros ya hemos hablado y hemos comentado en más de una ocasión su importancia fundamental a la hora de desarrollar una estrategia de éxito en la Red. Nos vamos a centrar hoy en la presencia.

Habla Reig de una dicotomía, una exclusión entre el click y la presencia. El click supone conceder al usuario la gestión de nuestra “conversación” con él desde una perspectiva del aporte de valor escaso. No se trata aquí de conversaciones, sino de la mera transmisión unidireccional de información con un valor muy concreto y para un público muy específico. Nuestra presencia tiene valor puntual y de un modo muy relativo, pues generalmente no transmitimos sino desde una perspectiva invasiva, ya sea a través de banners o de spam, y con una limitada capacidad de comunicación y de influencia.

La utilización de estas acciones puramente comerciales tienen su componente de medición en el clásico ROI, en identificar el éxito o el fracaso con unos componentes numéricos que no suelen reflejar la verdadera esencia de los medios sociales.

Por el contrario Reig apuesta por la presencia, el estar constante y de modo natural en los entornos donde el cliente objetivo desarrolla su actividad. Hablamos entonces de estrategias de observación, de conversación, de hábitos naturales de acompañamiento y presencia. Ya no son impactos ni acciones puntuales, sino estados y procesos que se alargan en el tiempo y que, por ello, aportan un mayor valor a nuestras estrategias.

Reig habla de completar estas estrategias con la utilización de una metodología presencial en la que nuestro aporte de valor sea el resultado de la expertecia, es decir la experiencia que aporta el experto al construir con nuestras experiencias y presencias una imagen de marca adecuada que aporte valor al usuario.

También es fundamental transmitir la sensación de que estamos en un entorno en el que la identidad va acompañada de igualdad, que no nos posicionamos como empresa en un plano superior al del usuario. Nuestra presencia no se impone, sino que se transmite de igual a igual.

Este tipo de estrategias presenciales, a diferencia de las de impacto, han de tener una forma distinta de medición del tradicional ROI. Es aquí donde entra el IOR que comentamos en una ocasión, el impacto de las relaciones o el impacto de la presencia en la Red. Con esto medimos no sólo acciones puntuales, sino la capacidad que tenemos de que nuestra presencia condicione parte de la vida en Internet, parte de las relaciones y preferencias en la Red.

Al final seguimos tratando de afinar estrategias, mejorar resultados y conseguir que nuestra promoción en Internet sea efectiva.

La importancia de Twitter está pasando de ser una herramienta curiosa y

con una cierta novedad a ofrecer una utilidad que en muchos casos se considera sorprendente por inesperada. Como es normal con la irrupción de nuevas herramientas hay un periodo de adaptación y un proceso de asimilación que contiene momentos de fracaso, de pruebas fallidas y de correcciones exitosas. De un tiempo a esta parte se están viendo acciones y estrategias que verdaderamente aportan valor tanto al que las desarrolla como al receptor de las mismas.

Sin duda la clave está en el contenido, en la capacidad de crear aportaciones interesantes para el que las lee, en la capacidad de diferenciarse del resto de mensajes y de ser relevante para aquellos a los que nos interesa ser relevantes. Conviene por tanto microsegmentar el mensaje y enfocarlo a aquellos usuarios que nosotros consideramos prescriptores. Es cierto que la dificultad es grande, pero también es posible complementar esta estrategias con otras complementarias que den suficiente fuerza a nuestra presencia en Twitter.

Debemos ofrecer un cierto porcentaje de mensajes con contenidos “masivos”, enfocados a todos os oyentes de un determinado sector (turismo, tecnología, ciencia…). Pretendemos con ello llamar la atención de un público valioso por su cantidad, más que por su calidad (entendiendo por ésta la capacidad de generar ventas o reputación y difundirla viralmente). Este público va a ser la base sobre la que vamos a construir nuestra estrategia en Twitter.

Hemos de recordar que, lo mismo que pasa en todo Internet, cuando hablamos con un público determinado tenemos que tener siempre presente la posibilidad de que haya un “público oculto” al que nuestros mensajes lleguen por la transmisión que nuestro público directo hace de ellos. En el caso de Twitter es fundamental la opción “retweet”, que permite transmitir contenidos viralmente.

Una vez obtenida esa “masa” de seguidores, es interesante direccionar el mensaje sin olvidar los mensajes de amplio espectro. Se trata ahora de conseguir interesar a ese segmento que nos va a aportar un valor más evidente y que, por supuesto, previamente hemos tenido que identificar. El valor que recibamos será o bien en ventas o bien en creación de la propia reputación, pero en este caso buscaremos aquellos que por su predicamento, importancia o prestigio tienen una capacidad de prescripción superior al resto.

Si somos un hotel, un destino, una agencia de viajes o cualquier otro negocio turístico, conviene finalmente transmitir información puramente comercial (ofertas, precios, disponibilidades…) pero a un ritmo y con una cadencia muy inferior a la de los otros tipos de mensajes. Además debemos estar seguros de que nuestras acciones en este caso tienen una repercusión y un retorno adecuado, por lo que han de ser las más medidas y direccionadas. Recordemos que un error en estos mensajes pueden echar al traste una estrategia de comunicación y comercialización. Para desarrollar y mejorar la eficacia de este tipo de mensajes tenemos las opciones del Reply o del Direct Message, si queremos que la oferta transmitida sea pública aunque direccionada (la mejor opción) o personalizada (si es un potente prescriptor).

Estas ideas no son sin duda definitivas, y son susceptibles de mejora, pero pueden ofrecer una base sobre la que construir una adecuada estrategia presencial en Twitter.

Parece que el macro complejo de ocio que la empresa ILD tiene previsto instalar en la zona de Los Monegros, entre Zaragoza y Huesca no avanza al ritmo previsto. Las últimas noticias indican que el proyecto lleva retraso en diferentes frentes aunque ya se han empezado a comprar terrenos en la zona de Ontineña. Además, cabe recordar la existencia de diferentes plataformas ciudadanas se han ido organizando en contra del proyecto con webs (Los Monegros no se venden y Stop Gran Scala), blogs de debate y hasta videos explicativos de las posibles consecuencias.

Si a todo esto le sumamos la crisis económica que estamos viviendo, la indefinición de algunos puntos vinculados a la financiación y la salida de algunos partners se hace evidente que el proyecto genera cada vez más incógnitas acerca de esta nueva “Las Vegas” a la española.

Puede que sean estos el motivos que hayan motivado lo que parece una campaña de comunicación a lo 2.0 alrededor del proyecto. Al ya existente blog pro-Gran Scala cabe sumar una reciente cuenta en Twitter, en Slideshare (con una presentación de Que es Gran Scala) y la creación de un grupo en Facebook con unos 500 miembros. Todo gestionado por Carolina Gaudi, Gran Scala Evangelist & community manager. Ante toda la información existente en la red acerca del proyecto y las diferentes opiniones al respecto, era bastante recomendable la presencia de un canal “oficial”.

Ah0ra, a falta de ver pasos concretos, será interesante ver cómo se gestiona todo el ruido existente alrededor de un proyecto que puede cambiar de manera radical no sólo la zona de Los Monegros, sino también una amplia zona de influencia alrededor.

Podeis bajaros los contenidos desde aquí.

También ha salido ya el libro recopilatorio de las colaboraciones en el concurso Cuentame. Un magnífico libro con un espectacular diseño. Puedes bajarlo aquí o aquí.

La primera cuestión que quise comentar es la de la parirad o no de precios, que ya hemos debatido otras veces en este blog, así como en el de HotelJuice.

Si preguntáramos a 10 hoteleros por que motivo deben aplicar paridad de precios a lo largo de sus canales de distribución, muy probablemente 1 o 2 no sabrían que responder, y el resto afirmarían de forma unánime que este hecho es imperativo por parte de los canales de distribución y no por voluntad propia. Es decir, el hotelero se encuentra forzado a aplicar paridad de precios, muy probablemente contra su voluntad y por complacer a sus distribuidores por igual.

Debe quedar claro que no me posiciono en contra de la paridad de precios, sino a favor del control de la distribución por parte del hotelero. Con ello, estoy en condiciones de afirmar que la paridad de tarifas, lejos de mejorar el rendimiento del hotel en su sistema de distribución, constrituye una verdadera lacra en cuanto a los resultados de su política de Revenue Management.

Trata a todos los distribuidores por igual, es un gran error, al igual que los distribuidores tampoco tratan por igual a los hoteleros en lo que se refiere a comisiones, rappel y otros fees. Además si las condiciones de contratación varían de un canal a otro, y no siempre el de mayor coste de intermediación es el mayor productor:

• ¿por que el precio debe considerarse de forma lineal para todos y cada uno de ellos?
• ¿Por que al tratar sobre paridad de precios, se refieren únicamente a PVP y nunca a paridad de precios netos?
• ¿Acaso su margen es sagrado? ¿Acaso el margen de cada distribuidor no debería ir en base a su valor?

La paridad de precios de forma indiscriminada a todos y cada uno de los canales de distribución, independientemente de su comisión y su volúmen de ventas, genera un efecto en cadena que imposibilita, o mejor dicho, ralentiza el la optimización del RevPAR.

Pongamos un ejemplo, Consideremos 3 distribuidores:

El Distribuidor A es una Central de Reservas, tiene un alto coste de intermediación, pero su valor puede ser considerable dado que distribuye nuestro establecimiento en Agencias de Viajes, GDS, ademas de un buen número de Agencias Online. Por su modelo gestión aquí el hotel para facilitar su Yield, puede cargar Inventarios diferentes para niveles de Tarifa diferentes. Agotados los mas bajos, se procede a vender los Stocks de tarifas mas altas. De esta forma el hotel va vendiendo mas caro a medida que va consumiendo su inventario.

El Distribuidor B es una agencia Online de prestigio, con una alta producción en el hotel y un coste de intermediación moderado, incluso inferior al del caso A. Aquí para flexibilizar las consultas, se gestiona una única tarifa, de modo que obliga al hotel a realizar un mantenimiento contínuo de su inventario para mantenerse competitivo y sacar rendimiento a su Yield.

El Distribuidor C es otra Agencia Online, en este caso de menor volúmen de ventas, el coste de intermediación en este caso no es determinante. Se carga también una sola tarifa, pero el volumen de ventas es bajo por lo que el Inventario apenas tiene rotación y requiere poco mantenimiento, por ello el hotelero suele dejarlo en Venta Libre para no tener que preocuparse de su mantenimiento.

Supongamos que la Central de Reservas agota su cupo de 10 habitaciones a 90 € para una fecha determinada. En buena lógica procederá a vender la siguiente línea de su inventario, es decir las habitaciones que tiene en Venta Libre a 120 €. Pero claro, los distribuidores B y C probablemente tendrán disponible parte de su inventario a 90 €, por lo que muy probablemente el hotel recibirá una llamada telefónica de la Central de Reservas para que iguale los precios.

Ante ello:

1. El Hotel subirá los precios de los distribuidores B y C a 120 ? No lo creo. Además probablemente el Distribuidor B podría penalizar al hotel.
2. Asignará mayor inventario a 90 € para el distribuidor A? Muy probablemente lo haga.

¿Donde está el Revenue Management aquí?

Quien ejerce mayor poder aquí, no son ni el A, ni el B, sino el Distribuidor C de menor volumen de ventas y que apenas rota el inventario. El que permanece con tarifas bajas que marcan el precio mínimo y el máximo por el que poder vender.

¿Merece el Distribuidor C beneficiarse de la paridad de precios y con ello perjudicar la optimización del RevPAR?

No vale la pena.

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