In questi ultimi giorni il noto marchio nostrano di abbigliamento sportivo Sergio Tacchini ha perso una battaglia in maniera umiliante…

Sapete quanto è difficile essere bravi ad indovinare chi sarà il numero uno di uno sport? Riconoscere il talento in un giovane e dargli un contratto per vestirlo fino alla fine della sua carriera. Ecco, Sergio Tacchini è stato bravissimo a vedere tutto questo e ha firmato un contratto nel 2009 con Novak Djokovic, attuale numero 1 del tennis mondiale, all’epoca un talento non ancora completamente realizzato. In pratica, ha fatto bingo: un’esposizione ad altissimo livello per il brand, tutti sembravano contenti dell’affare.

Beh, non più. Ieri questo “matrimonio” si è sciolto. E oggi il numero 1 ha firmato con la giapponese Uniqlo.

Ma cosa è successo? Scavando un pò a fondo, ho trovato questo articolo sul sito di CNBC dove vengono spiegati i retroscena della separazione.

Per farla corta, il bel Sergio Tacchini non era in grado di rifornire il più grande mercato per l’abbigliamento tennistico del mondo: gli Stati Uniti… Non era in grado di organizzare una catena di fornitura snella abbastanza da inviare le magliette del giocatore nei negozi durante lo US Open, che il giocatore aveva vinto. E il brand sportivo ha iniziato a non pagare più il giocatore.

Eh sì, produrre in lotti enormi e con i tempi biblici qualcosa che non è più di moda, e poi anche chiedere per questi prodotti un prezzo di quasi 20% superiore rispetto alla concorrenza, non è altro che una ricetta per un disastro, naturalmente avvenuto…

E’ una storia che sarebbe potuta essere inserita nei libri di testo di come un brand può avere l’intuito, lungimiranza ecc. Invece finirà sui libri di testo di un altro tipo, spiegando come un brand possa morire in poco tempo grazie alla propria disorganizzazione. Morire, perché sarà dura, adesso, per Sergio Tacchini firmare con qualcun’altro…

Che questo serva da lezione a chiunque creda che si possa ancora sopravvivere nel mondo odierno con le metodologie e alla velocità del secolo scorso, quando il mondo odierno richiede assoluta flessibilità, velocità, responsività. Tutto quello che il lean può offrire. Ma nel nostro paese siamo troppo legati al status quo, al passato. Pensiamo che tutto possa risolversi con una stretta di mano, portando qualcuno fuori a cena e non cambiando niente. Non funziona così. Non più…

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A3 è uno strumento utilizzato comunemente per risolvere i problemi utilizzando il metodo scientifico. Il metodo A3 può essere suddiviso in 7 elementi fondamentali. Vediamo quali sono:

1. Processo di Pensiero Logico
• richiede disciplina nell’utilizzo del ciclo PDCA e metodo scientifico
• orientato alla scoperta delle cause all’origine dei problemi
2. Obiettività
• usare i dati reali e dettagli per definire a fondo il problema
• testare le nostre ipotesi per assunzioni, pregiudizi e malintesi
3. Risultati e Processi
• deve essere 50/50, ossia bisogna raggiungere i risultati utilizzando processi eccellenti
4. Sintesi, Distillazione e Visualizzazione
• non essere brevi solo per essere brevi e non mostrando dati importanti e significativi
• mostrare in maniera visuale le informazioni chiave e distillate raccolte da tutti i dati a disposizione
5. Allineamento
• consenso tra le parti interessate a tutti i livelli riguardo le cause e contromisure da applicare ai problemi esaminati
6. Coerenza Interna e Consistenza Trasversale
• flusso coerente del problema esaminato dal collegamento agli obiettivi globali dell’organizzazione, attraverso lo stato attuale, l’analisi delle cause all’origine del problema, alle contromisure, ai risultati e alle azioni di seguito dopo la risoluzione
• consistenza del metodo tra le differenti organizzazioni
7. Punto di Vista Sistemico
• comprensione di come le contromisure proposte agiscono nel complesso
• le contromisure che risolvono un problema in un processo solo per causarne un’altro da qualche altra parte nel sistema devono essere assolutamente evitate

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Value Stream Map (VSM) è uno strumento del lean che si fa con carta e matita e vi aiuta a vedere e capire il flusso del materiale e delle informazioni man mano che il prodotto passa da una fase all’altra nel vostro flusso di valore (flusso produttivo).

VSM ha un significato molto semplice: Seguite il percorso produttivo del vostro prodotto dal vostro cliente fino al vostro fornitore, e attentamente disegnate una rappresentazione visuale di ogni processo nel flusso di materiali e informazioni.

Poi iniziate a porvi delle domande chiave che vi permettono di disegnare una mappa dello stato futuro di come il valore DOVREBBE fluire in futuro.

Facendo così ripetutamente è il modo più semplice (e anche il modo migliore che io sappia…) per insegnare voi stessi e i vostri colleghi su come vedere il valore e, in particolare, le principali fonti dello spreco.

Praticando la tracciatura della vostra VSM imparerete a vedere il vostro reparto produttivo in una maniera che supporta il lean manufacturing. Ricordatevi soltanto che il punto del lean non è la mappatura, che è soltanto uno strumento, una tecnica. Quello che è veramente importante è l’implementazione del flusso fisico che cre valore aggiunto. Per crearlo dovete avere una “visione” del flusso perfetto. La mappatura vi aiuta a vedere e a focalizzarvi sul flusso con una visione dello stato ideale oppure, almeno inizialmente, di un flusso migliorato rispetto all’attuale.

Imparare a vedere è una sfida in qualsiasi stabilimento, dove esistono abitudini, politiche e altre considerazioni umane che spesso nascondono il lavoro reale. Quindi chiedetevi: Sono in grado di identificare il processo con il quale sto creando il valore per il mio cliente? Sono in grado di tracciare il flusso di valore dalla materia prima, attraverso la produzione, fino alle mani del cliente? E più importante ancora: Quali problemi ho rivelato come risultato di questo processo? Quali fattori impediscono il flusso del valore?

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Cosa pensate della pratica del sognare a occhi aperti?

Gli studi di psicologia hanno dimostrato che questa pratica porta a notevoli benefici per la creatività delle persone. Ma non un sognare a occhi aperti inconsapevole. Provate a pensare, quando siete davanti al vostro computer e in un certo momento la vostra mente parte per i paesi lontani, anche se state teoricamente ancora lavorando davanti allo schermo. Vi accorgete che la vostra mente è partita e state meditando consapevolmente, ossia sapete che state sognando a occhi aperti, oppure la vostra mente va avanti senza che ne siete consapevoli?

Quelli che sanno che stanno meditando, e lo fanno consapevolmente, sono delle persone più creative in assoluto, in quanto sanno tirare fuori delle connessioni e idee dalla loro meditazione e applicarle nel loro lavoro. Invece gli altri, beh, gli altri stanno solo perdendo del tempo… Il loro livello di creatività rimane invariato.

Quindi non è sufficiente semplicemente meditare a occhi aperti. Lasciar andare la vostra mente è facile per chiunque. La parte difficile è il mantenimento di un livello di consapevolezza sufficiente per poter fermare a volontà la meditazione e annotarsi l’idea creativa su un foglio di carta.

Un’altra cosa interessante che riguarda la meditazione a occhi aperti è l’influenza di droghe (anche caffeina…) o alcol. Queste aiutano ad alterare il nostro stato di meditazione. Infatti, sotto l’influenza di esse potete anche essere in grado di risolvere un problema che vi assillava da tempo. Quale è il problema invece? Probabilmente, non noterete di averlo risolto. Appartenete quindi al secondo gruppo, di quelli che perdono tempo…

Sognare a occhi aperti deve essere un deliberato atto della mente. Dovete sempre mantenere un piede ben piantato nel mondo reale per avere successo con questa pratica. Il vantaggio di sapere da dove arrivano le idee creative può rendere più facile la loro individuazione: quando abbiamo un problema, basterebbe rilassarsi un pò, lasciare la nostra mente che elabori la soluzione. Ma dobbiamo comunque essere coscienti di quello che facciamo in modo tale da catturarla. Per migliorare la nostra consapevolezza, una delle pratiche migliori è la meditazione, ma non è l’unica: qualche volta basta andare a farsi una doccia, oppure farsi una passeggiata lungo il mare.

Mi ricordo sempre quello che facevo io tutte le sere prima degli esami universitari. Tutti i miei amici erano sempre tesi e studiavano fino a tarda notte. Io invece andavo fuori, mi sedevo su un molo a Trieste e osservavo e ascoltavo il mare di notte. Di solito, il giorno dopo io l’esame lo facevo, mentre gli altri, che magari avevano studiato anche più di me, venivano bocciati. Infatti, ho finito il mio percorso di ingegneria meccanica in 5 anni e mezzo, tesi compresa. E studiavo pure in una lingua che non era la mia madrelingua (che è croato ndr.).

Si tende spesso ad assumere che alcune persone sono più creative degli altri, che si tratta di una caratteristica innata. Ma gli studi dimostrano che la creatività non è una caratteristica fissa della mente: dobbiamo solo imparare a come ascoltare la nostra mente…

Quindi, meno caffè la mattina, niente droghe, niente alcol, e più passeggiate lungo il mare, in montagna o anche in pianura. O anche pura e semplice meditazione con i metodi orientali, tipo yoga, zen o simili. Allenate la vostra mente a rilassarsi ma ad essere comunque presente. La vostra creatività ne risentirà pesantemente…

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Gli articoli di questa settimana (dal 11/05/2012 al 17/05/2012) sono di: Michel Baudin, Kevin Meyer (Evolving Excellence), James Lawther (The Squawk Point), Bill Waddell (Evolving Excellence), Tim McMahon (A Lean Journey) e Jon Miller (Gemba Panta Rei) e parlano di lean thinking, filosofia lean, metriche lean, allineamento, leadership, gestione del cambiamento, problem solving, kaizen, suggestion box, sviluppo delle persone, rispetto delle persone. Tutti molto interessanti.

Potete leggerli qui.

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Questo sarebbe tutto per questa settimana, ci sentiamo sabato prossimo.

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Vi racconto una storia di qualche mese fa

I nonni di mia moglie hanno 95 e 94 anni rispettivamente e sono sempre in piena forma (beata la gioventù… ).

Una sera ci avevano sfidato a una gara di briscola. Volevano stracciarci con i loro 85 anni di esperienza alle spalle e nostri praticamente zero (non giochiamo praticamente mai a carte: devo sempre farmi rispiegare le regole prima di iniziare a giocare).

Ma siccome ci avevano avvisato della sfida qualche giorno prima, io e mia moglie abbiamo deciso di applicare una strategia lean: i controlli visuali e la comunicazione senza parlare.

I due vecchi avevano la solita segnaletica dei tempi che furono e noi la conoscevamo bene. Ma noi abbiamo inventato una segnaletica tutta nostra e anche più approfondita, e per qualche giorno ci siamo allenati in modo tale che sapevamo esattamente cosa stavamo facendo quando tenevamo le carte in un modo o nell’altro.

Risultato: i due giovani (io e mia moglie) abbiamo sconfitto i due maestri ed esperti di gioco per 8 partite a 3…

Non volevano crederci che potevamo batterli (sapete come sono i vecchi, sono molto orgogliosi… ), ma alla fine hanno dovuto arrendersi al potere del lean…

I due vecchi litigavano, si dicevano di tutto, invece noi abbiamo mantenuto le nostre facce zen e non dicevamo una parola: la segnaletica concordata funzionava a meraviglia…

Nelle vostre aziende, esistono i modi di comunicazione visuale che permettono di farvi capire anche senza parlare, a una sola occhiata? Oppure ci sono dei continui litigi di chi doveva fare che cosa e quando, e non lo aveva fatto?

Pensateci un’attimo e capirete che lean promuove la chiarezza, il metodo, la condivisione. Meglio di tutto se lo standard condiviso è visuale e che tutti lo comprendono e sanno quale è lo stato attuale, quale è l’obiettivo e quale gap bisogna superare per raggiungerlo.

Provate a pensare lean anche in vostra azienda e vedrete che riuscirete anche voi a superare le barriere del cambiamento molto prima di quanto pensate…

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Per una qualsiasi azienda i clienti sono il loro flusso sanguigno. Senza i clienti, l’azienda non vive.

Per questo motivo, ogni processo, ogni azione che compiamo internamente o esternamente dovrebbe in qualche modo risultare in una aggiunta di valore dal punto di vista del cliente e provocare un aumento della sua soddisfazione (ed eventualmente, portarlo ad essere deliziato dal nostro servizio).

Quindi è di importanza fondamentale che i bisogni del cliente, i suoi desideri e aspettative, siano identificati in maniera chiara e non ambigua, prima ancora di intraprendere con il cliente una relazione duratura.

Nella vostra azienda, che processi avete messo a punto per definire il valore dal punto di vista del cliente? Come fate a sapere che un cliente è soddisfatto? Come fate a sapere che è insoddisfatto? Cosa potete fare per trasformare la sua insoddisfazione in una delizia? Quando un cliente non si lamenta dopo aver acquistato da voi, è soddisfatto oppure non vi vuole più vedere, per il prodotto/servizio che gli avete fornito?

Le risposte a queste domande possono cambiare il volto della vostra azienda: da usare con estrema cautela…

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In questi ultimi giorni passo ore ed ore seduto senza fare niente, aspettando che qualcuno arrivi, in fiera.

E si fanno vedere pochissimi, spesso chiedendo cose che non puoi neanche offrirgli.

Allora mi chiedo: ma quale è il vero valore delle fiere?

In un’economia del secolo scorso, dove dovevi farti conoscere fisicamente per poter figurare in un mercato, poteva anche avere un valore. Oggi non è più così. Abbiamo talmente tanti mezzi per diffondere il nostro brand che una spesa come quella delle fiere può essere facilmente assorbita con una seria campagna di marketing sul proprio sito web e promossa tramite i social network.

Sono assolutamente d’accordo che un contatto umano è fondamentale, e che bisogna conoscere i clienti e i loro problemi/requisiti dal vivo, ma un primo contatto può essere fatto anche in in altro modo tranne che in fiera, e poi si può andare a visitarli con un obiettivo e piano di marketing mirato per i loro bisogni.

Oggi esistono dei mezzi tecnologici che possono rendere questo primo contatto molto facile e ad un costo praticamente nullo, e potete parlare con i vostri potenziali clienti anche faccia a faccia, dal vivo.

Perché, secondo voi, il business tradizionale è restio a questo tipo di relazione? Che cosa si può fare per cambiare questa mentalità? Oppure ancora, cosa si può fare per rendere le fiere più interessanti e di maggiore valore anche per le aziende che le vogliono fare per forza (e qui non dovete dirmi che servono hostess più appariscenti, in quanto quelle non mancano mai…)?

Quali sono le vostre esperienze delle fiere e che valore avete trovato in infinite ore di attesa che qualcuno venga a chiedervi qualche informazione?

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Supponiamo che dovete far vedere a qualcuno il miglioramento che avete ottenuto, oppure che volete presentare a qualcuno il miglioramento CGE intendete realizzare.

Quale è il modo più semplice per farlo?

Fate una scheda con la situazione prima e dopo il miglioramento. La scheda può contenere le foto, gli schizzi, i diagrammi di processo, le value stream map o qualsiasi cosa che dimostra, con i dati in mano, cosa è/era lo stato iniziale, cosa sarà/è lo stato migliorato, quale è/era la differenza e cosa avete fatto/intendete fare per colmarla.

Non serve scrivere molto, due foto o grafici e due righe di testo sono più che sufficienti. Non dovete mai soffermarvi sullo strumento o la forma: la cosa più importante è la raccolta e la trasmissione della conoscenza che avete acquisito nel processo.

Se il miglioramento nasceva da un problema, descrivete anche in che modo l’azione fatta andrà a risolverlo, e il perché di una soluzione e non un’altra.

Quindi, niente complicazioni, niente cose strane, badate alla sostanza e andate al sodo: dovete risolvere un problema o migliorare un processo e condividere la conoscenza – fate esattamente quello e niente di più.

Adesso vi invito a prendere in mano un vostro processo o un vostro problema e a descrivere l’attuale tramite un grafico o foto, e poi definite come volete che la situazione diventi domani. Poi realizzatela e confrontate quello che avete pensato con quello che è venuto fuori.

Avete imparato qualcosa di nuovo?

Scommetto di sì…

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Qualche giorno fa, sul blog di Harvard Business Review, Ron Ashkenas ha scritto che è arrivato il momento di ripensare il miglioramento continuo. Ecco un breve estratto di quello che ha detto:

Sei sigma, Kaizen, Lean e altre variazioni di miglioramento continuo possono essere pericolose per la salute della vostra organizzazione. Mentre dirlo può essere considerato un’eresia, le recenti prove dal Giappone e altrove suggeriscono che è arrivato il momento di dubitare di questi metodi.

Il miglioramento continuo una volta ha sollevato l’economia giapponese. I manifatturieri giapponesi negli anni 50 avevano la reputazione di pessima qualità, ma attraverso la cultura di cambiamento analitico e sistematico il Giappone era capace di passare dal peggiore al migliore. Iniziando negli anni 70, la capacità del paese di creare prodotti di qualità a bassissimo costo gli ha aiutato dominare le industrie chiave quali automobile, telecomunicazioni, ed elettronica di consumo. Per competere con questo cambiamento miracoloso, le aziende occidentali, iniziando con Motorola, hanno iniziato ad implementare le pratiche gestionali dei giapponesi. Adesso quasi ogni azienda grossa occidentale, e anche molte piccole, sono i principali avvocati del miglioramento continuo.

Ma cosa è successo in Giappone? Nell’ultimo anno le principali aziende elettroniche giapponesi hanno una perdita cumulativa di 21 miliardi di dollari e sono stati regolarmente battuti dai concorrenti dalla Cina, Korea del Sud e altrove. Come suggerisce Fujio Ando, senior managing director alla Chibagin Asset Management, “L’industria di elettronica di consumo giapponese sta affrontando la sconfitta. Similarmente, l’industria automobilistica è stata fortemente scossa da una serie di imbarazzanti problemi di qualità e dei richiami, ed ha perduto quote di mercato a favore delle aziende da Korea del Sud e anche USA.

Guardando oltre a Giappone, le aziende iconiche che applicavano sei sigma negli USA, quali Motorola e GE, hanno faticato negli ultimi anni per essere i leader in innovazione. Anche 3M, che ha investito pesantemente nel miglioramento continuo, ha dovuto abbandonare la sua metodologia sei sigma per incrementare il proprio flusso di innovazione.

Poi continua:

Quindi dobbiamo abbandonare il miglioramento continuo? Assolutamente no! Ha creato e ancora crea un vantaggio competitivo in molte aziende e industrie. Solo che deve essere ripensato…

Se non diceva quest’ultima frase avrei pensato che era andato fuori di testa… Il miglioramento continuo non può morire. Possono esserci solo dei cattivi leader, non capaci di produrre innovazione e profitto applicandolo. Non sono d’accordo con Ron nel mettere insieme “lean, sei sigma, kaizen e altro” come variazioni di miglioramento continuo. Lì si vede che non ha approfondito abbastanza il suo compitino domenicale. Questi non sono variazioni di miglioramento continuo, sono delle metodologie vere e proprie di gestione aziendale, solo kaizen può essere definito come miglioramento continuo…

Ma lasciamo stare le sottigliezze linguistiche. Come ho detto sopra, il miglioramento continuo deve esserci se volete prosperare nei mercati odierni, se volete competere. Se non lo fate voi, qualcuno nella vostra stessa nicchia lo farà e vi lascerà a bocca asciutta… Miglioramento continuo vuol dire sapere a fondo quello che si fa, sapere a fondo cosa fa la concorrenza, e poi farlo meglio oppure cambiare qualcosa per disturbare “lo status quo” del mercato in cui si compete. Il miglioramento continuo dunque non è solo ed esclusivamente una introspettiva, ma deve considerare tutte le condizioni del mercato nel quale si vive e lavora.

Ma non è obbligatorio. Se non volete farlo seriamente, è una vostra scelta. Se volete lavorare come sempre avete fatto, è una vostra scelta. Il miglioramento continuo richiede cambiamento. Se non siete pronti a cambiare, è una vostra scelta.

Non venite poi a lamentarvi che la vostra azienda va male, che le vostre persone si lamentano, che restano senza lavoro. Se non cambiate cultura e abbracciate seriamente il metodo scientifico come il vostro modo di lavorare quotidiano, non lamentatevi delle conseguenze. Se siete leader di un’azienda, o iniziate a farlo seriamente e non solo a parole, o aspettatevi un futuro non roseo per la vostra azienda.

Cosa vuol dire non seriamente? Vuol dire chiamare un consulente esterno, per fargli fare tutta la formazione alle vostre persone, e poi non fare niente per cercare di diffondere gli insegnamenti anche quando questo consulente non c’è. Vuol dire parlare a tutti che si fa lean, che si fa sei sigma o simili, ma farlo solo per la facciata esterna, mentre dentro è tutto come prima. Pensateci e ragionateci. Miglioramento continuo veramente può cambiare il vostro modo di agire e lavorare. Richiede però disciplina e sacrificio da tutti nella vostra realtà. Richiede continuo sviluppo delle capacità di tutte le persone, senza mai fermarsi. Siete pronti per farlo? Siete tutti d’accordo nel farlo?

Altre due riflessioni sullo stesso articolo: Kevin Meyer e Pete Abilla.

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