Il Giornale di Vicenza.it riporta settimana scorsa in un articolo uno degli aspetti fondamentali di lean thinking: perché buttare via i soldi in tecnologie che non portano nessun valore al cliente?

Riporto alcuni passaggi significativi:

Due esempi pratici sono stati portati da Renato Fratta, presidente di Socomec Sicon e Michele Tovo, di Mut Meccanica Tovo, che hanno applicato questi principi: hanno sottolineato come le difficoltà siano tangibili soprattutto nel coinvolgere i responsabili e i lavoratori. «Rispetto alle “isole di produzione”, racconta Tovo, siamo passati alle celle “a U” e il tempo di attraversamento del montaggio è passato da 3 giorni a 4 minuti».

Proprio Tovo è passato dalla gestione informatica alla carta, che è uno degli aspetti che preoccupano di più gli imprenditori, che in questi anni si sono impegnati ad avere sistemi sempre più complessi. «Bisogna avere il coraggio – afferma Alessi – di guardare oltre gli strumenti che utlilizziamo, diventano autoreferenziali».

Io ne avevo già parlato in passato in alcuni articoli del bisogno di utilizzare solo la tecnologia affidabile che serve i propri clienti e i propri processi, e di gestire l’organizzazione non fidandosi di quello che tira fuori il computer ma di quello che vedono i propri occhi…

Vi invito a rileggere i miei articoli passati:

• Tecnologie affidabili che servono persone e processi
• Quale è il lavoro degli ingegneri?
• Quando automatizzare?
• Perché ERP non sono adatti per il lean?
• Saggezza di Taiichi Ohno

Adesso siete convinti che il computer non è proprio così indispensabile nella gestione quotidiana?

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Questa settimana ho parlato della quarta fase fondamentale di lean thinking: Creazione del sistema a trazione (pull).

Racchiude un breve riassunto degli articoli che ho pubblicato su questo blog con le indicazioni e collegamenti verso di essi.

Dateci un occhiata…

Altri articoli molto interessanti che ho trovato:

• Una pillola ci salverà? Un brillante articolo della dott.ssa Paola Salazar presso Postilla che parla della Generazione Y, dei ragazzi che iniziano oggi la loro esperienza nel mondo del lavoro che, per tenersi stimolati, usano qualsiasi tipo di farmaco che (teoricamente) aumenta il loro rendimento, la loro percezione ecc. I giovani degli anni 80, come sottolinea la dottoressa, “sono ipertecnologici, ma anche poco propensi al sacrificio rispetto ai loro padri. I giovani, in base ai risultati della ricerca, non riescono ad avere una visione sul lungo periodo ma vogliono risposte immediate in termini di crescita e sviluppo professionale“. Inoltre “un altro fattore che caratterizza questa generazione e che la rende unica: la forte propensione alla creatività, intesa in senso ampio. I giovani della Generazione Y vogliono dal lavoro quegli stimoli che sono essenziali per la loro crescita umana e per il loro benessere. In una parola “flessibilità” intesa come la possibilità di creare il proprio spazio di lavoro e il proprio ruolo nell’organizzazione, senza rinunciare ai progetti e agli interessi personali“, “la chiave per comprendere la nuova geografia economica della creatività e i suoi effetti sui risultati economici è racchiusa nelle tre T dello sviluppo: Tecnologia, Talento, Tolleranza. Ciascuna di esse è indispensabile, ma da sola non sufficiente: per potere attrarre persone creative, generare innovazione e stimolare lo sviluppo, un luogo deve possederle tutte e tre“. Poi viene anche fatto riferimento al libro “Ma gli scimpanzé sognano le persone?” di Jacob Burak (fondatore di EverGreen) dove, “con molta ironia e semplicità affronta il rapporto fra le realtà finanziarie e l’etologia umana e animale, analizza fattori come fortuna, paura e desiderio di serenità, confuta in modo inequivocabile svariati cliché del mondo degli affari“, e insegna “Partendo dal presupposto che il nostro comportamento, tanto in campo economico quanto nella sfera personale, è influenzato da fattori genetici e di tipo sociale che ci accomunano ai nostri cugini primati, ci insegna a superare le difficoltà professionali e della vita quotidiana, a prendere realmente coscienza di alcune piccole e grandi scelte in grado di cambiare la nostra esistenza, a individuare un personale percorso verso la felicità“. E come conclude la dottoressa: “non è nell’accrescimento cognitivo provocato dall’Adderal e da altri farmaci similari che sta il segreto del successo per le nuove generazioni, ma nel potenziale creativo che esse si portano dietro come inestimabile e nuovo bagaglio genetico“. Fantastica! Racchiude anche l’essenza di lean thinking: sviluppare la sana creatività delle persone, imparare ad osservare la realtà, per garantire i risultati a lungo termine che saranno quelli che aiuteranno la nostra società negli anni a venire e non andando a rovinare le nostre vite con psicofarmaci o simili che possono portare le persone solo alla rovina…

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Questa settimana vediamo i migliori articoli dal 30/10/2009 fino al 05/11/2009:

• Worker Retention at Zappos dal blog Curious Cat di John Hunter, il rispetto delle persone alla Zappos.com…(traduzione automatica)
• Who Sets the Standard dal blog Gemba Panta Rei di Jon Miller, spiegazione dell’autore del concetto di lavoro standard (traduzione automatica)
• Green Manufacturing Tour of Toyota Tsutsumi dal blog Gemba Panta Rei di Jon Miller: Lean e Green vanno insieme? Assolutamente si! (traduzione automatica)
• The Status Quo Degrades dal blog Evolving Excellence di Kevin Meyer, che spiega che se il processo non sta migliorando, vuol dire che sta peggiorando… E non esiste la condizione di stallo… (traduzione automatica)
• 17 Lessons I Learned from Japanese Consultants dal blog Gotta Go Lean di Jeff Hajek, le 17 lezioni da sensei giapponesi (traduzione automatica)
• The 5 Universal Laws of Gemba Management dal blog Gemba Panta Rei di Jon Miller, le 5 leggi universali del Gemba Management (traduzione automatica)
• Total Place – integrated public services or more cost cutting? dal blog Lean Service Blog di Rob Worth, l’articolo che parla di come si può ridurre la spesa pubblica eliminando i doppioni… Ci sarebbe qualcosa da dire anche in Italia… (traduzione automatica)
• The Only Way to Become Amazingly Great at Something dal blog Zen Habits di Leo Babauta, che spiega che solo chi ha passione e volontà e si impegna a lungo termine riesce ad avere successo nelle cose che fa… (traduzione automatica)
• Do Managers “Get” Lean dal blog Gemba Coach di Michael Ballé, che spiega come fanno i manager a diventare lean e, soprattutto, come fanno a diventare manager che vedono oltre gli strumenti, che vedono e rispettano le persone che gli stanno davanti? (traduzione automatica)
• A Tale of Two Leans dal blog Evolving Excellence di Bill Waddell: ci sono due tipi di lean, quello vero e quello finto… (traduzione automatica)

Questo sarebbe tutto per questa settimana, ci sentiamo sabato prossimo!

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Torniamo al nostro argomento di ieri che parla della cultura aziendale e cerchiamo di approfondirlo un pò.

Cosa è la cultura aziendale? Questa può essere definita come l’insieme di valori e di significati che si esprimono esteriormente attraverso il linguaggio, le norme ed i modelli di comportamento, gli slogan, le narrazioni, i riti ed i simboli adottati dai componenti dell’organizzazione. (definizione da Wikipedia)

Ma anche questa definizione può essere considerata in aggiunta alle regole esterne di sopra per capire il concetto: L’insieme di regole non scritte, valori, abitudini e stili che influenzano le aspettative, i pensieri e il comportamento delle persone in un ambito organizzato. (definizione da ManagerZen)

Tutte e due le definizioni riassumono gli stessi concetti, i concetti che influenzano il comportamento delle persone all’interno di una organizzazione.

Ogni azienda non può non avere una sua specifica cultura, un suo modo di interpretare la realtà che la circonda e il mondo in cui sta operando. Ogni azienda può essere considerata come un organismo vivente che si muove dinamicamente nella direzione in cui la porta la propria cultura aziendale.

Faccio degli esempi pratici:

• I leader nell’organizzazione pensano solo ai soldi e a dare ordini oppure incoraggiano e responsabilizzano le persone?
• I leader assegnano il compito e lasciano le persone a svolgerlo o continuano a interromperle e gli fanno eseguire il compito come vogliono loro?
• C’è la fiducia e collaborazione tra le persone nella vostra organizzazione?
• Come vengono gestiti gli errori: le persone vengono incolpate per aver sbagliato oppure si cerca di tirare fuori dall’errore l’esperienza per imparare e che non ve lo fa commettere lo stesso errore la volta successiva?
• Quando una persona fa qualcosa di giusto e positivo, viene riconosciuto in qualche modo il suo merito?
• Le persone nella vostra organizzazione hanno sviluppato lo spirito di squadra che comunica, interagisce, ha obiettivo comune (più persone sapranno e vedranno sempre più cose di una sola…)?
• La leadership dell’organizzazione ha una visione e missione che trasmette ai propri dipendenti e crea gli obiettivi specifici per inseguirle?
• I leader hanno le caratteristiche da leader o da manager?

La cosa più importante in una organizzazione è che i leader creino un ambiente adatto per sfruttare il potenziale e la creatività delle loro persone (ottavo spreco di lean thinking…).

Se questo non viene realizzato, tutta l’organizzazione ne soffrirà e ci saranno molte persone insoddisfatte di stare dentro, staranno isolate dal gruppo e non si sentiranno parte di esso. E l’insoddisfazione interna porta automaticamente anche a mancato entusiasmo per ciò che l’organizzazione fa e lo si trasmette direttamente anche ai clienti esterni che risultano anche essi insoddisfatti. Ed è un ciclo continuo. E in molte organizzazioni questa è la situazione…

Infine una domanda per voi: Quali sono le caratteristiche della cultura aziendale nella vostra organizzazione?

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Ho trovato questo esempio molto divertente ma anche molto istruttivo presso i forum di QualitiAmo e con il loro permesso lo riproduco integralmente:

In una gabbia ci sono 5 scimmie.

Dentro la gabbia c’è una banana appesa con una corda al soffitto e sotto una scaletta.

Non passa molto tempo che una delle scimmie si avvicina alla scaletta per salire e prendere la banana.
Una volta afferrata la scala, però, un potente getto di acqua fredda investe le altre scimmie.

Passa un po’ di tempo ed ecco che un’altra scimmia prova di nuovo ad avvicinarsi alla banana. Stesso risultato.

All’avvicinarsi della terza scimmia, le compagne si schierano per impedirle di afferrare la scala.

Ora proviamo ad eliminare il getto d’acqua, facciamo uscire una scimmia dalla gabbia e mettiamo al suo posto un nuovo animale.

La nuova scimmia, vedendo la banana, cercherà di raggiungerla salendo sulla scala ma, con sua grande sorpresa, gli altri animali presenti nella gabbia l’attaccheranno per impedirglielo.

Dopo un nuovo tentativo, saprà che nel momento in cui cercherà di avvicinarsi alla scala, sarà picchiata dalle altre scimmie.

Ora proviamo a rimuovere un’altra scimmia del vecchio gruppo e sostituiamola. Anche la nuova scimmia tenterà di arrivare alla banana e verrà attaccata ma la cosa davvero sorprendente sarà che la penultima scimmia entrata, quella che era sorpresa dagli attacchi delle compagne nei suoi confronti, parteciperà con entusiasmo alla lotta contro la nuova entrata.

La stessa cosa succederà se continueremo a sostituire un animale alla volta.
Le nuove scimmie apprenderanno dalle vecchie come comportarsi quando un animale si avvicina alla scala e parteciperanno all’attacco nei confronti della sfortunata nuova arrivata.

Una volta sostituite tutte le scimmie, nessuna saprà davvero perché non bisogna salire sulla scala ma tutte, comunque, saranno pronte a impedire a chiunque di avvicinarsi alla banana.

Ecco come nasce la cultura in un’azienda ed ecco perché è così difficile cambiarla…

E’ un brillante esempio di analogia di come viene creata la cultura aziendale senza che nessuno sa perché le cose vengono fatte in un determinato modo…

Nelle vostre aziende, volete continuare a usare la vostra vecchia cultura o siete pronti a cambiarla?

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Nello spirito di miglioramento continuo (e visto che la partecipazione era praticamente nulla…) ho deciso di modificare un pò il Forum e gli argomenti in esso presenti.

Lo scopo è quello di iniziare a creare una comunità che si diverte, che partecipa e che propone.

Cosa è cambiato? Come prima cosa, sono stati inseriti gli articoli di introduzione alle varie sezioni del forum, dove sono spiegate le modalità e gli scopi dei vari forum presenti.

Così, ad esempio, potete trovare le modifiche nelle regole del forum, è spiegato cosa sono i suggerimenti e le critiche,  e a cosa servono in ottica del miglioramento continuo, è spiegato il perché delle sezioni Lean Thinking e Filosofia Lean e Metodi e Strumenti Lean, è stato introdotto l’articolo del Perché del forum Angolo del Libro, sono stati introdotti i nuovi forum riguardanti le Vostre esperienze, Collaborazioni e Sfide cui scopo unico è di partecipare e imparare divertendosi e condividendo e approfondendo le nostre mutue esperienze.

Poi i due forum su Sei Sigma e Sistemi di gestione sono stati arricchiti con argomenti introduttivi, mentre il forum Off Topic ha finalmente avuto i suoi primi topic: la vostra presentazione alla comunità e la richiesta del vostro indirizzo twitter.

Tutti questi cambiamenti li ritengo necessari per conoscerci meglio, per creare una comunità che si conosce, che impara e che si diverte insieme.

La sola cosa che dovete fare è registrarvi al forum e sito e poi iniziare a parteciparvi.

Quindi vi invito a farlo subito e non aspettare domani, sono lì che vi aspetto!

PS. Chi è già registrato e non si ricorda le proprie credenziali o nome utente, basta che richieda la sua password inserendo l’indirizzo email di registrazione.

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