Encob Blog

Quanto lean è la lean startup?

Dragan Bosnjak — Thu, 23 May 2013 06:30:00 +0000

Da The Lean Edge arriva una nuova domanda:

“Quanto lean è la Lean Startup?” Il movimento della Lean Startup sta crescendo velocemente, adesso è stato addirittura evidenziato anche da HBR (Harward Business Review, ndr.), ma nessuno sembra commentare o connettere ad esso nel movimento lean “tradizionale”. Cosa ne pensi riguardo le lean startup? Cosa possiamo imparare da esso?

Per la verità, io ero uno dei primi ad averlo letto e ad aver scritto qualche articolo su di esso.

Primo tra essi è The Lean Startup dove vi introduco al libro e al movimento che stava per creare.

Il secondo è Cambiare o Perseverare? dove si discute della tecnica descritta da Eric dove, ad un certo momento della vita della nuova startup, quando non si ha uno sbocco sul mercato (o aumento delle metriche iniziali), bisogna scegliere se cambiare la rotta e instaurare un business model nuovo, oppure perseverare nel non ottenere i risultati da quello vecchio, fino a portare a rischio l’intera startup.

Il terzo articolo dove parlo del libro di Eric Ries è Come strutturare le squadre per innovare? dove vado ad esaminare la struttura della startup, e di come potrebbero essere create le squadre innovative anche nelle aziende tradizionali, quindi non solo le startup.

Tutto sommato, trovo il libro di Eric un’aggiunta fondamentale per chiunque lavori con lean, sia che esso lavori pretamente con le startup o anche nelle aziende tradizionali. Alcuni dei concetti nel libro, e quindi anche nel movimento da esso creato, sono fondamentali sia per creare delle procedure di successo, sia per mantenerle.

Il discorso del valore dal punto di vista del cliente, la rapida prototipazione e misurazione di risultati che contano veramente per il cliente, sono tutti concetti che dovrebbero essere esplorati molto di più anche nelle aziende tradizionali, nella mia opinione. Anche la sperimentazione, di cui avevo parlato proprio ieri. Sono tutte eredità del lean in generale, e della lean startup in particolare.

Commento finale: Da tenere sempre sotto mano…

Tutto è uno sperimento

Dragan Bosnjak — Wed, 22 May 2013 06:30:00 +0000

Provate un pò a pensare a tutte le cose che fate nell’arco di una giornata lavorativa. E anche a tutte le cose che accadono nella vostra azienda.

Scommetto che tutti i giorni succede di tutto, dai cicli produttivi, dall’inserimento degli ordini, dalla creazione delle offerte, dalla gestione del magazzino, ecc. Insomma, di tutto e di più.

Adesso provate a pensare a ognuna di queste cose come ad uno sperimento. Cosa succede, succede quello che mi aspettavo che succedesse, perché succede?

Provate a pensare cosa sarebbe la vostra azienda se ognuno si prendesse briga di riflettere un minuto dopo ogni azione compiuta e di rispondere a se stesso se quello che è appena accaduto era esattamente come si aspettava oppure è successo qualcosa di diverso? E di capire il perché è avvenuta questa situazione inaspettata.

La cultura lean è esattamente questo. Tutte le persone, a tutti i livelli, che fanno sperimenti e si chiedono: cosa è successo, cosa doveva succedere, il perché della differenza.

E poi migliorano i loro processi in funzione di questa riflessione.

Il bastone e la carota

Dragan Bosnjak — Tue, 21 May 2013 06:30:00 +0000

Il bastone e la carota è la solita vecchia analogia che spiega come funzionano gli aspetti motivazionali nelle nostre aziende.

Il bastone rappresenta la punizione come metodo di motivazione. Fate qualcosa di sbagliato e sarete irrimediabilmente puniti. Fate il vostro dovere e la punizione non ci sarà. Funziona così in praticamente tutte le nostre aziende. Qualche volta si utilizza il bastone anche per motivare un cambiamento: se non cambiate qualcosa, vi arriverà la punizione.

Chiaramente, il bastone non funziona molto bene. La gente dopo un pò si stufa di essere bastonata e vi è il rischio di rivolte, insubordinazioni e simili.

La carota è il metodo opposto, ossia il premio come metodo di motivazione. Fate qualcosa di giusto e sarete premiati. Non fatelo e non avrete niente. Lo stesso per il cambiamento e miglioramento: se avrete il miglioramento più grande di tutti gli altri in azienda, sarete premiati.

Chiaramente, anche la carota non funziona molto bene. Nel momento in cui il premio viene cessato, le cose tornano come prima, o anche peggio. E poi la gente spesso pensa di aver meritato un premio, ma questo viene dato ad altri, in quanto spesso non vi è un metodo chiaro su cosa sia il vero miglioramento o come esso viene misurato…

Allora, cosa è che funziona?

Quello che ho visto funzionare meglio nella mia esperienza è il metodo di premiare tutti allo stesso modo quando ci sono i risultati per l’intera organizzazione. Ad esempio il lead time complessivo ridotto, produttività (quella vera…) aumentata, rotazioni di magazzino aumentate (inventari ridotti) ecc, che provocano un’innalzamento della soglia di competitività dell’azienda, superiori profitti ecc. Una percentuale di questi profitti aumentati poi viene condivisa con tutte le persone in azienda, in maniera equa. Se si contribuisce tutti insieme al profitto maggiore per l’azienda, è giusto che vengano premiati tutti allo stesso modo condividendo quello che è stato raggiunto. Più il miglioramento è grande, più il premio è alto. Quindi, o si fa tutti insieme il gioco di squadra allineato, oppure potete scordarvi di migliorare veramente la vostra organizzazione e di ottenere dei profitti, e quindi i premi.

Nella vostra azienda, come è che funziona l’aspetto motivazionale?

Quali sono i problemi della produzione a grandi lotti?

Dragan Bosnjak — Mon, 20 May 2013 06:30:00 +0000

Quando parliamo di SMED, diciamo sempre che esso serve per diminuire il tempo di cambio da un prodotto all’altro, in quanto avere tempi di setup lunghi non permette di raggiungere il flusso di un pezzo alla volta.

Quindi produciamo in lotti grandi semplicemente perché i tempi di setup lunghi rendono troppo costoso il fatto di cambiare prodotti frequentemente.

Ma quali sono i svantaggi di grandi lotti?

spreco dell’inventario: tenere a magazzino quello che non è venduto ci costa molto denaro e lega le risorse dell’azienda senza aggiungere alcun valore al prodotto
ritardi: i clienti devono aspettare che l’azienda produca lotti interi anziché solo le quantità di cui hanno bisogno
qualità decrescente: tenere a magazzino inventario non venduto aumenta la probabilità che esso dovrà essere rottamato o rilavorato, aggiungendo il costo al prodotto.

Con lo SMED cambia l’assunzione che i setup devono per forza durare a lungo. Quando essi possono essere fatti velocemente, possono essere fatti tante volte quante servono. Questo significa che le aziende possono produrre in lotti più piccoli, il che porta a moltissimi vantaggi:

flessibilità: le aziende possono soddisfare i requisiti in cambiamento dei clienti senza la spesa dell’eccesso di inventario
consegna più veloce: produzione a lotti piccoli significa lead time più breve e minore tempo di attesa per il cliente
qualità migliore: minore inventario significa minor numero di difetti dovuti all’immagazzinamento. SMED riduce i difetti anche attraverso la riduzione di errori durante lo setup ed eliminando gli sprechi iniziali per produrre il primo prodotto buono della serie
produttività più alta: tempi di setup più brevi riducono il tempo morto, il che significa più alta utilizzazione degli impianti.

Quindi, cosa aspettate a iniziare a studiare il vostro processo di setup e a eliminare e ridurre i tempi?

Il meglio della blogosfera lean #192

Dragan Bosnjak — Sat, 18 May 2013 06:30:00 +0000

Gli articoli di questa settimana (dal 10/05/2013 al 16/05/2013) sono di: Matthew E. May (EDIT Innovation), Seth Godin (Seth’s Blog), Joe Dager (Business901), John Hunter (Deming Blog), Mark Graban (Lean Blog), Jeff Hajek (Gotta Go Lean) e parlano di lean thinking, filosofia lean, problem solving, Darwin & Deming, kaizen, allineamento, strategia, creatività, 5 perché, visione sistemica, leadership, rispetto delle persone, analisi statistica. Tutti molto interessanti.

Potete leggerli qui.

Potete seguirmi su G+ qui: +Dragan Bosnjak.

Potete anche seguire la pagina di Encob Blog qui: +Encob Blog.

Questo sarebbe tutto per questa settimana, ci sentiamo sabato prossimo.

Lean Questions: Cosa devo sapere?

Dragan Bosnjak — Fri, 17 May 2013 06:30:00 +0000

Eccoci di nuovo nella rubrica Lean Questions, che ogni venerdì risponde alle vostre domande poste attraverso i soliti canali: Facebook, Google+ e Contatti.

Oggi la rubrica è dedicata a Alessandro, che mi chiede il seguente:

Come persona che pratica il lean: Quali sono le cose che devo fare e che devo sapere? Vorrei una risposta semplice, non obiettivi aziendali, ma quello che deve essere fatto quotidianamente per diventare sempre più efficace?

Domanda interessante e grazie per averla fatta.

La risposta è semplice ma articolata. La suddivido in due parti: cosa devo fare, e poi cosa devo sapere.

Cosa devo fare? Praticare il lean, giorno dopo giorno, in qualsiasi situazione. Solo la pratica rende migliori, prima di tutto noi stessi e poi quelli che ci stanno intorno. La mia controdomanda a questo quesito sarebbe: Cosa hai fatto oggi per essere una persona migliore rispetto a ieri? Se la risposta è NIENTE, allora vuol dire che non ti stai impegnando abbastanza. Bastano anche cose piccole, come magari mettere a posto la tua scrivania quando vai fuori dal ufficio, insegnare al tuo figlio/a di come tenere ordinata la sua stanza ecc. Non serve inventare la luna, ma questi piccoli dettagli, ripetuti giorno dopo giorno, che ti fanno migliorare.

Cosa devo sapere? I fondamentali del lean: pull, lavoro standard, flusso di un pezzo alla volta, takt time. Devi conoscerli sia in teoria che in pratica, devi conoscere il loro significato e il modo per applicarli nelle situazioni più svariate sia al lavoro che a casa. Per impararle e/o capirle, devi leggere e poi applicare quello che hai letto nelle situazioni che ti capitano.

Solo questi accorgimenti ti rendono più efficaci a lungo termine. Parte tutto dal miglioramento personale, dal darsi gli obiettivi per raggiungere una visione personale, e poi aiutando altri a fare altrettanto.

Spero che queste indicazioni ti siano state utili. Se hai altre domande o altri chiarimenti, sono sempre a disposizione.

PS. Se avete anche voi qualche domanda da farmi, basta che utilizzate i canali elencati sopra e di seguirmi su G+ e FB. Sono sempre a disposizione a darvi una mano…

Cosa è che crea ricchezza?

Dragan Bosnjak — Thu, 16 May 2013 06:30:00 +0000

La contabilità tradizionale mette un altissimo valore sull’inventario, dando impressione che è esso a creare ricchezza in una azienda. Più inventario avete, e meglio è, giusto?

Invece no, inventario serve solo a intasare la vostra azienda.

Quello che crea ricchezza veramente è la produttività.

Produttività che, quando cresce, crea valore aggiunto, crea profitti aggiuntivi. Ingrediente necessario? La qualità.

Se ci sono entrambi, e se entrambi sono in aumento, non dovete preoccuparvi della fittizia apparenza di ricchezza che vi procura l’inventario. Può anche essere che il vostro bilancio vi “racconti” che è una cosa buona, ma se riuscite a aumentare le rotazioni, diminuire i reclami, far girare i soldi più velocemente, ridurre i setup, aumentare la qualità, diminuire il lead time, allora il quantitativo dell’inventario che avete in casa si dimostrerà solo come una bella palla ai piedi che vi limita nel tentativo di aumentare la produttività.

E vorrete liberarvene. Al più presto.

Per arrivare a capirlo dovrete allenare la vostra testa al lean thinking. A capire i suoi meccanismi e i possibili vantaggi che può offrirvi. Una volta fatto, non ci sarà più nessuno in grado di convincervi che l’inventario è buono e che non serve a niente aumentare la produttività se avete le spalle coperte con le montagne di roba ferma ad aspettare un ipotetico ordine futuro.

Tre linee guida del lean

Dragan Bosnjak — Wed, 15 May 2013 06:30:00 +0000

Lean è una strategia
Bisogna guidare dall’alto
Trasformare le persone

Da The Lean Turnaround di Art Byrne.

Perché devo finanziare i miei clienti?

Dragan Bosnjak — Tue, 14 May 2013 06:30:00 +0000

Quali sono i termini di pagamento con i vostri clienti?

Vi tengono per il collo con i 120-180 ggfm? Ovvero, state finanziando la loro attività dandogli i prodotti che loro poi rivendono, e appena dopo li pagano a voi?

Più sei piccolo, e più sei sfruttato a causa di questo comportamento scorretto dei tuoi clienti.

Allora, visto che tu sei un’azienda lean, perché devi finanziare i tuoi clienti con questi termini?

Perché non iniziate a cambiare questa attività? Perché le aziende lean non si uniscono e non iniziano a fare il business serio e onesto, e lasciando stare le aziende poco serie, anche se grandi, che vogliono solo sfruttarvi per il loro profitto?

30 gg è un obiettivo onesto, 15 gg è anche migliore, 0 gg è il meglio che ci può essere. Ossia uno che viene pagato nel momento in cui ha finito di fornire il valore al proprio cliente…

Provate a dirlo anche alla PA… Vediamo cosa vi rispondono. E dovremmo essere noi, cittadini, i loro clienti…

Lean e Darwin

Dragan Bosnjak — Mon, 13 May 2013 06:30:00 +0000

Tutto può essere ricondotto alla comune ascendenza.

Organismi simili convergono verso una nuova specie.

Solo i più forti sopravvivono.

Queste sono solo alcune delle frasi famosi del grande Charles Darwin, che ho scelto qui per discutere della somiglianza di evoluzione con il modo in cui gestiamo le nostre aziende.

La prima frase, che tutto può essere ricondotto alla comune ascendenza, tradotto nelle parole del business significa che ogni problema, ogni decisione che prendiamo nella nostra azienda, ha qualche origine, qualche causa alla radice, che ci porta a prendere determinate decisioni, sia culturali che tecniche. Per poter prendere decisioni migliori, dobbiamo conoscere la storia, il motivo delle decisioni passate. Esattamente come, nella L’Origine delle Specie, Charles Darwin descriveva le origini delle specie, che non si creavano certamente dal nulla…

La seconda frase racconta dell’evoluzione. Ogni cosa si trasforma in qualcosa di diverso, vive, si muove. Lo stesso avviene anche nelle nostre aziende, dove non esistono mai due giornate uguali (almeno, non dovrebbero esistere…). Tutto dovrebbe evolvere e migliorare, giorno dopo giorno, adattandosi alle nuove situazioni, nuovi problemi, nuovi clienti, nuove sfide.

Il corollario di questa seconda frase è la terza, ossia che solo i più forti sopravvivono. Se non si cambia, la nostra specie (e anche quindi la nostra azienda…) non sopravvivranno. E’ una lotta quotidiana per la sopravvivenza, che voi lo vogliate oppure no. Se non cambiate e se non siete pronti ad abbracciare l’incertezza del domani, la vostra esistenza come azienda sarà a forte rischio, in quanto ci sarà sempre qualcun altro pronto a farlo, e quest’altro potrebbe facilmente essere il vostro concorrente principale…

La sopravvivenza non è obbligatoria, lo disse un altre grande uomo, questa volta della qualità, W.E. Deming…