En el año 2003, al constatar la creciente intensificación de las protestas y la actividad desenfrenada de los telemarketers, el Gobierno de los Estados Unidos creó el National Do Not Call Registry, una página en la que poder dar de alta cualquier teléfono residencial con el fin de excluirlo de las bases de datos empleadas por las empresas de telemarketing.

En los primeros días de su creación, la “Do Not Call list” registró más de diez millones de solicitudes, con picos de más de ciento cincuenta altas por segundo. El lobby de la industria, la American Teleservices Association llegó hasta el punto de denunciar a dos agencias gubernamentales, la Federal Trade Commission (FTC) y la Federal Communications Commission (FCC), porque su “exceso regulatorio” iba a llevar a la ruina a sus empresas y porque estaban protagonizando “un abuso sobre la libertad de expresión de los trabajadores de la industria, una minoría impopular cuyos derechos constitucionales debían ser defendidos”. Tras un mes de funcionamiento, la lista había crecido hasta los veintiocho millones de números, y se esperaba que llegase a los sesenta millones en su primer año de funcionamiento. Ahora, siete años después, la lista acaba de alcanzar los doscientos millones de números inscritos: en los Estados Unidos, con una población de 309 millones de personas, existen unos 150 millones de teléfonos fijos y unos 285 millones de teléfonos móviles (91% de la población).

¿Cuáles han sido los efectos de la enorme popularidad de la Do Not Call list? A pesar de las excepciones a las que está sujeta (llamadas para caridad, comunicaciones de partidos políticos, encuestas, etc.), en torno a un 77% de los apuntados afirman que el registro ha marcado “una gran diferencia en el número de llamadas de telemarketing” que reciben, mientras que un 14% cita una “pequeña reducción”. Como media, se mencionan reducciones que van desde las treinta llamadas mensuales, hasta un promedio de seis: de la molestia y el acoso constante, a una cierta incomodidad ocasional. Algunas empresas sin escrúpulos siguen ignorando la Do Not Call list, pero ahora se trata de algo denunciable, con procedimientos marcados y multas para los infractores.

Y en España… ¿cómo llevamos este tema?

Dada la universalidad de la red y la ausencia de fronteras inherente a la misma, ¿qué sería lógico? Obviamente, plantear un estreno mundial, en todas partes al mismo tiempo, acorde con el hecho de que la información sobre la película va a circular sin más restricciones que las idiomáticas entre los diferentes países. Introducir fronteras artificialmente y plantear un estreno en fases a lo largo de tres meses solo consigue una cosa: frustrar a todo aquel que utilice la red habitualmente y esté dentro del grupo objetivo que quiere ver la película, que se verá torturado por la aparición de comentarios de todo tipo acerca de la película en los sitios que habitualmente lee, y correrá además el riesgo de ver su experiencia como espectador arruinada por la revelación de aspectos de la trama, los denominados spoilers. En consecuencia, la decisión sobre las fechas de estreno está convirtiendo una película destinada a ser un éxito, en una carrera por ver quién consigue antes una versión razonablemente decente de la misma procedente de fuentes extraoficiales, ya que el circuito oficial de la industria niega a los espectadores la posibilidad de una experiencia satisfactoria. Frustrar vocacionalmente a tus clientes, toda una estrategia perfecta para el fracaso.

El mundo ha cambiado: con Internet, la distancia ha desaparecido, y el tiempo se ha comprimido. Pero la industria del cine prefiere seguir con sus absurdos hábitos de cuando Internet no existía y no darse por enterada. No soy un habitual del P2P para la descarga de películas, generalmente solo suelo descargar aquellas de las que quiero recortar escenas con fines académicos o las que ya no me resulta fácil encontrar en las salas de cine. Voy al cine con cierta asiduidad, me gusta la experiencia de inmersión que me da la pantalla grande y el entorno oscuro. Pero en este momento estoy buscando activamente una versión en calidad decente de “Inception”, o debatiéndome ante la posibilidad de verla en un screener rodado por vete tú a saber quién en una sala con una cámara, mientras escuchas los comentarios de la persona de al lado o ves pasar la sombra de uno que llegó tarde al cine. ¿Es un problema, como dicen, de “piratería”, de “parásitos” y de clientes malvados? ¿O es, simplemente, un problema que se han creado ellos mismos? En lugar de hacerlo fácil para el cliente, de plantear opciones para quienes quieran pagar por ver la película en versión original o, sobre todo, para los que no quieren esperar, se dedican a pedir ellos mismos a gritos que nos descarguemos la película de donde podamos, porque por su parte no la vamos a tener hasta más de un mes después de su estreno.

Para entender la supuesta crisis de la industria no hay que estudiar la evolución de las cifras de las descargas. Hay que fijarse en detalles como éste. La crisis no la provoca la tecnología, ni la provocamos los espectadores. La crisis se la provocan ellos mismos.

P. He leido en una entrada en su blog que para algunas empresas esta figura es como una especie de “animador”, ¿realmente tienen futuro los community managers? es decir, ¿acabarán las empresas incorporándolos a sus plantillas como un departamento más?

R. La idea de community manager como “animador” resulta enormemente limitada, típica de empresas que no entienden todavía la relevancia de la web social. La figura del community manager va mucho más allá de “animar” o de generar conversación, es en realidad un auténtico embajador de la marca en la red, una persona que no necesita únicamente tener sensibilidad social y sentido común, sino también el nivel de responsabilidad apropiado como para tomar decisiones rápidas o dirigirse a las instancias adecuadas. Tiene que poder plantarse delante de un Director General y pedirle que intervenga en un tema determinado. Se relaciona más con la Dirección de Comunicación, de hecho, es la Dirección de Comunicación cuando la comunicación como tal pasa a ser bidireccional en lugar de unidireccional.

P. ¿Es posible que está figura acabe evolucionando y se transforme en otra cosa o incluso llegar a desaparecer? ¿Tienen tanta importancia como se les supone?

R. Pensar que el community manager pueda desaparecer es como pensar que “las redes sociales son una moda”: hay directivos que piensan eso de “antes eran los blogs, ahora son las redes sociales, mañana ya veremos qué es”… Es una visión profundamente simplista: ni los blogs han desaparecido, ni perdido importancia, ni nada por el estilo; siguen siendo la mejor manera de crear una presencia en la web, de hacer que la compañía tenga una voz. Pero además, se han popularizado las redes sociales, y esto hacve que las empresas deban mantener una presencia en ellas, una presencia activa que incluye responder en un plazo breve a las cosas que aparecen en su página o a otros temas. Nada de lo anterior desaparece o se pierde, solo se le superponen otras capas. Pensar en términos de desaparición sería como creer que los peatones o las motos van a desaparecer porque se ha inventado el automóvil, o alguna otra tontería de ese estilo.

La importancia del community manager está en que es la figura que permite a la empresa desarrollar su presencia en el nuevo entorno que representa la web social. Su papel podrá acabar solapándose en algunos aspectos con la Dirección de Comunicación o, en algunos aspectos, con la de Marketing, pero no va a desaparecer. Todo lo contrario, tenderá a potenciarse cada vez más.

P. Una cuestión importante también es el sueldo. Se rumorea que los sueldos de estos profesionales suelen ser elevados, ¿cuánto puede llegar a cobrar un community manager a lo largo de un año?

R. Como en toda función, existe un abanico amplio de remuneraciones en función de muchos criterios, tanto externos (prácticas de la industria) como internos (nivel remunerativo de la compañía). Lo que es preciso entender es que se trata de un puesto que precisa un adecuado nivel de experiencia y preparación, y que conlleva un nivel de responsabilidad importante, cosas que, lógicamente, deben pagarse, más aún si se trata de un perfil que aún no resulta fácil de encontrar. Los tiempos de la empresa que pensaba que el community manager era “algún chaval listillo de esos que andan por Internet todo el día” ya están pasando, ya va cuajando la idea de que el community manager es mucho más que eso. Y como en todo, el nivel salarial que le quieras dar condiciona en gran medida lo que obtendrás a cambio: como dicen los norteamericanos, “if you pay peanuts, you’ll get monkeys”, “si pagas cacahuetes, solo conseguirás monos”.

Ahora bien, estar en Facebook, como todo, tiene sus reglas y protocolos. En una entrada anterior, comentamos dichos aspectos en cuanto a la presencia personal, así que ahora vamos a hablar de su aplicación al ámbito corporativo.

En principio, Facebook se definió como una red social para las personas: tal y como Facebook lo define, un perfil es un perfil personal, debe ser una persona. No una empresa, no un grupo de amigos, no un perro ni un gato… una PERSONA. Sin embargo, y a pesar de tal definición, expresada claramente en la ayuda de Facebook, existen todavía un buen número de marcas creadas usando perfiles personales, debido en parte al tiempo que Facebook tardó en crear una fórmula para acomodar perfiles empresariales, y a una cierta ambigüedad controlada. Los perfiles personales, claramente, no son para crear ni desarrollar una marca. Las marcas no tienen “amigos”, ni tiene sentido que tengan que “aprobar” a dichos amigos, ni mucho menos que tengan que restringirse a tener cinco mil de esos “amigos”, límite establecido por Facebook para los perfiles personales. Desarrollar una marca usando un perfil personal supone un problema importante: primero, porque Facebook podría en cualquier momento y sin necesidad de explicaciones de ningún tipo dar de baja dicho perfil por incumplimiento de los términos de uso. Y segundo, porque si se llegase al límite de posibilidad de desarrollo, habría que hacer la migración de perfil a página manualmente pidiendo a los usuarios que se trasladasen, con la previsible pérdida de un porcentaje importante de ellos. Una presencia de tu empresa en Facebook en forma de perfil personal implica, a pesar de la “buena voluntad”, un trabajo de aficionado, algo hecho sin darle importancia, un “estar por estar” pero sin poner en ello los recursos adecuados. Si una agencia o empresa que supuestamente sabe de estos temas te ha recomendado hacerlo así, cambia de agencia.

También, lógicamente, existen empresas que simplemente no están. En muchos casos, al buscar una empresa o marca en Facebook, encontramos perfiles falsos, páginas no oficiales, o grupos de usuarios de diversos tipos. ¿Qué imagen da eso de una empresa? Simplemente, la de desatención, la de ignorancia, la de no querer utilizar un foro donde muchos de sus clientes actuales y posibles pueden querer buscarlos en cualquier momento, para encontrarse una presencia falsa, en ocasiones perniciosa, que la marca no administra. ¿Comprarías un producto de una marca que cuando la buscas en Facebook solo encuentras perfiles y páginas falsas o grupos de usuarios protestando sin respuesta alguna? Seguramente, eso pueda llevar a que algunos usuarios activos en Facebook se lo piensen dos veces.

La presencia lógica de una empresa tiene lugar en una página. Las páginas en Facebook poseen características que dan mucho más sentido a la actividad de una empresa: son abiertas, visibles desde fuera de Facebook, y cualquiera que quiera unirse a ellas y formar parte de la comunidad de la empresa o marca puede hacerlo, sin necesidad de ser aprobado. Sin embargo, existen herramientas de control, que deben utilizarse con el lógico cuidado – no parece muy recomendable que una marca “eche fuera” a potenciales clientes – pero que permiten, por ejemplo, eliminar comportamientos indeseables que impidan el desarrollo de conversaciones, generen ruido o molesten a otros usuarios. Las páginas tienen además estadísticas, los Facebook Insights, que ofrecen un razonable nivel de detalle sobre la actividad de la cuenta, de gran utilidad para la gestión.

Entrando en detalles: ¿qué debemos encontrar en la página de una empresa o marca en Facebook? Dado el mecanismo de interacción preferente en Facebook, el muro, se espera que dicha empresa mantenga en él una actividad razonable: el número de fans de una marca puede ser indicativo de la intensidad de su presencia en Facebook, pero también lo es la fecha de sus entradas en su muro. Si tienes pocos fans, intenta desarrollar más tu presencia y aportar más valor en tu página, o haz campañas para captar la atención. Pero nunca, jamás te inventes perfiles falsos: si tu agencia te recomienda hacer eso, aléjate rápidamente de ella. En la conversación se coge antes a un mentiroso que a un cojo, y además, los perfiles falsos no tienen sentido, porque no son amigos de nadie y por tanto generan una actividad hueca, absurda, que no contribuye al desarrollo de viralidad.

El muro de una empresa debe lógicamente estar abierto a que los usuarios escriban en él: lo contrario sería de una unidireccionalidad impensable en los tiempos que corren. Pero abrir el muro a terceros implica también supervisarlo: un muro lleno de spam, de tonterías o de insultos variados refleja una falta de atención y ofrece muy mala imagen. Peor que no estar en Facebook, sin duda, es estar en Facebook pero no ejercer un cierto control de tu presencia, o no hacer caso a quienes acuden a tu muro a preguntar algo.

El muro, en el caso de las empresas y marcas, tiende a evolucionar como algo con características mixtas entre un servicio postventa, una asesoría de uso, un buzón de sugerencias y una hoja de reclamaciones. Tan posible es que aparezcan en el muro preguntas sobre el producto hechas por clientes prospectivos tomando su decisión de compra, como dudas de clientes que ya han comprado, como personas dando ideas o haciendo peticiones o quejas y problemas de todo tipo. En todos esos casos, debemos reconocer el uso como razonable siempre que estén expresadas en términos razonables, y tratar de proporcionar respuestas, incluyendo reconocer los errores cuando los haya. Algunas de esas respuestas podrán proporcionarse directamente en el muro, otras será más adecuado conducirlas al canal privado, a través de un mensaje a la persona. Pero en cualquier caso, una página en Facebook requiere atención: si la empresa la crea pero no la atiende, estará dando una mala imagen. La misma mala imagen que puede dar atenderla sin criterio, sin sentido común, con agresividad o con actitudes inadecuadas.

Facebook está haciéndonos revivir muchos de los síndromes que vivimos cuando la web empezó su desarrollo, pero con un nivel de interacción y de dinamismo que la web ha tardado mucho en tener. En Facebook, el que no está o el que simplemente “está por estar”, da mala imagen. Si vas a desarrollar tu presencia en Facebook, dota los medios adecuados, hazlo en condiciones, piensa qué tipo de información vas a poner ahí y de dónde va a salir, y prepárate para participar en la conversación, porque ésta surgirá con casi total seguridad.

Algunas de las críticas se centran, debido a un error de posicionamiento de la propia Libranda, en atacar la escasa idoneidad de la plataforma de cara al cliente final, lo que supone un error conceptual: por mucho que su confuso marketing, posicionamiento y diseño lleven a pensar, Libranda no es ni pretende ser una plataforma de venta de libros al cliente final. La idea es mucho más alambicada: se trata de una plataforma para uso de las librerías, un catálogo para que aquellas empresas que decidan vender libros en la red puedan ver el catálogo de las principales editoriales en lengua española y catalana, e incorporar las obras a sus tiendas. Puesto así, lo que cabe plantearse es la razón por la que una iniciativa así tiene una página abierta al público: no solo no le hace ninguna falta (debería ser una plataforma cerrada para que accedan con la adecuada clave los responsables de compras de las librerías), sino que además, confunde. Lleva a un hipotético lector a buscar el libro que quiere, le plantea un absurdo botón de compra, pero le lleva a una tienda donde tiene que volver a realizar la búsqueda para conseguir comprar.

La razón para semejante jugada alambicada no es otra que evitar el conflicto de canal. El planteamiento intenta reproducir el esquema tradicional del mundo offline – las editoriales distribuimos libros a las tiendas, y éstas venden libros al cliente final – de una manera que permite visualizar inmediatamente lo absurdo que resulta plantear intermediarios en un canal como Internet, que no está diseñado para aceptarlos. Y que además, tiene un problema importante: dado que la mayoría de las librerías españolas no tienen oferta en la web ni interés por desarrollarla, el conflicto de canal no se evita, y lo que Libranda acaba obteniendo es algo que sospecho no pretendía: arrastrar a los clientes hacia otros canales, fomentar las descargas en el mundo del libro. Tras la experiencia de intentar obtener un libro a través del canal oficial, la sensación es un amargo “no vuelvo por aquí”.

La oferta de Libranda, además de resultar confusa y posibilitar que el cliente visualice esa intermediación innecesaria, plantea una apuesta por el DRM de Adobe. Según parece, estudiaron bastante el tema antes de tomar esa decisión: pues bien, las conclusiones de dichos estudios fueron inadecuadas, y la decisión es simplemente errónea. Y no se trata de un error banal o sin importancia: se trata de un error grave, de esos que te pueden matar, que tienen la potencialidad de comprometer gravemente el futuro de tu negocio.

El DRM de Adobe tiene dos graves problemas: es caro, y es malo. Es caro para el editor, y es enormemente malo, malísimo, para el cliente. La experiencia de comprar un libro se convierte en desastrosa, ademas de plantear problemas de incompatibilidad para una gran cantidad de dispositivos. Viendo lo agradable que resulta comprar libros en plataformas como Kindle o Apple, uno se plantea qué combinación de hierbas ha debido fumar quien tomó la decisión de adoptar Adobe DRM: es, simplemente, una mala decisión: si pretendías con ello protegerte, además, deberías saber que como ocurre con todo sistema DRM más tarde o más temprano, ya está roto. Si combinas todo esto, además, con un posicionamiento en precio poco atractivo, obtienes un cóctel que convierte tu oferta en una invitación abierta a que el cliente obtenga el libro en otro sitio. El resumen es claro: en un momento en que los lectores de eBook empiezan a popularizarse, la apuesta de las grandes editoriales españolas es convencer a los posibles clientes de que harán mejor en obtener sus libros a través del P2P, porque hacerlo a través de su canal oficial resulta no solo caro, sino además farragoso. Mala cosa. Mensaje equivocado.

Los libros no necesitan DRM, y prescindir de él, además, ayuda a las ventas. Un libro físico puede prestarse, puede ser leído por varias personas, y no plantea problema de compatibilidad ni de complejidad alguno: simplemente, le dejas el libro a un amigo, y él lo abre y lo lee. Sin más. Plantear una experiencia más compleja es un error igual que el que otras industrias de contenidos ya cometieron antes. Si decides, que seguramente no deberías, usar DRM, este tendría que ser sutil, casi imperceptible. Precisamente, lo que hay que hacer es plantear una experiencia más sencilla: vas a una página, encuentras el libro que buscas, lo descargas, lo pagas, y lo lees. El posicionamiento en precio debería ser suficientemente barato como para que no compensase pasar el trabajo de buscarlo en otro sitio. Que te incrementen el número de pasos percibidos que tienes que dar para conseguir un libro es malo, que te obliguen a instalarte programas para leerlo también lo es, y que te planteen problemas de incompatibilidad, ni te cuento. Ahora es el momento de crear un mercado para el libro electrónico. Si no se hace, después vendrá, como se suele decir, el llanto y crujir de dientes cuando se pretenda detener aquello que se contribuyó involuntariamente a crear y que, seguramente, ya no puede ser detenido.

Podemos matizarlo como queramos, pero los datos son los que son: una caída del 40% en el beneficio en el segundo trimestre de este año, una competencia cada vez más dura por parte de los dispositivos de Apple o con Android, una evolución bursátil preocupante, y una salida del primer ejecutivo de la compañía que evoca claramente a esos equipos de fútbol cuyo único recurso cuando van mal es cambiar de entrenador. Decididamente, y por mucho que nos guste la idea tener una empresa europea situada entre los líderes de la industria tecnológica, las cosas no pintan bien para el gigante finlandés.

Si comparamos la cuota de mercado de Nokia en la categoría de smartphones con la evidencia que muestran las estadísticas de uso en la web móvil, los datos dejan lugar a pocas dudas: Nokia es la empresa líder en venta de terminales de telefonía móvil para las personas que utilizan el móvil solo para hablar por teléfono. Un segmento en lógico decrecimiento a medida que avanzan los tiempos, pero además, un segmento con una muy escasa capacidad de prescripción o de generación de tendencias. Y para las operadoras, un ARPU menor, lo que lleva a que si bien Nokia ha  sido tradicionalmente el terminal más presente en las ofertas de las operadoras, la situación podría cambiar a medida que éstas van en busca de clientes más sofisticados y que utilicen un número mayor de servicios facturables en sus teléfonos.

La solución para Nokia pasa, sin duda, por una fuerte reinvención, algo que tampoco es ajeno a su historia. Dotarse de terminales capaces de proporcionar una buena experiencia de usuario en la web en lugar de intentar empaquetar más y más funciones que se utilizan en escasísimas ocasiones y generalmente con malos resultados. Enfocarse, en lugar de desenfocarse con una gama inimaginable de cientos de terminales diferentes apuntando a todos los objetivos a la vez. Mientras la experiencia de uso de Android o de Apple resulta suficientemente buena como para que no dé pereza ninguna recurrir a tu móvil para acceder a datos en la web y ofrecen una amplísima gama de aplicaciones capaces de satisfacer todo tipo de necesidades, los usuarios de Nokia prácticamente no navegan, y la comparación de las exitosas App Store o Android Market con esa cosa que nadie usa llamada Ovi provoca auténticos sonrojos. La propuesta de valor para un programador de aplicaciones de una plataforma o de otra es radicalmente distinta. Desde hace ya unos años, precisamente los que marcan el declive de Nokia, existe toda una nueva iteración del concepto de terminal móvil en el que Nokia, por mucho que digan las estadísticas y a pesar de toda la investigación que desarrolla la compañía, no ha conseguido entrar todavía. ¿Qué lleva a que una empresa con una buena posición de mercado y una inversión elevada en investigación y desarrollo no consiga revertir la evolución descendente? Sin duda, uno de los factores fundamentales es la falta de enfoque.

Ser líder hoy no es garantía de ser líder mañana, ni de serlo en los segmentos que verdaderamente son relevantes. Y en el caso de Nokia, si no se introducen fuertes correcciones estratégicas, la cosa, decididamente, no pinta nada bien.

En la elección de un hotel, particularmente en algunos segmentos, los usuarios ya no van a una agencia de viajes tradicional donde les recomiendan los hoteles que les dejan mejor comisión ni acuden a las páginas de los propios hoteles para ver magníficas tomas de habitaciones impolutas tomadas con gran angular para que se vean desmesuradamente grandes. En su lugar, van directamente a sitios sociales como TripAdvisor, Minube, Booking.com, EasytoBook y otros de planteamiento similar, y bucean entre las recomendaciones positivas o negativas que otros viajeros han introducido. En un porcentaje significativo, además, completan la reserva en el propio sitio, lo que proporciona a los hoteles un flujo de visitantes sujeto a comisiones, pero que puede tener una gran importancia.

Los empresarios del sector empezaron quejándose amargamente y pretendiendo controlar lo incontrolable, pero lentamente empezamos a ver algunos atisbos de cómo el tan traído y llevado CRM, Customer Relationship Management, empieza en los sitios más avanzados a experimentar una evolución a donde de verdad están la mayoría de los clientes hoy en día, al Social Relationships Management. Así, algunos responsables empiezan a “abrir las orejas” y a monitorizar cada vez más las opiniones de los usuarios, o incluso a contestar a las mismas intentando aclarar temas o aportar valor: tras las primeras reacciones del tipo “vamos a contar mentiras”, usuarios simulados dando opiniones positivas de los hoteles de uno o negativas de los hoteles de la competencia, y estrategias parecidas de esas que “se coge antes a un mentiroso que a un cojo”, empezamos a ver algunos atisbos de cambio hacia actitudes más razonables.

Es en este contexto donde una startup barcelonesa, ReviewPro, propone una herramienta de uso profesional muy interesante: creada por un buen amigo mío, RJ Friedlander (sirva como disclaimer, obviamente no me paga ni nada por el estilo pero sí tengo más acceso a información), facilita a los gestores de los hoteles o las cadenas hoteleras un panel de control de las opiniones que de ellos se hacen en los principales sitios sociales obtenidas mediante una herramienta de crawling, las semantiza para dotarlas de significado (positivo/negativo, aspectos mencionados, etc.) y añade herramientas para gestionar las mismas.

Las herramientas son las habituales en un sistema de CRM: registro de interacciones, reenvío de temas al responsable adecuado (muchas veces lo importante no es ver una queja sobre la presión del agua en un baño, sino poder solucionarla en tiempo real simplemente enviando un fontanero), o incluso una métrica de esas opiniones de terceros que los hoteles pueden utilizar en su página web para proporcionar una mayor credibilidad a los usuarios, mejorando así el índice de conversión. La empresa ha desarrollado un badge que algunos hoteles empiezan a utilizar para proporcionar a sus visitantes acceso a las opiniones de terceros en diversos sitios, en lo que supone toda una nueva manera de entender y aceptar las características de la web social por parte de quienes realmente necesitan entenderla.

ReviewPro se gestiona desde Barcelona, lleva algo más de año y medio en el mercado, tiene más de seiscientos hoteles usando su producto de pago con cadenas como Hesperia, Hotusa o Sol Meliá, y acaba de anunciar el lanzamiento de una versión freemium de su aplicación con el fin de ampliar su base de usuarios. Sin duda, un tipo de aplicaciones que iremos viendo cada vez más en industrias que dependan, como es el caso del turismo, de procesos de toma de decisión en los que la información social juegue un papel importante.