Communications as Ikor

[정용민의 위기관리] 위기관리 시뮬레이션: 시뮬레이션 결과 리포트

(정용민) — Fri, 25 May 2012 11:35:51 +0900

위기관리 시뮬레이션: 시뮬레이션 결과 리포트

일반적으로 위기관리 시뮬레이션 이후 리포트는 기록영상본과 진행스크립트 및 모든 시나리오 체계를 담은 ‘행사 기록 리포트’ 그리고 클라이언트사 위기관리 시스템의 개선을 제안하는 ‘개선 리포트’로 나뉜다. 시뮬레이션을 진행한 컨설팅사의 형식에 따라 각기 조금씩 다른 형태를 띠고 있지만, 이 두 가지 유형의 리포트는 많은 클라이언트들이 공히 요청하는 형식이다.

행사 기록을 위한 리포트에는 그리 큰 어려움은 없어 보인다. 클라이언트가 각기 원하는 형식과 편집을 가미 해 멋지게 꾸며 보고하면 되는 문제다. 문제는 개선 리포트다. 이전 글에서도 이야기했었지만, 메인 컨설턴트가 체크해야 하는 시스템 점검 분야가 50여 개 이상이 된다. 또한 실제 시뮬레이션 과정에서 불거져 나온 시스템적인 에러가 수십 가지 이상 수집된다. 마지막 정리 세션에서 클라이언트사 위기관리 위원회 구성원들이 각자 제안한 시스템 개선안만 해도 또 수십 개가 된다. 여기에 실제 컨트롤룸에서 여러 명의 컨설턴트들이 체크하고 뽑아낸 개선 인사이트들도 수없이 많다.

이 많은 개선안들을 카테고리별로 묶고, 통합해서 정리하고, 이후 클라이언트사 실무자들과 함께 개선 가능 여부 그리고 개선 프로세스 등을 협의하는 과정에서 상당한 노력과 시간이 소요된다. 별도로 사후 워크샵이 필요하게 되는 경우들도 있다. 이 개선 리포트는 위기관리 시스템 구축의 가장 마지막 단계가 된다. 공히 인지하다시피 위기관리 시스템은 한번의 구축으로 마무리 되는 것이 아니다. 지속적 개선과 구동실행으로 살아있는 시스템으로 남아 성장하기 위해 이전 보다 더 많은 노력들이 소요된다. 이를 위한 개선 리포트는 상당히 중요한 의미를 가진다.

일부 클라이언트 실무자들은 이런 이야기를 하기도 한다. “위기관리 시스템 구축의 마지막 단계라고 하셨는데, 실제 시뮬레이션을 해 보니 상당한 시스템 에러들이 발생하는 데 이 의미는 최초부터 위기관리 시스템의 설계가 잘 못 된 게 아닌가요?” 답은 대부분 “아닙니다”다. 위기관리 시스템의 핵심은 ‘사람’이다. 따라서 그 ‘사람’들이 모여 시스템을 이루어 나가기 위해서는 상당한 반복 경험들이 필요하다. 시뮬레이션은 그 첫 번째 노력이었을 뿐이다. 이 세상 어느 회사도 한번의 시스템 구축 작업 이후 완벽하게 시뮬레이션을 견뎌내는 ‘사람들’이 모여 있는 곳은 없다.

중요한 것은 시스템을 개선하기 위해 우리가 무엇을 어떻게 해야 하는지를 알게 된다는 부분이다. 그리고 더욱 중요한 것은 이를 위해 사내 위기관리 위원회 구성원 모두가 하나의 공감대를 이루게 되었다는 부분이다. 그렇기 때문에 시뮬레이션 후 개선 리포트는 필히 사내에서 추후 공유되어야 한다. 위기관리 시뮬레이션에 참여했던 경영진들이 그 기억을 잊기 전에 내부적으로 개선안에 대한 빠른 공유는 필수다.

개선 리포트에는 다음과 같은 카테고리의 분석들이 담긴다.

현존 위기관리 시스템의 취약성들은 무엇이고 그 원인들은 무엇인가? (수십 개의 서브 카테고리로 재 분류)
그 각각에 대한 개선 방안은 어떤 것들이 될 수 있는가?
그 각각에 대한 개선 방안 실행 일정들은 어떤 모습인가?
모든 개선 방안들이 적용되고 난 후 시스템에 대한 재점검 플랜은 어떻게 되나?
전반적인 위기관리 시스템 개선 예산은 어느 정도로 산정되나?
누가 개선 프로그램들 각각을 지휘하고 진행할 것인가?

클라이언트 실무진들에게는 2회 차 위기관리 시스템 구축 예산을 자연스럽게 확보 할 수 있는 기회가 된다는 점에서도 이 개선 리포트는 중요한 의미를 가진다. 지속적인 시스템 개선을 통해 자신들의 위기관리 업무가 점점 더 줄어든다는 느낌을 추후 받게 된다.

[위기관리 시뮬레이션 후 개선 리포트는 시뮬레이션이 진행 된 후로부터 가장 빠른 시일내에 사내 내부에 공유되어야 한다. 실제 시뮬레이션에 참여한 위기관리 위원회의 기억이 사라지기 전에 개선안 공유와 개선작업들을 위한 R&R배분 그리고 예산 확보 등을 용이하기 하기 위함이다]

일부 외국기업 클라이언트사의 경우에는 한국에서 진행한 위기관리 시뮬레이션 영상들과 기록들을 영문화 해서 (동영상의 경우 영문 캡션 삽입) 본사와도 공유한다. 이미 미국이나 유럽기업들의 경우 위기관리 시뮬레이션이나 미디어트레이닝 또는 이해관계자 커뮤니케이션 워크샵 등에 상당 부분 익숙하기 때문에 이런 리포트의 공유는 대부분 환영 받게 마련이다. 좋은 셀링 주제다.

국내기업들의 경우 이런 방식의 위기관리 시뮬레이션을 진행하는 기업들은 중견기업들이 대부분이다. 그룹사들의 경우에는 일반적으로 미디어트레이닝 정도의 수준과 워크샵을 중심으로 수요를 보인다. 하지만, 중견기업들의 경우에는 의사결정에 참여하는 구성원들의 수와 범위가 상대적으로 그룹사들 보다 컴팩트 하기 때문에 이들을 대상으로 위기관리 위원회 구성과 운용이 용이한 점이 있어 시뮬레이션을 곧잘 진행한다. 물론 중견기업들의 범위에는 국내에서 비즈니스를 하고 있는 대규모 외국기업들도 포함이 된다.

중소기업들의 경우에는 위기관리에 대한 니즈나 이를 관리하기 위한 시스템적인 어프로치가 그리 발달하지 않아 보인다. 그룹사나 일부 중견기업들이 10여 년 전에 거쳐왔던 그 당시 수준의 이해관계자관과 위기관리 시각을 현재도 품고 있는 기업들도 꽤 된다. 이런 기업들에는 시스템적 접근이나 이런 류의 시뮬레이션 제안은 아직 그리 적합하지 않아 보인다. 차라리 위기관리와 내부 R&R에 대한 기초적이지만 현실적인 워크샵을 진행 해 보는 것이 더 적절한 처방이 아닌가 한다. 물론 중소기업의 오너분이나 CEO의 참석은 필수다. 이분들의 의지가 그 회사에서는 곧 위기관리의 의미이기 때문이다.

다음 글에서는 ‘위기관리 시뮬레이션: 컨설턴트들을 위한 준비 훈련’을 다루겠습니다.

크리에이티브 커먼즈 라이센스

이 저작물은 크리에이티브 커먼즈 코리아 저작자표시-비영리-변경금지 2.0 대한민국 라이센스에 따라 이용하실 수 있습니다.

"정용민의 위기 커뮤니케이션" 카테고리의 다른 글

두개도 너무 많다 (댓글 2개 / 트랙백 0개) 2008/03/12
[정용민의 위기 커뮤니케이션] 맨땅에 헤딩, 한번이면 족하다 (댓글 0개 / 트랙백 1개) 2009/11/16
매번 우리들의 위기관리는 이렇다 (댓글 0개 / 트랙백 0개) 2009/04/21
Refreshing Meeting (댓글 0개 / 트랙백 0개) 2008/09/26
재수 없어서 걸린 케이스로 보기에는... (댓글 2개 / 트랙백 0개) 2009/05/15
무난한 답변 (댓글 0개 / 트랙백 0개) 2008/08/07
살아있는게 이기는 것 (댓글 0개 / 트랙백 0개) 2009/05/26
오너 기업에게 이상적인 위기관리 시스템이란? (댓글 0개 / 트랙백 0개) 2009/05/20
Free Hug과 Viral Marketing의 공통점 (댓글 2개 / 트랙백 0개) 2008/04/08
낙마(落馬) (댓글 2개 / 트랙백 0개) 2008/02/27

[새책 안내] 기업위기-시스템으로 이겨라_지은이 정용민

(정용민) — Wed, 23 May 2012 13:49:05 +0900

이번주 서점으로 옮겨지고 있는 저의 신간서적에 대해 출판사가 만든 보도자료입니다. 보도자료 그대로 전제합니다.

길고 긴 추천의 말을 써주신 더랩에이치의 김호 대표님께 감사합니다. 이와 함께 바쁘신 중에도 기꺼히 시간 내셔서 추천사를 써 주신 딜로이트 유종기 이사님, H&Koo Consulting/행복마루 구태언 변호사님, 한진해운 이석현 상무님, 두산그룹 신동규 상무님, 이데일리 이성재 부장님에게 각각 무한 감사드립니다.

정용민 배상

**********************

(신간안내)

기업위기-시스템으로 이겨라

-----------------------------------------------------------
지은이 정용민/프리뷰/신국판변형/296쪽
값15,800원/발행일: 2012년 6월 12일/ ISBN 978-89-972010-4-4 13320
-----------------------------------------------------------

기업위기와 당당하게 맞서는 5가지 커뮤니케이션 핵심전략
모든 기업에 그대로 적용해도 될 살아 있는 위기관리 시스템 가이드

시나리오 형식으로 쓴 기업위기 현장의 생생한 목소리

기업 위기관리 전문가인 저자가 컨설팅 현장에서 보고 느낀 위기관리 매뉴얼을 사례별로 정리한 책이다. 책에서 제기하는 기업 구석구석의 문제점들은 정용민 저자만의 수많은 케이스 스터디와 연구, 무엇보다 그가 실제 현장에 들어가 컨설팅한 경험을 바탕으로 했다. 기업의 실무자에서부터 CEO는 물론, 위기관리 컨설팅을 하는 컨설턴트들에게도 ‘현장감’을 익힐 수 있는 훌륭한 가이드다. 기업 내부의 홍보팀에서 위기관리를 하는 홍보팀장이나 직원들은 이 책의 주인공인 정 팀장의 상황에 매우 쉽게 몰입할 것이다.

기업 홍보책임자와 언론 종사자가 함께 읽어야 할 책이다. 홍보 실무자라면 이 책을 통해 나의 어려움을 누군가가 잘 들어주고 있다는 느낌을 받을 것이다. 위기관리 실무자로서 자신의 상황을 객관화해 볼 수 있다. 딱딱한 인문서나 경제경영서의 느낌을 탈피하고 정팀장이란 주인공을 등장시킨 소설 형식을 빌렸다. 불가피하게 기업의 위기관리를 맡은 한 인물에게 닥친 수많은 사건을 만나다 보면 자연스럽게 위기를 간접 경험할 수 있게 된다. 기업의 위기에 맞닥뜨릴 때마다 좌충우돌하는 소설 속 주인공의 일상을 따라가다 보면 자연스럽게 ‘우리 회사는 어떻지?’ 하는 물음을 던져 보게 된다.

위기 - 피할 수 없다면 관리하고 즐겨라

기업은 항상 부정적인 상황과 환경에 직면하기 마련이다. 위기를 피할 수 없다면 그 위기를 관리하고 즐기라고 저자는 강조한다. 이러한 부정적인 위기를 잘 관리하고 긍정적인 상황과 환경으로 개선할 수 있다면 기업 위기는 곧 또 다른 기회이다. 문제는 기업이 그런 기회를 창출할 능력과 시스템을 보유하고 있는가에 있다고 저자는 강조한다. 기업의 위기관리. 기업의 사업 환경이 변하면서 기업은 어떤 기업이건 이전보다 더욱 엄격한 경영윤리와 철학 그리고 활동에 있어 정당성을 확보해야 살아남는다. 반대로 이러한 준비가 철저하지 않는 기업들은 매일 매일이 위기의 연속일 수밖에 없다. 연속되는 위기들은 일단 CEO에게는 큰 부담이고 실책들로 남는다. 매출은 하락하고, 소비자나 고객들의 실망은 커만 간다. 직원들의 사기는 땅에 떨어지게 마련이고, 거래처들도 하나 둘씩 등을 돌린다. 위기관리는 이제 기업에게 생존 그 자체다.

저자는 5가지 핵심전략을 중심으로 책을 풀어나간다. 이 5가지 핵심전략이 다음과 같은 5개의 장으로 구성되어 있다. 1. 기본부터 준비하라 2.이해관계자들과 소통하라 3.다양한 위기관리 노하우를 터득하라 4.위기관리 너무 잘해도 독이 된다 5. 기업철학과 시스템으로 위기를 이겨라

기업철학과 시스템으로 위기를 이겨라

기업 위기란 기업의 철학을 시험하는 아주 명확한 기회라고 저자는 강조한다. 내부적으로 우리는 이러한 회사다라는 공감대를 실제로 확인하는 기회라는 말이다. 위기관리 실패는 기업이나 조직이 내외부의 공감대와 인식을 무참히 깨버리기 때문에 발생한다. 공중들이 신뢰했고 사랑했던 기업이나 조직에 위기가 발생하니 ‘우리가 언제 너희에게 신뢰나 사랑을 원했었냐?’ 하는 식으로 커뮤니케이션을 하면 위기관리는 실패할 수밖에 없다는 것이다.

기업이나 조직이 존재하고 살아 움직이며 성장하는 이유를 한번 돌아보자. 왜 기업이 여기에서 이 일을 하고 있는지 말이다. 위기관리의 정답은 그런 확고한 인식에서 나온다고 저자는 강조한다. 기업이나 조직의 올바른 철학을 잘 공유하고 있다면, 그다음 필요한 작업은 기업철학을 반영한 위기관리 시스템을 구축하는 일이다. 시스템은 생각이나 정신만이 아니라 실행을 전제로 한 사람들이 그 중심이다. 기업이나 조직을 움직이는 사람들 하나하나가 핵심이다. 철학이 가리키는 방향으로 사람들이 어떻게 움직여야 하는지, 누가 움직여야 하는지, 왜 그렇게 움직여야 하는지, 언제 그리고 누구를 향해 움직여야 하는지를 총체적으로 조직화하는 것이 위기관리 시스템 구축이다.
--------------

지은이 정용민은

국내의 대표적인 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트로 위기관리 컨설팅사인 스트래티지샐러드의 대표 컨설턴트 겸 CEO로 활동하고 있다. 글로벌 PR 에이전시 Hill & Knowlton, APCO Worldwide, Weber Shandwick 등과 함께 일했다. 한진해운, STX그룹, SK그룹, 코오롱, 유한킴벌리, 로레알, 웅진코웨이, 인천국제공항공사, 서울시, 문화체육관광부, 농림수산식품부 등 2백 곳이 넘는 국내외 기업과 조직을 대상으로 컨설팅과 트레이닝 서비스를 제공했다. 한국외국어대를 졸업하고 미국 페어리디킨슨대에서 기업커뮤니케이션으로 석사학위를 받았으며, 커뮤니케이션즈 코리아 부사장과 오비맥주 홍보팀장을 지냈다. 저서로 《미디어트레이닝 101》(공역) 《소셜미디어 시대의 위기관리》가 있다. 기업 위기관리 커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr)를 운영하고 있다.

전문가 추천

책에 현장의 소리와 분위기가 담겨 있다는 점을 매우 높이 평가하고 싶다. 위기 시나리오 형식으로 구성된 다양한 사례가 기업 경영진과 실무자에게 현실적이고 실질적인 도움이 되리라 믿어 의심치 않는다. _유종기(딜로이트 Enterprise Risk Services 이사)

위기관리 커뮤니케이션의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다고 생각한다. 위기관리 현장 경험에서 우러나온 정용민 대표의 창조적 인사이트들은 여러 기업과 실무자에게 큰 힘이 될 것이라고 확신한다. _구태언(H&Koo Consulting 대표‧법률사무소 행복마루 변호사)

위기관리와 위기관리 커뮤니케이션에 대한 실질적이고도 깊이 있는 인사이트는 업무수행 시 리스크 관리 차원에서 큰 도움이 된다. 살아 있는 시스템을 기업에 접목한 사례는 시스템 구축이 미흡한 여러 기업에 긍정적인 자극을 줄 것이다. _이석현(한진해운 경영기획팀 상무)

--------------------------------------------
도서출판 프리뷰 담당 이동호 전화:(02)3409-4210 팩스:(02)3409-4201
이메일:icare@previewbooks.co.kr

크리에이티브 커먼즈 라이센스

이 저작물은 크리에이티브 커먼즈 코리아 저작자표시-비영리-변경금지 2.0 대한민국 라이센스에 따라 이용하실 수 있습니다.

"정용민 소개" 카테고리의 다른 글

[새책 안내] 기업위기-시스템으로 이겨라_지은이 정용민 (댓글 0개 / 트랙백 0개) 2012/05/23
[제가 쓴 새책 소개] 기업위기 시스템으로 이겨라 (댓글 0개 / 트랙백 0개) 2012/05/16
제대로 살아야겠다... (댓글 0개 / 트랙백 0개) 2007/11/11
2003년 CK에서 오비맥주로 이직때 받은 이메일들...(from freechal) (댓글 0개 / 트랙백 0개) 2007/11/29
인사 단신 (댓글 0개 / 트랙백 0개) 2007/11/11
FDU Corporate & Organizational Communication (M... (댓글 0개 / 트랙백 0개) 2007/11/11
개 인 신 상 정 보 (댓글 0개 / 트랙백 0개) 2007/11/11
감사합니다... (댓글 2개 / 트랙백 0개) 2007/11/11

[정용민의 위기관리] 위기관리 시뮬레이션: 시뮬레이션 이후 점검해야 할 것들

(정용민) — Wed, 23 May 2012 13:34:53 +0900

위기관리 시뮬레이션: 시뮬레이션 이후 점검해야 할 것들

위기관리 시뮬레이션의 마지막 한 시간 가량은 정리(wrap-up)세션이다. 모든 위기 시나리오가 종결되면 하루 종일 위기관리 시뮬레이션을 진행한 워룸(war room:위기통제센터)에 위기관리 위원회 구성원들이 모두 모인다. 저 건너 컨트롤룸에서 똑같이 하루를 보낸 컨설턴트들도 워룸내로 이동한다.

필자는 먼저 위기관리 위원회 리더를 비롯해 모든 구성원들로부터 자신이 시뮬레이션을 통해 얻은 인사이트들을 들어보곤 한다. 그들 한 분 한 분이 몸소 겪으면서 얻어낸 인사이트는 그 수준이 상당하다. 컨설턴트들은 모두 그들이 언급하는 인사이트들을 메모하고 정리해야만 한다. 일부에서는 현존하는 위기관리 시스템에 즉시 적용하지 못할만한 내용들도 있지만, 대부분의 경우 시스템 개선과 정리에 큰 도움이 되는 내용들이다.

위기관리 시뮬레이션을 진행한 메인 컨설턴트가 대략적인 논의 흐름을 이끌어 가지만, 이 정리세션에서 가장 중요한 논의 주제는 ‘실제로 우리가 구축한 시스템이 그 설계대로 운용가능 한 것인 가?’하는 주제 주변에 머무른다. ‘만약 일부 부분이 운용되지 않거나, 운용될 수 없게 설계된 것이라면 이 부분은 어떻게 실제적으로 개선 가능할까?’를 추가 논의한다.

[위기관리 시뮬레이션 전반적으로 워룸과 컨트롤룸에서 발생된 상황들을 모두 파악하고 있는 유일한 사람이 메인 컨설턴트다. 시뮬레이션 마지막 한시간인 정리세션에서는 이 메인 컨설턴트가 논의를 이끌면서 현존하는 위기관리 시스템 개선사항들을 하나 하나 파악해 나간다. 이 과정에서 위기관리 위원회 구성원들은 전체적인 시각을 가지고 지난 시뮬레이션을 돌아보게 된다]

대부분의 위기관리 위원회 구성원들은 시뮬레이션을 통해 ‘나와 나의 부서가 OOO 위기 시 어떤 위기대응을 해야 하는지’ 그 역할과 책임 부분을 실제 경험해 터득하게 된다. 또한 ‘OOO 위기 시 위기 대응을 해 나가는 프로세스는 이렇게 된다’는 프로세스의 상(像)을 지니게 된다. 실제 위기가 아니었음에도 실제 위기를 몸소 경험한 것과 같은 느낌과 인사이트를 지니게 된다. 궁극적으로 평소에도 위기관리 위원회 체계를 지원하고 신뢰하게 된다. 협업능력과 오너십을 동시에 지니게 된다.

일단 위기관리 위원회 구성원들의 인사이트들이 모두 도출 취합되면, 그 다음은 메인 컨설턴트가 이번 시뮬레이션을 관찰하면서 발견한 개선 가능한 증상들을 시계열에 따라 또는 우선순위에 따라 브리핑 한다. 최초 상황분석 과정에서의 미흡함, 상황판 작성 및 업데이트상의 문제점들, 역할과 책임 배분에 대한 이상증상들, 의사결정에 있어 논의 형태, 대이해관계자 대응준비 단계에서 발견된 문제들, 이해관계자 대응 과정에 있어서 발견된 이상 증상들, 그 이후 반복되는 시뮬레이션 활동에서 고질적으로 개선되지 않은 체계적 취약성들을 실제 관찰 결과를 기반으로 공유한다.

이를 토대로 컨설턴트들은 위기관리 위원회 구성원들과 활발하게 토론을 진행한다. 이 추가적인 토론의 핵심은 ‘어떻게 그 이상 증상들을 개선 할 수 있을 것인가’에 대한 주제들이다. 이런 일련의 토론들을 통해 현존하는 위기관리 시스템의 개선을 위한 정확한 ‘처방전’들이 만들어 지는 것이다.

대체적으로 토론과 브리핑은 모두가 즐거운 환경에서 진행된다. 위기관리 위원회 구성원들도 방금 전 시뮬레이션을 마쳤기 때문에 홀가분하고 행복한 느낌을 보유하게 된다. 컨설턴트들도 긴장을 풀고 편안하게 토론에 참여하게 된다. 토론 분위기를 더욱 활성화 하기 위해 실제 시뮬레이션을 촬영한 동영상을 짧게 리뷰 하기도 한다. 가장 기억에 남았던 아침의 앰부쉬(ambush: 돌발 매복)인터뷰, 워룸내의 혼돈(chaos)등을 모두 함께 시청해 보는 시간을 가지는 거다. 중간이나 말미에 진행된 언론 대응 장면도 종종 재미있는 구경거리가 된다. NGO와의 대화 내용도 공개된다. 정부기관들과 주고 받은 공문서들도 재공유된다. 시뮬레이션을 진행하면서는 전체적인 진행적 시각을 지니지 못한 위기관리 위원회 구성원들도 이 세션 중 완전하지는 않지만 전체적인 시각을 잠깐이라도 경험해 보게 된다.

정리 세션 후반부에는 상호간의 수고 치하, 격려와 감사의 시간으로 마무리를 한다. 위기관리 시뮬레이션을 어랜지 한 담당부서 실무자들이 나와 격려와 감사를 받고, 위기관리 위원회 구성원 전체가 박수를 서로에게 보낸다. 마지막으로 저 멀리 컨트롤룸에서 위기관리 위원회 구성원들을 수시간 동안 괴롭힌(?) 컨설턴트들과도 상호간 인사를 나눈다. 여기저기에서 “NGO역할을 하신 컨설턴트 분이 누구시죠?” “아까 저와 통화하신 정부관계자 컨설턴트 분은 어디 계세요?”하면서 즐겁게 이야기 나눈다.

모든 정리세션이 끝나면 시뮬레이션 진행을 위해 설치되었던 모든 장비들과 자료들이 철거되고 수거된다. 대부분의 내용들이 대외비적 성격이 강하기 때문에 메모 한 장이나 슬라이드 한 장이라도 철저하게 수거되어 파기되거나 보존된다. 장소대여회사측에서 설치한 전화장비나 여러 통신장비들도 완전하게 철거되는지 확인을 해야 한다.

시뮬레이션의 기록을 위해 촬영된 동영상들과 컨트롤룸에서 수집한 워룸발 자료 일체들은 컨설턴트들의 사무실로 전량 이전된다. 이후부터 시뮬레이션을 통한 개선사항들에 대한 리포트가 개발되기 시작한다. 전체적인 시뮬레이션을 통한 인사이트부터, 위기관리 위원회 구성원들이 제안한 시스템 개선안들 그리고 구체적인 개선 세부들을 잘 정리한다.

위기관리 시뮬레이션은 상당히 긴 시간 동안 상당히 많은 내외부 사람들이 함께 움직이는 단체전 형식을 지닌다. 따라서 시뮬레이션 후에는 클라이언트사가 주최가 되어 모두 참석한 회식이 진행되기도 한다. 컨설턴트들의 입장에서는 하루를 함께 한 위기관리 위원회 구성원들과 좀 더 심도 있는 위기관리 시스템 개선안 청취의 기회가 된다. 물론 동시에 클라이언트사의 위기관리 위원회 구성원들에게는 하루의 스트레스가 해소되는 즐거운 자리가 된다.

다음 글에서는 ‘위기관리 시뮬레이션: 시뮬레이션 결과 리포트’을 다루겠습니다.

크리에이티브 커먼즈 라이센스

이 저작물은 크리에이티브 커먼즈 코리아 저작자표시-비영리-변경금지 2.0 대한민국 라이센스에 따라 이용하실 수 있습니다.

"정용민의 위기 커뮤니케이션" 카테고리의 다른 글

두개도 너무 많다 (댓글 2개 / 트랙백 0개) 2008/03/12
[정용민의 위기 커뮤니케이션] 맨땅에 헤딩, 한번이면 족하다 (댓글 0개 / 트랙백 1개) 2009/11/16
매번 우리들의 위기관리는 이렇다 (댓글 0개 / 트랙백 0개) 2009/04/21
Refreshing Meeting (댓글 0개 / 트랙백 0개) 2008/09/26
재수 없어서 걸린 케이스로 보기에는... (댓글 2개 / 트랙백 0개) 2009/05/15
무난한 답변 (댓글 0개 / 트랙백 0개) 2008/08/07
살아있는게 이기는 것 (댓글 0개 / 트랙백 0개) 2009/05/26
오너 기업에게 이상적인 위기관리 시스템이란? (댓글 0개 / 트랙백 0개) 2009/05/20
Free Hug과 Viral Marketing의 공통점 (댓글 2개 / 트랙백 0개) 2008/04/08
낙마(落馬) (댓글 2개 / 트랙백 0개) 2008/02/27

[정용민의 위기관리] 위기관리 시뮬레이션: 시뮬레이션 하반부의 진행

(정용민) — Fri, 18 May 2012 13:59:11 +0900

위기관리 시뮬레이션: 시뮬레이션 하반부의 진행

위기관리 시뮬레이션 후반부는 전반부보다 위기관리 위원회 구성원들의 활동이 훨씬 안정화된다. 반대로 위기 상황은 지속적으로 악화되어 이어진다. 그럼에도 불구하고 위기관리 위원회 구성원들은 초반보다 훨씬 더 심리적 안정을 찾아가며, 더욱 위중하고 돌발적인 상황전개에도 확실한 역할과 책임을 기반으로 협업한다. 위기관리 시뮬레이션을 경험한 90%이상의 기업들은 이 단계에서 성취감과 자신감을 얻게 된다.

위기관리 위원회 구성원 하나 하나가 자신의 역할과 책임을 재차 확인 해 가면서 움직인다. 계속해서 울리는 이해관계자들의 전화 하나 하나에는 담당 책임 부서 직원들이 달라 붙어 있게 된다. 방치되거나 혼란스러웠던 상황판이 시계열로 정리되고, 담당 및 처리 부서 체크들이 시작된다. CEO를 비롯한 임원들이 점차 변화해 가는 상황을 한눈에 인지하고 공감대를 유지하면서 의사결정 토론을 지속한다. 각 부서들에게 하달되는 위기대응 활동이나 상황분석 요청들이 실시간으로 정리되고 취합된다. 바깥 컨트롤룸의 이해관계자들은 더욱 더 공격의 수위를 높이지만, 워룸내의 위기관리 위원회는 그와 반대로 더욱 더 여유를 가지게 된다.

많은 기업들은 위기 발생 시 위기 이후 상황을 이전 상황으로 다시 되 돌려 놓는 것을 심정적으로 원한다. 하지만, 현실적으로 또는 경험적으로 돌아 보았을 때 그런 완전한 회귀는 불가능하다. ‘성공한 위기관리’라는 정의에는 기업 마다 각기 다른 무수한 정의들과 기준들을 가지고 있지만, 필자가 일선에서 보는 성공적 위기관리란 ‘위기를 관리하는 주체 조직이 하나가 되어 일사불란하게 움직여 최악의 상황으로의 전이를 방지하는 것. 더 나아가 조직적 최선의 대응으로 위기 이후 비즈니스 환원 가능성을 최대한 확보하는 것’이라고 믿는다. 그런 의미에서 위기관리 시뮬레이션에서는 ‘조직이 하나가 되는 경험’과 ‘최선의 대응을 고민하는 좋은 기회’를 위기관리 위원회에게 제공한다.

조직에 속해 있으면서도 위기 시 조직적 동력을 확보하지 못하는 것. 그런 조직적인 하나됨에 익숙하지 않거나 경험이 없어 힘들어 하는 경우들을 사전에 방지해 보자는 것이 시뮬레이션의 목적들 중 하나다. 위기관리 시뮬레이션에 참여한 위기관리 위원회 구성원들은 “위기를 한번 경험해 보았나? 나아가 위기관리에 대한 경험을 한번이라도 해 보았나? 그 위기관리의 경험이 조직적이고 체계적인 모습으로 진행되었던 것이었나?”하는 질문들에 답을 할 수 있어야 한다.

점차 안정되던 위기관리 위원회 구성원들의 위기대응이 시뮬레이션 후반부에 이르러서는 이상적인 수준까지 치닫게 된다. 창조적인 문제 해결방안들이 내부로부터 조합되고, 적극적인 대응활동들이 진행된다. 컨설턴트들이 아무리 시나리오를 극단까지 치닫게 설계를 해도 이전과 같은 혼란은 웬만해서는 발생하지 않는다. 이때부터 메인 컨설턴트는 남아있는 체계 진단 체크리스트를 살펴보면서 검증하지 않은 부분이 남아 있는지를 살피기 시작한다.

[위기관리 시뮬레이션 막바지에 다다르면 메인 컨설턴트는 남겨진 체계 검증 체크리스트를 들여다 본다. 만약 검증이 필요한 부분 중 CEO의 대언론 커뮤니케이션 역량이 남아 있다면 일대일 또는 기자회견을 어랜지 해 보기도 한다. 이는 추후 보고 될 체계 개선 리포트에 들어갈 중요한 내용들을 도출하기 위함이다]

예를 들어 시뮬레이션 진행 과정 중 다른 모든 구성원들의 대이해관계자 커뮤니케이션 역량은 검증을 했었는데, 마지막으로 CEO의 위기 시 대언론 커뮤니케이션 역량을 체크해 보아야 하겠다 하면 CEO를 대상으로 언론 공격을 시작하는 형식으로 진행한다. 지금까지의 종합적인 위기 상황을 전제로 대규모 기자회견을 어랜지 하는 형식을 빌리기도 한다. CEO를 타겟으로 하는 일대일 인터뷰 상황을 조성해 별도로 격리된 장소에서 심도 있는 인터뷰를 진행 해 보기도 한다.

모든 점검들이 완료되었으면, 메인 컨설턴트는 시뮬레이션의 마무리를 준비한다. 모든 위기 상황을 가능한 위기관리 위원회의 대응방식에 맞추어 긍정적 상황으로 시나리오를 종결한다. 임금협상으로 고초를 겪었던 HR부서에게는 노조측의 입금 협상 합의 레터를 발송한다. 언론과의 커뮤니케이션에 쩔쩔매던 홍보팀과 임원들에게는 그들의 목소리가 포함 된 비교적 긍정적인 기사들을 건네준다. 공정위나 국세청 또는 검찰측에서도 상황에 대한 긍정적 솔루션들을 공급해 온다. 위기관리 위원회 구성원 모두가 성취감을 맛볼 수 있는 전술적 장치들을 각각에게 제공하는 것이다.

이런 전술적인 장치는 순수하게 위기관리 시뮬레이션을 어랜지 하는 클라이언트사내 실무자와 위기관리 위원회 구성원들을 위한 것이다. 일부 기업의 경우 극한의 부정적인 상황 중 시뮬레이션을 딱 마무리 지으면 그 이후까지 위기관리 위원회 구성원들이 패배의식에 찜찜해 하곤 한다. 이런 불완전한 감정을 해소 시키기 위한 장치가 필요하다.

일부 기업들 중 위기관리 시뮬레이션에 CEO가 참석하지 못하는 기업들의 경우에는 위기관리 매뉴얼에 규정된 위기관리 위원회 리더가 CEO의 유고를 상정하여 시뮬레이션을 리드한다. 그러나 그런 상황에서도 CEO의 가시성은 충분히 확보되어야 하기 때문에 CEO의 격려 동영상을 시뮬레이션 종료 직후 서프라이즈로 상영하는 기업도 있다. 지쳐 시뮬레이션을 마무리하는 위기관리 위원회 구성원들 앞에 워룸 스크린이 밝게 켜지면서 CEO의 얼굴이 나오는 형식이다.

“위기관리 위원회 멤버 여러분 고생들이 많았습니다. 오늘 여러분들이 어떤 경험을 했고, 어떻게 위기들을 대응 관리 했는지 저도 상상이 됩니다. 상상 그 이상이라고 생각하시는 임원 분들도 계시겠지요. 다들 잘 하셨으리라 믿습니다. 이번 시뮬레이션과 함께 우리회사의 전사적 위기관리 시스템 구축은 마무리 되었습니다. 오늘 함께 시간을 보내면서 얻은 인사이트들과 시스템적 개선 요소들은 추후 저와 함께 별도로 재공유 하는 시간을 가지게 될 것입니다. 회사를 위한 여러분들의 열정과 팀워크에 다시 한번 박수를 보냅니다. 오늘 저녁에는 오랜만에 OO부사장께서 리드하셔서 모두 맥주한잔 하면서 회포를 푸시기 바랍니다. 감사합니다. 고생하셨습니다.”

이런 CEO의 배려와 관심이 기업 위기관리 시스템 구축 프로젝트에는 어마 어마한 힘이 된다. 실무자들도 힘을 얻게 된다. 경험적으로 보면 컨설팅은 항상 프로세스에서 가장 큰 의미를 얻는다. 그 과정에서 조직은 커뮤니케이션 하게 되고, 공유하게 되고, 공감하게 된다. 그리고 그 과정에서 소정의 성취감을 얻게 된다. 여기에 전략적인 장치들과 감성적인 터치들이 가미되면 그 이상 가는 컨설팅이 없다. 그런 의미에서 컨설팅은 곧 정치다.

다음 글에서는 ‘위기관리 시뮬레이션: 시뮬레이션 이후 점검해야 할 것들’을 다루겠습니다.

크리에이티브 커먼즈 라이센스

이 저작물은 크리에이티브 커먼즈 코리아 저작자표시-비영리-변경금지 2.0 대한민국 라이센스에 따라 이용하실 수 있습니다.

"정용민의 위기 커뮤니케이션" 카테고리의 다른 글

두개도 너무 많다 (댓글 2개 / 트랙백 0개) 2008/03/12
[정용민의 위기 커뮤니케이션] 맨땅에 헤딩, 한번이면 족하다 (댓글 0개 / 트랙백 1개) 2009/11/16
매번 우리들의 위기관리는 이렇다 (댓글 0개 / 트랙백 0개) 2009/04/21
Refreshing Meeting (댓글 0개 / 트랙백 0개) 2008/09/26
재수 없어서 걸린 케이스로 보기에는... (댓글 2개 / 트랙백 0개) 2009/05/15
무난한 답변 (댓글 0개 / 트랙백 0개) 2008/08/07
살아있는게 이기는 것 (댓글 0개 / 트랙백 0개) 2009/05/26
오너 기업에게 이상적인 위기관리 시스템이란? (댓글 0개 / 트랙백 0개) 2009/05/20
Free Hug과 Viral Marketing의 공통점 (댓글 2개 / 트랙백 0개) 2008/04/08
낙마(落馬) (댓글 2개 / 트랙백 0개) 2008/02/27

[정용민의 위기관리] 위기관리 시뮬레이션: 시뮬레이션의 통제

(정용민) — Thu, 17 May 2012 18:51:51 +0900

위기관리 시뮬레이션: 시뮬레이션의 통제

위기관리 시뮬레이션은 기업 내 고위급 임원들이 상대적으로 오랜 시간(6시간~8시간)을 함께 하는 실습형 이벤트이기 때문에 기업내부 실무자들로서는 준비와 고려해야 할 사항들이 무척 많기 마련이다. 컨설턴트들이 많은 경험들이 있다고 해도 기업 실무자로서는 하나 하나 꼼꼼하게 챙기지 않으면 무언가 사소한 문제라도 발생하지 않을까 조마조마하다.

이와 함께 위기관리 시뮬레이션을 진행하면서 메인 컨설턴트가 통제해야 할 상황들이 생기기도 하는데, 이에 대해 한번 돌아보자. 일반적으로 메인 컨설턴트는 시뮬레이션 전반에 걸쳐 개입하지 않는 것을 원칙으로 한다. 하지만, 시뮬레이션 진행에 있어 심대한 문제가 발생했을 때는 부분적으로 개입이 필요한 경우도 있다.

가장 대표적인 상황이 시뮬레이션이 정상적으로 진행되지 못할 만큼 위기관리 위원회의 위기대응 수준이 떨어지는 경우다. 이는 감정적으로 상황적으로 해당 위기관리 위원회 구성원들이 시뮬레이션에서 제시한 위기 시나리오를 해석하지 못하거나, 제대로 대응하는 프로세스를 알지 못하기 때문이다. 메인 컨설턴트는 이런 상황을 깊이 있게 들여다보고 진단을 내린다. 이런 상황이 초기에 지속된다면 메인 컨설턴트가 자율적인 시뮬레이션 진행을 일시 중단하고, 위기관리 위원회와 함께 해당 시나리오를 중심으로 대응 프로세스 하나 하나를 가이드 해 준다. 분명한 것은 해당 위기관리 위원회가 위기대응을 할 줄 모르는 것이 아니라, 해 본 경험이 없기 때문에 이런 상황이 온다는 것을 전제로 한다는 점이다.

[가능한 메인 컨설턴트는 위기관리 시뮬레이션 진행 도중 위기관리 위원회의 활동에는 개입하지 않는다. 몇가지 예외적인 상황을 이외에는 위기관리 위원회 스스로 상황을 헤쳐 나가는 것을 원칙으로 한다. 단, 필요시에 한해 메인 컨설턴트는 시뮬레이션을 일시 중지시키고 토론을 리드하거나, 진행 코칭을 하거나, 피드백을 주면서 시뮬레이션 전반을 정상화 시킬 수 있다]

위기관리 위원회 구성원들이 해당 상황에 몰입하지 못하는 경우들도 있다. 일부 핵심 임원께서 시뮬레이션 상황에 몰입하지 않으시며 블랙베리를 들여다 보시고 계신다거나, 랩탑을 가지고 오신 임원께서 사무 처리를 하시고 계신다거나 하는 경우다. 이는 사전에 CEO등의 인가를 얻어 강력하게 제한하는 커뮤니케이션을 해야 한다. 현실적으로 시뮬레이션에 참여한 임원들의 일상적인 커뮤니케이션을 절대적으로 제한할 수는 없겠지만, 전체적으로 시뮬레이션에 몰입하지 못하는 상황까지는 가면 안 된다.

일부 임원들이 시뮬레이션 시나리오가 적절하지 않거나 현실적이지 않다 비판하고 나오시는 경우들도 있다. 이는 상당히 사내 정치적인 이슈이기 때문에 뚜렷한 해결책이나 방지책은 없어 보인다. 위기관리 프로젝트를 리드하고 있는 부문과 그와 각을 세우고 있는 다른 부분간의 견제행위라고도 볼 수 있다. 예를 들어 ‘이런 상황은 발생할 수도 없는 상황인데 왜 이런 시나리오를 가지고 우리가 위기관리 시뮬레이션을 해야 합니까?” 또는 “시뮬레이션의 흐름을 이해할 수가 없어요. 사건 발생이 바로 한 시간전인데 어떻게 언론이 이렇게 빨리 들이닥칩니까? 언론이 이 내용을 알 수가 없지요?” 이때 이런 질문이나 항의에는 메인 컨설턴트가 답변을 하면 안 된다. 위기관리 위원회 스스로 이런 부정적인 반응들을 자제시키면서 순조롭게 진행되도록 노력해야 한다. 물론 위기관리 프로젝트를 리드하는 부문의 임원이 가장 큰 역할을 해야 한다. 여기에서 핵심은 시뮬레이션을 진행하기 위해 컨설턴트들은 해당 시나리오들에 대해 최대한 현실성(feasibility) 체크를 했다는 사실이고, 여러 전문가들이 이를 검증했다는 점이다.

가끔은 CEO께서 시뮬레이션 도중에 자리를 비우시는 경우도 발생한다. 여기에서 CEO부재의 의미는 시뮬레이션의 집중도를 가시적으로 떨어뜨리기 때문에 경계해야 할 상황이다. 위기관리 위원회 임원들의 경우 CEO가 시뮬레이션 진행을 리드하실 때와 CEO께서 잠깐 자리를 비우실 때 그 집중도가 확연하게 떨어지는 모습을 보인다. 지속되는 시나리오별 의사결정에 있어서도 그 이전과 다른 비효율성을 보인다. 이런 상황을 방지하기 위해서는 가능한 CEO께서 시뮬레이션에 참가하셨으면 끝까지 함께 하시는 것이 최선이다. 대부분 시뮬레이션에 참가하신 CEO들은 다른 임원들 보다 훨씬 더 강한 몰입도와 참여열정을 보여주시곤 한다.

위기 상황 전개 플랜에 따라 시나리오들이 정기적으로 하달 되는데 이 간격이 너무 빠르거나 늦거나 하는 경우도 있다. 상황의 변화와 전개는 늦어도 안되고 빨라도 안 된다. 이 완급에 대한 조정과 통제는 메인 컨설턴트와 컨트롤룸의 리드 컨설턴트의 핵심적인 몫이다. 메인 컨설턴트와 리드 컨설턴트는 일대일 커뮤니케이션 라인을 통해 지속적으로 커뮤니케이션 한다. 이를 통해 상황과 대응의 완급을 상시적으로 조정한다.

아주 가끔은 위기관리 위원회 구성원들이 미처 컨설턴트들이 예측하지 못한 입장과 대응활동을 하는 경우들이 발생한다. 이런 경우 기존에 준비해 놓은 시나리오의 틀이 망가지는 상황이 발생하기도 한다. 이런 경우가 컨설턴트들에게 가장 최악의 상황이다. 만약 위기관리 위원회가 정말 엉터리 같은 입장과 대응으로 정상적인 상황을 극단적으로 치 닿게 하는 경우라면 메인 컨설턴트는 시뮬레이션을 잠시 중단시키고, 그 대응방식들에 대해 토론을 진행한다. 하지만, 위기관리 위원회가 상당한 수준의 전략적 대응을 해 시나리오 흐름을 망가뜨리게 되면 메인 컨설턴트와 리드 컨설턴트는 빠른 시간 내에 기존 시나리오들을 변경해 대응해야 한다. 이해관계자 역할을 하는 컨설턴트들도 완전하게 바뀐 시나리오와 이해관계들을 빨리 수정 이해해야 하고, 실행해야 한다. 위기관리 컨설턴트들이 얼마나 빨리 새로운 시나리오에 적응하는 가 하는 부분도 그들의 경력과 능력에 대한 주제가 되겠다.

돌아보면 위기라는 상황 자체가 예측 불가능하거나 통제 불가능한 주제다. 위기관리는 더욱 혼란스러운 주제다. 거기에 시뮬레이션이라는 단어가 붙으니 그 혼란스러움은 더 말할 수 없는 경지에 다다른다. 컨설턴트들과 위기관리 위원회는 이런 혼란스러움을 극복하고 조정 통제하며 시뮬레이션을 진행한다. 그래서 시뮬레이션 이후에는 스스로 자신감이 생긴다. 경험에 의한 실질적인 자신감이다.

다음 글에서는 ‘위기관리 시뮬레이션: 시뮬레이션 하반부의 진행’을 다루겠습니다.

크리에이티브 커먼즈 라이센스

이 저작물은 크리에이티브 커먼즈 코리아 저작자표시-비영리-변경금지 2.0 대한민국 라이센스에 따라 이용하실 수 있습니다.

"정용민의 위기 커뮤니케이션" 카테고리의 다른 글

두개도 너무 많다 (댓글 2개 / 트랙백 0개) 2008/03/12
[정용민의 위기 커뮤니케이션] 맨땅에 헤딩, 한번이면 족하다 (댓글 0개 / 트랙백 1개) 2009/11/16
매번 우리들의 위기관리는 이렇다 (댓글 0개 / 트랙백 0개) 2009/04/21
Refreshing Meeting (댓글 0개 / 트랙백 0개) 2008/09/26
재수 없어서 걸린 케이스로 보기에는... (댓글 2개 / 트랙백 0개) 2009/05/15
무난한 답변 (댓글 0개 / 트랙백 0개) 2008/08/07
살아있는게 이기는 것 (댓글 0개 / 트랙백 0개) 2009/05/26
오너 기업에게 이상적인 위기관리 시스템이란? (댓글 0개 / 트랙백 0개) 2009/05/20
Free Hug과 Viral Marketing의 공통점 (댓글 2개 / 트랙백 0개) 2008/04/08
낙마(落馬) (댓글 2개 / 트랙백 0개) 2008/02/27