Communications as Ikor

[정용민의 위기관리] 핑크 슬라임이라는게 대체 뭔데?

(정용민) — Tue, 07 Feb 2012 11:46:14 +0900

영국의 인기 쉐프인 Jamie Oliver의 Food Fight. 지난해로 보이는데 올리버가 지적한 부분은 Pink Slime이라고 불리는 인공적으로 생산된 고기 패티.

보도에 의하면 미국의 FDA에서도 해당 생산 방식에 대해 인체에 유해하다는 판정을 내리지는 않았고, 지난 오랜 기간 동안 패스트푸드 업체들은 이렇게 pink slime방식으로 만들어진 햄버거 패티로 맛있는 햄버거들을 제공해 왔었다.

패스트푸드 업체 입장에서 볼 때 이 TV프로그램에서 가장 치명적인 내용은 '스튜디오에서 방청을 하는 부모와 아이들의 표정'이었다. 또한 올리버가 Pink Slime을 만드는 과정에서 보이는 '세탁기, 암모니아 용액이 담긴 플라스틱 병, 올리버가 낀 공업용 고무장갑'등등의 장치였다. 그에 더해 지방덩어리로 보이는 각종 소고기 부산물들이 시각적인 '혐오감'을 주기에 충분했다.

이에 한 패스트푸드업체는 더 이상 햄버거 패티에 pink slime을 사용하지 않겠다고 발표했다. 공식문건에서 "우리의 결정은 그 어떠한 특정 이벤트에서도 영향을 받지 않았다"고 해서 자발적인 사용 중단 조치임을 커뮤니케이션 했다. 이어 미국 캘리포니아주를 비롯한 여러 주에서 학교 급식에 해당 pink slime 제품들을 사용하지 못하도록 규정을 바꾼다는 뉴스들이 들린다. [Source: CBS보도]

이 케이스에서 얻을 수 있는 이슈관리 인사이트:

해당 이슈에 대응한 패스트푸드 업체는 이미 그 이슈를 잠재적으로 민감한 이슈로 판정했었고, 미리 준비된 이슈대응 프로세스에 따라 가능한 신속히 대응한 것으로 보인다.: 잠재적 이슈 대비에 대한 문제
글로벌 시장경제와 커뮤니케이션 미디어 환경에서 이제는 글로벌 이슈와 로컬이슈간의 벽이 존재하지 않는다는 생각: 글로벌 기업들의 경우 이슈에 대한 모니터링과 센서링에 있어 지역적 분리 및 대응 의미 없음
지난 광우병 파동에서도 얻은 인사이트이지만 식음료를 비롯한 여러 부정적 이슈에 있어서 '혐오감'이라는 감정은 공중들에게 가장 파격적인 영향을 끼친다는 생각 : 이슈관리 매니저들은 혐오감에 대한 뇌신경학적인 깊이 있는 검토 필요
기업의 기존 포지션들이 여론/여론 감정에 의해 유효하지 않는 경우들이 많다는 것에 주목해야 함. "현재 사용하고 있는 방식은 인체에 무해하며, 법적으로도 아무런 문제가 없다."라는 기업의 입장이 통하지 않는 환경도 인정해야 함 : 공중들의 감정과 그들 대다수의 입장에 주목
식음료 업계에서 여타 잠재적 이슈를 가지고 있는 많은 기업들은 이 케이스를 통해 준비의 인사이트를 얻어야 하겠음: 현재의 이슈환경은 언제 어디서든 누군가 발화점을 만들어 주기만 기다리는 휘발류로 가득 찬 풀장이라는 느낌

준비하고, 준비하고, 준비하라.

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[정용민의 위기관리] Management Override에 대한 위기 커뮤니케이션적 생각

(정용민) — Mon, 06 Feb 2012 11:04:27 +0900

일부 기업에게 해당한다고 생각하지만, 기업의 고의적 불법 또는 범죄행위를 위한 '위기관리'는 곧 반사회적, 반이해관계자적, 반기업 철학적 행위를 의미하지 않을까 하는 생각을 하게 된다.

기업의 고의적 불법 또는 범죄행위에 대하여 직접적인 법률 적용 및 위반 여부와 범위를 판단하기 위해 법정에서 진행되는 로펌의 '위기관리'는 '위기 커뮤니케이션'과 많은 다름이 있다.

법적 판단결과를 포함한 포괄적 여론과 이해관계자들의 직접적 물적, 인식적, 감정적 훼손을 관리해야 하는 커뮤니케이션적 위기관리간에는 분명 다름이 있다는 거다.

법적으로는 법적 변호 기술이 중요하지만, 위기 커뮤니케이션에서는 위기관리 주체의 철학적 재무적 실질적 태도 변화가 중요하기 때문이다. 기업(오너, 경영진) 스스로의 위기관리 결단과 실행이 가장 중요한 핵심이라는 것.

이상의 변화를 절대 원하지 않는 경영진이 리드한 의도적 범법 및 범죄행위들에 대한 위기 커뮤니케이션이 실제로 가능할까 하는 것에 항상 의문을 가진다. 그 부분들은 절대 컨트롤 할 수 있는 부분이 아니기 때문.

곧 이는 위기 커뮤니케이션의 기능화 문제를 초래한다. '시키는 대로 하라'에는 분명 한계가 있을 수 밖에 없다.

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[정용민의 위기관리] 왜 같은 이슈에 A사와 B사와 C사의 대응이 다를 수 밖에 없을까?

(정용민) — Fri, 03 Feb 2012 11:29:09 +0900

외부에서 볼 때 아주 명확한 이슈인데도 그 이슈에 관련 있는 기업 A와 기업 B와 기업 C의 실제 대응들은 왜 각기 다를까?

만약 하나의 명확한 이슈에 대해 모든 기업들이 동일한 의사결정과 관리 전략, 실행을 하는 게 일반적이라면, 위기관리 컨설턴트나 위기관리 커뮤니케이션 자문이 필요 없을지도 모르겠다. 그냥 1+1=2라는 상식적인 대응만 존재할 수 있다면 모두 책을 보고 따라 하기만 하면 되니까 말이다.

다른 모든 경영활동들이 그렇듯 기업의 의사결정에는 항상 많은 변수들이 존재한다. 그 변수들을 어떻게 극복하고 관리해 최선의 전략과 실행의 의사결정이 이루어지는 가에 따라 기업의 흥망이 갈리는 법이다.

구체적으로 같은 이슈나 위기에 각 기업들은 어떤 변수들을 경험하고 있을까? 무엇이 실행을 각기 다르게 만들까?

기업 철학

회사 본사 액자에 걸려 있는 사훈이나 우리의 사명 등이 보는 그대로 그냥 ‘액자 장식’인 경우 vs. 대부분의 기업 구성원이 당연한 철학으로 받아들여 "저희는 이런 이런 철학이 있습니다. 그래서 그렇게는 못하게 되어 있습니다"라고 말하는 경우

기업 문화

내부에서 절대 커뮤니케이션 하지 않는 문화 vs. 상명하복에 토론 생략 문화 vs. 난상 토론 문화 vs. 위원회 문화

오너 또는 CEO의 생각

A사 : "사장님께서 절대 리콜은 안되다는 생각이십니다. 다른 대안이 필요합니다."
B사 : "이 정도까지 됐으니 이젠 털고 가자 하시는 것이 CEO 생각이십니다. 깨끗하게 마무리 할 수 있었으면 합니다."
C사 : ”저희 사장님은 이번 건에 별로 관심이 없으십니다. 왠지는 제가 잘 모르겠습니다."

임원들의 정치적 역학

“그건 우리 부문과는 상관없지……”
"이번 이슈로 누구를 죽이려고 지금 이러는 거야?"
"나보고 책임지라 이 말이야? 지금? 왜들 이래?"
"당연히 이번 이슈의 책임은 OOO부서가 져야 한다고 보는데 말이야. 항상 그 부서가 문제지..."
“제가 위기관리위원회 코디네이터 역할을 좀 하겠습니다. 워낙 시급한 상황이니까요”

팀장들의 관여 태도

"이걸 내가 왜 해야 하는 거야?"
"아무래도 우리팀으로만은 힘든 이슈인데, 이것 좀 도와줄 팀이 없을까? TF라도 만들어서..."
"몰라 몰라 알아서들 해. 난 빠질래"
“저희 팀이 일단 코디네이션 하겠습니다. 협조해주세요. 부탁입니다.”

실무진들의 실행 역량

"윗선에서 이렇게 이슈관리 하라는 지시가 내려왔는데 도와주실 수 있겠어요?"
"나는 이런 일 한번도 안 해 보았는데...큰일이네"
"언제 우리에게 이런 일 할 수 있게 예산 줘 봤어? 맨날 지시만 하면 다야? 제길..."
“아…이거 해봤어요. 오케이!”

재무적인 현실적 제한

"알고 있습니다. 이해합니다. 하지만, 현재 저희 재정적인 상황으로는 그런 대응은 힘들겠습니다. 다른 방법은?"
"저희가 마음은 굴뚝인데요...예산이 할당이 안돼서요"
"딱 500만원 있습니다. 이걸 가지고 할 수 있는 일이 뭐가 있을지 아이디어 좀 주세요"
“이번 건은 저희가 물러 설 수 없기 때문에 예산에 관해서는 초기부터 그리 제한을 두지 않으셔도 됩니다”

위기관리 체계 수준과 일선의 훈련 수준

"언제 우리에게 불만제로 취재 대응 방식에 대해 가이드라인을 준 적 있어? 본사 것 들 말이지...쯧쯧"
"아니 내가 하고 싶은 이야기 내가 하는데 왜 난리들이야. 내가 그런 말도 못해? 또 그게 뭘 못 할말이야? 내가 틀렸어?"
"어제 MBC에 인터뷰 한 사람 누구야? 빨리 파악해서 보고 해. 미치지 않고서 어떻게..."
“난 몰라. 본사 홍보팀이 저번에 트레이닝 시켜준 대로 다 했어. 나는 하지 말라는 건 안 했어.”

기타 상황적인 변수들

이 밖에도 커넥션 자산, 명성, 이슈별 구도, 책임소재여부 등등이 영향을 끼친다.

마지막으로, 재미있는 현실 하나. 같은 보고를 해도 회사마다 CEO나 오너분들이 다른 반응을 보이는 상황 에피소드.

A사.

임원: "회장님, 저희가 회사를 위해 이런 이런 비용절감 플랜을 구상 중입니다. 향후 1~2년 동안 OO억 원을 투자해서 OOO을 하면 앞으로 20~30년간 해마다 O억 원씩을 비용절감 할 수 있습니다. 이에 대해 회장님 허가를 좀 부탁 드립니다."

회장님: "아...그래? 그래서 OOO을 하겠다는 거지? 흠...거 괜찮네. 좋았어. 비용 절감한다는 데 뭐 반대할 이유가 있나? 오케이. 고마워. 조상무"

B사.

임원: "회장님, 저희가 회사를 위해 이런 이런 비용절감 플랜을 구상 중입니다. 향후 1~2년 동안 OO억 원을 투자해서 OOO을 하면 앞으로 20~30년간 해마다 O억 원씩을 비용절감 할 수 있습니다. 이에 대해 회장님 허가를 좀 부탁 드립니다."

회장님: "이거 봐. 조상무. 당신 그 공장에서 몇 년 일했어? 20년 넘게 있었지? 근데 왜 그런 비용절감 안을 이제야 내놓나? 지금까지 뭘 했어? 그런 게 있었으면 진작에 했었어야지 지금 뭐 하자는 거야? 다들 병신 같이..."

이 두 회사의 의사결정 프로세스와 커뮤니케이션 톤앤매너를 보자. 왜 위기와 이슈관리의 실행에 있어 같은 이슈임에도 각각의 회사들의 의사결정이 다를 수 밖에 없는지를 명확하게 알 수 있지 않나?

결론: 사람이 핵심이다. 그들의 철학이 핵심이고, 문화와 커뮤니케이션이 핵심이다. 이슈관리나 위기관리에 성공하는 기업들은 따로 있다.

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회사에서는 자율성이 가장 무서운 규정이다

(정용민) — Thu, 02 Feb 2012 11:30:28 +0900

자율성(Autonomy)

1 . 자기 스스로의 원칙에 따라 어떤 일을 하거나 자기 스스로 자신을 통제하여 절제하는 성질이나 특성.
2 . <생물> 생물체의 조직이나 기관이 중추 신경과 연락이 끊어져도 독립하여 활동할 수 있는 성질.
[출처: 네이버 국어사전]

프로페셔널 서비스를 제공하는 펌(firm)에서 이 자율성이라는 부분은 구성원들에 대한 존경(respect)를 전제로 한다. 코치로서 코칭의 기본 자세이기도 하기 때문에 회사에서 내 자신을 지속적으로 존경(respect)하고 있다는 느낌을 주는 것은 상당히 중요하다.

회사에서 해당 구성원 각각에게 자율성을 부여하는 것은 일단 일상 부분에서의 자율성과 클라이언트 업무 부분에서의 자율성으로 크게 나눌 수 있다.

일상 부분의 자율성은 회사가 각 구성원에게 '당신은 프로페셔널이기 때문에 회사에서 강제적인 일상 규제를 하지 않아도 스스로 일상 활동을 통제하고 관리 가능하리라 생각한다'는 메시지를 기반으로 한다. 따라서 출퇴근이나 야간업무, 주말근무에 있어, 그리고 휴가와 휴무 및 재택근무의 선택권에 있어 개인이 거의 모든 자율권을 가지고 있다.

아침 10시나 오후 2시에 출근을 해도 다른 구성원들은 그 구성원에 대해 어떠한 문제를 제기하지 않는다. 재택을 선택해 재택근무를 하는 것에 대해 경영진 누구도 'No'라 이야기 하지 않는다. 많은 사람들은 이 부분에 상당히 매력을 느끼는 것 같다. 자유로운 근무환경이라는 것에 극렬한 관심과 부러움을 보이는 것이다.

클라이언트 업무 부분에서의 자율성은 회사가 각 구성원에게 '당신은 프로페셔널이기 때문에 클라이언트 만족에 대한 모든 결정과 실행에 있어 스스로를 통제 관리 할 수 있다 생각한다'는 메시지를 기반으로 한다. 프로페셔널 서비스를 제공하는 회사의 경우 각 AE나 코치가 담당하는 클라이언트들이 존재하기 때문에 어떻게 보면 회사 내부 통제력보다 클라이언트의 통제력이 훨씬 강한 경우가 많다. 그런 의미에서 클라이언트와 함께 일하는 프로들은 스스로를 그들의 니즈와 움직임에 철저하게 맞출 필요가 있고, 그러는 것이 당연하다는 원칙이다.

자신의 결정에 따라 클라이언트와 커피를 마시기 위해 아침시간을 소비할 수도 있다. 클라이언트에게 워크샵을 요청해서 함께 1박 2일 워크샵을 다녀와도 된다. 필요하다면 클라이언트 사무실에 가서 중요한 업무를 며칠간 함께 할 수도 있다. 모든 결정에 대해 경영진이 'No'하는 경우는 없다.

이 부분에 대해서는 많은 클라이언트들이 재미있다. 업무에 큰 지원과 도움이 된다 하는 말들을 한다. 클라이언트의 프로 통제력들이 강화된다는 느낌을 그들 스스로 받기 때문이다.

프로 개인적 입장에서 보자. 실제로 정확한 의미의 자율성을 부여 받게 되면, 프로가 아닌 사람과 프로인 사람이 가시적으로 갈리게 된다. 또 각 프로들이 업무의 스피드와 정확성, 부가된 업무량등에 있어서도 차이가 나기 때문에 자율성에 있어 그렇게 많은 특혜를 받지 못해 보이는 프로들도 나타난다.

안타까운 일부는 자율성을 몇 주 못 가 '방종'으로 잘 못 해석한다. 아주 당연한 이야기다. 이 자율성 원칙을 비판하는 많은 비판자들이 극히 우려하는 현상이 실제로 발생하는 것이다. 편한 마음에 술을 새벽까지 마시고 아침에 재택근무 공지를 하는 선수들도 생겨난다. 개인적인 볼일로 오후를 비우는 건들이 나타날 때도 있다. 새로운 클라이언트들로 회사가 바쁜 것을 알면서도 며칠 휴가를 내는 선수도 생긴다. 이런 현상 때문에 회사는 갈등을 한다. 이들에게 자율성을 부여하는 것이 맞는 것일까 하는 고민이다.

하지만, 중요한 것은 이런 자율성에 대한 커뮤니케이션을 지속적으로 해야 할 필요가 있다는 것이다. 일부 방종의 모습을 나타내는 선수들도 좀 더 제대로 된 프로로 가는 과정이라는 생각이 필요하다는 것을 알게 된다. 자율성을 정확하게 지키는 진정한 프로들이 아직 대부분이라면, 일부의 방종은 금세 자율 정화가 되기 마련이다. 후배들이 볼 때나 선배들이 볼 때 A는 프로고 B는 방종이다라는 공감대가 내부에서 생겨나기 때문에 지속적 커뮤니케이션만 존재하면 금세 태도의 변화는 일어 난다.

좀더 중요한 원칙은 이러한 자율성을 부여하기 위해서는 기본적 '프로'근성과 가이드라인에 순응하는 disciplined 인재를 먼저 고용해야 한다는 원칙이다. 프로가 될 만한 선수를 고용해야 한다. 태생적으로 프로가 되지 못할 선수들도 있기 때문이다. 버스에 같은 목적지에 도착하기 원하는 승객들만을 골라 태우는 거다. 자율성 부여를 위해서는 이 부분이 철저하게 전제되어야 한다.

사실 프로 개인으로서 자율성은 상당히 힘든 주문이다. 차라리 아침 9시에 출근해 오후 6에 퇴근하라 회사가 강제해 주는 것이 더 편하다 생각할 수도 있다. 정해진 휴가를 가야 하고, 재택은 안되고, 바쁘지 않아도 사무실에 아침부터 나와 온라인 쇼핑을 하며 시간을 보내는 것이 더 안락할 수 있다. 자율성은 경험해 본 사람만 안다. 훨씬 힘들고 많은 생각을 해야 하며, 스스로 프로답지 못하다는 자괴감까지 경험하게 되기 때문이다.

하지만, 이 또한 개인이 프로로 성장하기 위한 과정이라고 본다. 이런 힘듦을 통제하고 관리하는 경험에 익숙해야 좀더 나은 클라이언트 서비스 통제와 관리가 가능하다. 시간관리가 가능해진다. 품질관리에 있어 나름대로의 싸이클을 관리할 수 있다. 자율성을 경험하면서 몇 년을 잘 보내면, 후배들에게도 더욱 엄격한 선배로 비춰진다. "저 선배는 언제 일하는 거야? 어떻게 그렇게 빠를 수 있어? 주말에도 일했나 봐?"하는 좀 다른 수준의 존경이 부여되곤 한다.

직원들에게 이렇게 이야기한다. "회사 아침 출근 시간에 늦을까 뛰지 말고, 클라이언트 일을 위해서만 뛰라"고 한다. 그리고 또 이렇게 이야기한다. "자율성이 잘 지켜지고 있는지의 여부는 클라이언트가 판단한다. 에이전시 경영진은 그 클라이언트의 판단에 기반해서 판단한다." 가만히 생각해 보라. 이게 얼마나 힘들고 어려운 환경인가. 자율성이란 잘 모르고 경험해 보지 않아 부러운 것일 수도 있다.

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쥬니어 시절이 심각하게 중요한 이유 (댓글 1개 / 트랙백 0개) 2012/02/01

쥬니어 시절이 심각하게 중요한 이유

(정용민) — Wed, 01 Feb 2012 13:53:57 +0900

대학생들을 대상으로 하는 강의에서 이런 저런 화두들을 던져보면, 대학생들이 생각하는 그들만의 커리어와 현실간에는 많은 다름이 있다는 것을 느끼게 된다. 80년대 대학생들이 상상하던 커리어관이 30년이 지난 지금까지 별반 달라진 게 없구나 하는 생각이 들 때도 있다. 그 만큼 그들에게 선배들은 새로운 환경에 대한 업데이트를 소홀히 해 준 게 아닌가 한다. 교수님들이야 실제 직장생황을 다양하게 해 보신 분들이 아니라 그분들에게 커리어나 회사생활들에 대한 이야기를 요구하기에는 무리가 있으니 이해해야 한다.

학생들이 가지는 막연한 커리어관에 있어서 "학교를 졸업하고 취직을 하면 과연 몇 년간 직장생활을 할 수 있을까?"하는 생각이 상당히 비현실적이라는 부분이 흥미롭다. 군대에 가도 언제쯤 제대를 한다는 것을 알거나 세고 생활하곤 하는데 그에 대한 감이 떨어진다는 게 재미있다.

대학교를 졸업하고 군대를 갔다 온 일반적 대졸남자신입이라고 한다면 나이대가 약 26~27세가 된다. 기업에서 가장 고민되는 나이인 30대 후반에 이르는 데는 10년여 안팎이다. 실질적인 진퇴를 고민해야 하는 나이인 40대 중반이 되려면 20년도 채 남지 않은 나이다. 절대 길지 않은 기간이다.

대졸 신입 중 "내가 10년 내 어떤 가시적 성공을 거두지 못한다면 나는 생존하기 힘들 것이다"라고 생각하는 사람들이 얼마나 될까 궁금하다. 그 짧은 기간 동안 어떻게 쉬거나 즐기거나 놀 수 있나 하는 생각을 하는 사람들은 더더욱 적다. 물론 커리어에서의 성공이 인생의 성공은 아니다. 분명히 그렇다. 하지만, 일단 커리어를 가졌고 성장시키고자 하는 마음과 열정이 있는 신입들에게는 제대로 된 커리어의 관리와 성장은 필수다.

좀 더 현실적인 이야기를 하자면, 직장인들이 제대로 일을 정확하게 열심히 하는 기간은 전체 커리어 기간 20년을 기준으로 보았을 때 신입 초기 3~5년간이라는 이야기들을 많이 한다. 쥬니어 시절이 곧 전체 커리어의 방향을 결정짓고, 성장할 수 있는 자양분을 흡수 할 수 있는 아주 소중한 기간이라는 의미다.

홍보 커리어에 있어서도 초기 쥬니어 시절은 매우 중요하다는 생각이다. 신문과 방송을 모니터링 하는 법을 배우고, 클리핑을 하고 복사를 하면서 혼이 나고, 기자를 만나 가슴 두근거리고, 첫 번째 보도자료를 쓰면서 울고 웃는 배움과 단련의 시간이 중요하다. 일생을 좌우할 수 있는 기간이다. 사무실 청소를 해도 신나고, 야근을 하면서 세상을 내가 움직인다는 착각을 하는 뒤돌아 보면 멋진 시간들이다.

충분하게 성장할 수 있는 쥬니어들에게 가장 중요한 자산은 선배, 멘토, 사수다. 그들이 나에게 어떤 가르침을 주는지, 어떤 세부적인 업무지침과 피드백을 주는지에 따라 같은 쥬니어들도 커리어 지속기간이 달라질 수 있다. 쥬니어들에게는 방임하는 선배들이 주변에 많으면 절대 성공하기 힘들다. 입사 후 3~5년간 듣기 싫은 소리, 현실적인 피드백, 자존심 상하는 정확한 평가가 주어져야 오랫동안 성공하면서 성장 가능하다.

시니어들 중에서도 쥬니어 시절 제대로 정확하게 일하는 법을 배우지 못한 불행한 분들을 보라. 중도에 커리어를 바꾸면서 전문 커리어 분야에서 생소함을 느끼고 정확한 가이드라인을 아래에 내려주지 못하는 분들도 있다. 반대로 너무 협소한 커리어 분야에 집중하느냐 좀더 큰 그림을 보는데 한계를 드러내는 분들도 있다. 그분들을 보면서 반면교사를 삼아라. 절대 욕만 하면서 똑같이 성장하지 말아라.

이 처럼 초기 3~5년을 제대로 보내지 못하면 나머지 10~15년간이 불행하다. 부족하고, 더 많은 스트레스를 받고, 더 외로워진다. 요즘 젊은 직원들을 보면 반대로 그들도 팀장이나 임원 앞에서 서슴없이 말하고, 뒤에서 가차없이 평가 한다. 앞으로 10년이 더 지나면 지금보다 더 한 신입들이 내 자신을 평가하게 된다. 그 때 외로우면 안 된다. 불행할 수는 없는 거 아닌가? 쥬니어 시절을 정확하게 보내야 향후 새로운 직원들에게도 정확한 리더십을 보여줄 수 있다. 행복할 수 있다.

현실적인 커리어관에 대한 이야기를 적어 봤다.

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