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Seara ficou com fábricas e marcas da BRF

O frigorífico Marfrig diz há tempos que sua prioridade é expandir sua pegada no varejo. No entanto, nos últimos três anos, sua marca para o consumidor – a Seara – continuou em um distante terceiro lugar no mercado de carnes, com participação de 6% a 8% na maior parte dos segmentos. Segundo especialistas em marcas, o problema é que o consumidor ainda vê a Seara como uma alternativa às líderes Sadia e Perdigão.

Para mudar essa realidade, a empresa usará uma nova arma: as marcas adquiridas exatamente de sua maior rival, a Brasil Foods (BRF).

Forçada pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) a se desfazer de alguns ativos, para que a fusão entre Perdigão e Sadia fosse aprovada, a BRF repassou mais do que fábricas ao Marfrig. Foi obrigada também a ceder algumas marcas, entre elas Rezende, Tekitos, Patitas, Light Elegant e Fiesta, além da margarina Doriana.

O executivo americano David Palfenier (ex-PepsiCo) foi contratado há três semanas para comandar a Seara e ainda estuda quais marcas da BRF serão usadas. A ideia é aproveitar a ‘herança’ para criar linhas de produtos de alto valor agregado ou com o apelo light. ‘É possível trazer mais variedade, como a PepsiCo fez com os salgadinhos. Mas sempre com a marca principal em mente’, explica Palfenier.

Outra determinação do Cade – a que obriga a BRF a retirar a marca Perdigão de circulação por até cinco anos em determinadas linhas de produtos – deve ajudar o trabalho de Palfenier. Isso porque, segundo dados da consultoria Nielsen, Sadia e Perdigão tinham juntas 54% do setor de industrializados de carnes no Brasil, em volume, enquanto a Seara ficava com 7,6%. Com a Perdigão fora do caminho, a Seara lutará contra a força de só uma grande marca, em vez de duas. A pulverização do nome Seara em novas linhas pode ser uma arma para diminuir ao menos um pouco a vantagem da concorrente.

Vice. O Marfrig, diz Daniela Bretthauer, analista da Raymond James, está em um segmento forte, de grande crescimento, mas ocupa uma ‘distante posição de número dois’ – mais ou menos como ocorre com a Schincariol e a Petrópolis em relação à Ambev nas cervejas. ‘É de interesse do varejista que esse domínio seja menos acentuado, até porque o dono do supermercado não quer ficar na mão de um só fornecedor. Esse é um ponto a favor do Marfrig’, diz Daniela. ‘Mas é claro que essa diferença nunca vai se fechar, talvez só diminuir um pouco.’

A ampliação de portfólio é conhecida no mercado como ‘extensão de marca’, segundo José Roberto Martins, presidente da consultoria Global Brands. É uma estratégia comum em grandes grupos. A ‘marca-mãe’ endossa produtos de nicho para diversificar sua presença nas gôndolas. ‘É positivo, desde que os novos produtos tragam alguma novidade ao mercado.’

Segundo uma fonte do setor, a opção da BRF em fechar o acordo com o Marfrig pode ter tido como pano de fundo as dificuldades do frigorífico para firmar sua marca de varejo. Um grupo mais forte no setor, como a americana Tyson, poderia tirar maior proveito dos ativos e marcas herdados. Resta saber agora se o Marfrig, com o novo executivo, conseguirá provar que a concorrência está errada.

Divisão de processados

Na semana passada, o Marfrig criou uma divisão separada para alimentos processados, a Seara Foods. A unidade abrigará as operações da marca de varejo, da Keystone e da Moy Park.

Fonte: http://estadao.br.msn.com/economia/seara-tenta-conquistar-consumidor-com-marcas-alheias

Por FERNANDO SCHELLER, estadao.com.br, Atualizado: 5/3/2012 3:07

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Brasil Econômico - 17/01/2012

Para especialistas, comunicação pode minimizar prejuízos à marca Costa

Carolina Pereira

Um acidente como o ocorrido com o navio da Costa Cruzeiros neste final de semana podem trazer graves danos à imagem da companhia e, consequentemente, perdas financeiras. A Air France KLM, por exemplo, teve prejuízo de € 1,5 bilhão (cerca de R$ 3,6 bilhões) no ano fiscal de 2010, após o desastre que deixou 228 mortos em 2009 em voo que saiu do Rio de Janeiro com direção a Paris. O acidente, claro, não foi o único motivo das perdas, mas a empresa admitiu a influência da tragédia no balanço.

No caso da Costa Cruzeiros, os impactos também podem ser grandes, mas a companhia tem seguido a linha certa para minimizar as consequências da tragédia na sua imagem, segundo o especialista Julio Moreira, professor da pós-graduação da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM).

“Eles estão presentes na mídia esclarecendo os motivos, que é o que deve acontecer em um momento de crise. A Chevron, por exemplo, não soube fazer isso”, compara Moreira, referindo-se ao episódio do vazamento de óleo ocorrido em novembro na Bacia de Campos, no Rio de Janeiro.

Para Moreira, o impacto do acidente na credibilidade da Costa ainda depende de como a empresa vai lidar com as famílias das vítimas, por exemplo.

Outro especialista, José Roberto Martins, presidente da consultoria GlobalBrands, resume em uma palavra o que deve ser feito para diminuir as consequências: presença. “A imagem pode sair mais ou menos arranhada.

Por enquanto, a Costa está no caminho certo”, analisa.

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Chevron adota estratégia do quanto menos falar, melhor

Mesmo com informações contestadas, nenhum executivo da companhia veio a público para explicar acidente na Bacia de Campos

Quase uma semana após ter se tornado público que era a responsável pelo vazamento de petróleo na Bacia de Campos (RJ), a Chevron ainda não adotou nenhuma medida para melhorar sua comunicação com a sociedade brasileira. Em um festival de informações desencontradas, desditos e, agora, uma avalanche de rumores sobre o que de fato aconteceu no poço onde houve o vazamento, a companhia preferiu manter a comunicação por meio de frias notas distribuídas à imprensa.

Leia também: Empresa contratada pela Chevron na Bacia de Campos é a mesma de acidente no Golfo do México

Ao contrário do que regem as cartilhas de valorização da marca em momentos de crise, a Chevron ainda não chegou sequer a apresentar um porta-voz para tentar dirimir as dúvidas em torno de um acidente que vem se mostrando mais grave a cada momento. E, ao que parece, não pretende mudar sua estratégia. De acordo com a assessoria de comunicação que atende a empresa no Brasil, não há nenhuma indicação de que algum executivo da companhia virá a público para dar explicações.

Infográfico: Veja como foi o acidente no Golfo do México

Apesar da dimensão infinitamente menor, os paralelos entre o acidente da Bacia de Campos e do Golfo do México têm sido inevitáveis. Agora, com a informação de que a empresa que perfurava o poço na Bacia de Campos é exatamente a mesma que foi a responsável pelo maior desastre ambiental da história dos Estados Unidos, a tendência é que aumentem ainda mais.E a expectativa é de que os estragos para a imagem da Chevron sejam semelhantes àqueles sofridos pela British Petroleum no caso americano.

No caso da BP, a companhia chegou a perder US$ 25 bilhões em valor de mercado por conta dos estragos causados pelo vazamento e, muito também, por conta como lidou com o caso. As informações passadas pela companhia se mostraram inconsistentes ou mesmo inverídicas ao longos dos cinco meses em que os 23 bilhões de litros de óleo ficaram vazando. Por conta disso, cabeças rolaram. Até o presidente da companhia, Tony Hayward, foi demitido por conta da estratégia desastrada de comunicação.

A diferença é que, ao contrário da BP, a Chevron não tem sua imagem ligada diretamente a produtos de consumo, em especial no Brasil. Por aqui, além de explorar petróleo, a companhia é dona de uma das marcas mais populares de lubrificantes, a Havoline. No entanto, o produto ficou conhecido no país sob a bandeira da Texaco, que foi adquirida pela Chevron em 2002.

“A verdade é que dificilmente a empresa sentirá um efeito em suas vendas, infelizmente”, diz o consultor de marcas José Roberto Martins, da consultoria GlobalBrands. “O que estamos vendo é que há uma espécie de banalização do escândalo e as pessoas parecem não ligar mais para o que as empresas fazem”, diz ele.

Fonte: http://economia.ig.com.br/chevron-adota-estrategia-do-quanto-menos-falar-melhor/n1597374525538.html

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“La marca Chile es muy respetada en Brasil”

La Asociación Nacional de Avisadores y la Universidad Mayor organizaron seminario de Comunicación Estratégica de Marcas.

La importancia de las marcas y cómo se trabaja para construirlas, cuidarlas y posicionarlas en la mente y el corazón de los consumidores fue el tema central del seminario “La Comunicación Estratégica de Marcas: Clave para las Empresas de la Región”, organizado por la Asociación Nacional de Avisadores, Anda, y el Instituto de Nuevas Tecnologías y Comunicación de la Universidad Mayor, con el patrocinio de la Delegación de Cooperación Regional de la Embajada de Francia en Chile.

En la actividad, José Roberto Martins, experto en Branding de la Universidad de Sao Paulo, valoró la marca Chile, afirmando que ha conquistado el respeto y la simpatía de sus compatriotas: “Los brasileños ven a Chile con mucha simpatía. Veo que hay una gran oportunidad para la entrada de productos chilenos en Brasil más allá de los vinos, que son muy respetados y cuyo costo es diez o veinte veces más alto que en Chile”.

El consultor advirtió respecto de la dualidad que puede producirse en las empresas al hacer promesas en sus acciones de marketing que no se ajustan a la realidad de la compañía, lo que provoca que la percepción de la marca no tenga una correlación con lo que realmente está sucediendo, como ocurrió con La Polar.

“Muchas empresas han invertido fortunas en comunicación, sin poder detener el debilitamiento de sus marcas, las pérdidas de sus márgenes de lucro, la participación en el mercado y, lo peor, la confianza de su público”, dijo.

El seminario se enmarca dentro de la línea de constante perfeccionamiento de la industria del marketing que promueve Anda y que coincide con un convenio de cooperación que la asociación tiene con la Universidad Mayor.

“La marca lo es todo. Sin desconocer otros aspectos, la gente piensa y siente la marca. No basta con lanzar algo, darle un nombre y poner un logotipo. Sólo cuando se logra un conjunto de ideas, evocaciones y sentimientos, cuando eso perdura en el tiempo y cuando es relativamente compartido por un número importante de personas, ya podemos decir que tenemos una marca”, puntualizó Mario Davis, presidente de Anda, en su intervención.

Por su parte, Lucía Castellón, directora del Instituto de Comunicación y Nuevas Tecnologías de la Universidad Mayor, expresó que “en este coloquio no solamente tocamos el tema de las comunicaciones en las empresas, sino que nos centramos en la importancia que tiene este intangible que es la marca y la necesidad de su gestión”.

La académica enfatizó la importancia que tienen las comunicaciones para las empresas, que no solamente están llamadas a cumplir con su quehacer propio, sino que hoy tienen el desafío de comunicar lo que hacen.

Otro de los expositores del evento fue Marcelo Ghio, Decano de la Facultad de Diseño y Comunicación de la ISIL de Perú, Director de Gräal Design y autor del libro “Oxitobrands: marcas humanas para un mercado emocional”, quien resaltó que “los neurólogos dicen que las decisiones tienen un componente más emocional que racional y que si nos quitaran la parte del cerebro que se vincula con las emociones, no solamente nos quitarían la capacidad de reír o llorar, sino también la capacidad de decidir”.

Por lo tanto, “una marca exitosa es aquella que inspira en sus audiencias no sólo cuestiones que tienen que ver con motivar a comprar sino con situaciones que tienen que ver con la vida individual y con valores que de alguna manera trascienden al individuo hacia el conjunto de la sociedad. Si entendemos que esa visión inspiradora es clave, entendemos que es uno de los activos más importantes que tienen para gestionar hoy las empresas”.

En lo que se refiere al crecimiento de las marcas de lujo en Chile, Mario Moure, representante de algunas de las más cotizadas, explicó las estrategias que han hecho posible este crecimiento, enfocándose en la exclusividad de los canales de distribución.

En el encuentro también participaron las especialistas francesas Nicole D`Almeida de la Université Paris Sorbonne y Catherine Becker, fundadora de la empresa Metis-Jungis en Shangai, y profesionales de España, Argentina y Chile.

Veja mais no site da ANDA

http://www.anda.cl/not_marca_chile.asp

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O fato já é bastante conhecido. Então, vamos direto ao que interessa: a Ambev emitiu o protocolar pedido de desculpas, alegando que a campanha foi um sucesso e coisa e tal. Como é de praxe nesses casos (lembram dos bichinhos da Parmalat e, recentemente, da Bauducco?), apelou para as “letras miúdas” do “contrato” com os seus consumidores, recorrendo ao cliché “promoção válida apenas enquanto durarem os estoques”.

A empresa falhou em vários sentidos, mas, talvez o mais grave, tenha sido o de não confiar nos resultados da própria promoção que ela fez. As consequências foram evidentemente negativas, mas o que fica no ar é uma idéia de que a campanha acabou parecendo um tipo vulgar de teaser de marketing, que é quando as empresas articulam coisas mirabolantes, cujos resultados insatisfatórios são até certo ponto previsíveis, justamente para atraírem a atenção para as suas marcas. É claro que os “gênios” envolvidos no processo não desejaram tal coisa, pelo menos intencionalmente.

A Ambev pode dar as desculpas que desejar, e até mesmo acreditar que o mercado as aceitará. Todavia, quando nos chegam as informações de bastidores, fica a suspeita de, pelo menos, alguma incoerência nas explicações:

“Segundo Wilson Branquilha, diretor comercial do Grupo Pão de Açúcar, diz ao jornal, ao perceber que as 150 carretas de Pepsi – o equivalente ao mês inteiro de vendas – não seriam suficientes, a rede, dona dos supermercados Extra, Pão de Açúcar e Assaí, pediu à AmBev que providenciasse mais 60. A distribuidora, porém respondeu com apenas 20. O resultado foi a falta do produto em São Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro e Paraná“. Fonte: http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/falta-de-pepsi-em-promocao-coloca-coca-cola-em-evidencia (13-9-11).

O benefício acadêmico dos acontecimentos dessa natureza é a identificação de sinais de problemas estruturais nas grandes corporações. Por exemplo, erros amadores de marketing como esse em uma empresa do porte da Ambev, quando associados aos estudos de Jim Collins (em: How the mighty fall, Harper Collins, 2009), podem indicar, pelo menos, um dos cinco sinais de declínio, que, segundo o autor, são capazes de eliminar as empresas, independentemente de seu gigantismo. Baseado no depoimento do executivo do Pão de Açúcar, eu começaria com o Estágio 1: a arrogância do sucesso. Collins acredita que certas empresas se acham tão geniais, tão especiais e tão conhecedores de tudo o que fazem, que vêem o sucesso de TODAS as suas ações quase que como uma “obrigação do destino”.

Essas empresas acreditam dominar o conhecimento de todos os fatores que contribuíram para o seu sucesso e ignoram, muitas vezes, que grande parte dele pode ser atribuído à sorte, ou mesmo desde circunstâncias fortuitas, acredita Collins.

Infelizmente o meu filho, vejam só, não reclamou no SAC da empresa e não receberá o gracioso afago de uma caixa de Pepsi para compensar o mico de ter atendido à convocação feita com estardalhaço pela marca. Fará companhia a todos aqueles que, além de frustrados, não desejaram investir ainda mais tempo de suas vidas para ligar para o SAC da Pepsi. Falando nisso, qual terá sido o número real de pessoas que ligaram para o SAC e que conseguiram ser atendidas?

José Roberto Martins

13/9/2011

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Trata-se de um caso complicadíssimo que, além de envolver as bases para o cálculo do imposto de renda envolvido na transação, trata também de uma estrutura complexa da operação envolvendo triangulação de empresas para a obtenção de vantagens fiscais. Mas essas questões devem ser esclarecidas no processo em curso.

O que importa aqui é que, segundo os esclarecimentos do Conjur, “para os auditores da Receita, o aumento do ágio da compra do Banespa ocorreu sem que houvesse contrapartida com fundamento econômico, já que todo ele foi calcado nas previsões de rentabilidade futura. Ou seja, os controladores do Banespa embutiram no preço a rentabilidade que teriam se continuassem no negócio. No entanto, o fisco entende que parte desse valor também se refere a ativos intangíveis, como fundo de comércio — pontos de venda e carteira de clientes, por exemplo —, que não são dedutíveis. Na prática, segundo a Receita, quando comprou o banco estatal, o Santander não poderia ter abatido 100% do ágio, como se ele todo tivesse sido formado pelo valor pago pela rentabilidade futura”.

Essas questões comprovam a teoria que explorei em meu novo livro[ii] (Capital Intangível) quando argumento que o Banespa foi mal avaliado à época do leilão. Segundo os argumentos agora explorados pela Receita Federal, tudo leva a crer que a avaliação do Banespa seguiu o script das avaliações de empresas e de negócios da velha economia. Venho criticando esses métodos e os sinais de miopia de alguns empresários quanto ao valor dos ativos intangíveis desde 1995, quando escrevi o livro O Império das Marcas em parceria com o jornalista Nelson Blecher.

Não conhecemos as intimidades dos laudos daquelas avaliações (várias empresas avaliaram o negócio para determinação do preço mínimo), mas o texto do Conjur nos leva a acreditar que os ativos intangíveis do Banespa não foram identificados, segmentados e valorados à época pelas consultorias envolvidas. Especulo que tais ativos foram alocados na conta genérica do goodwill, que, como já se sabe há décadas, não é a linha adequada para a inclusão de ativos intangíveis facilmente identificáveis por consultorias especializadas: listas de correntistas; marcas, submarcas e subidentidades; copyright; softwares; acordos de capilaridade; contratos com parceriros; cobranding; outros. A importância de todos esses bens são abordados em Capital Intangível.

O que é surpreendente nesse fato é que, à época, já existiam recursos e melhores práticas bem conhecidas para a realização dessas tarefas, as quais, agora, poderiam esclarecer devidamente ao fisco quais ativos intangíveis, de fato, foram adquiridos do Banespa, seu preço histórico e, finalmente, qual a base tributária justa a ser aplicada nas discussões em curso. Sem ela, o Santander corre o risco seríssimo de pagar tributos além do necessário e justo.

Como consequência, o Santander também corre o risco de onerar o preço já bastante discutido da aquisição do Banespa, não obstante os enormes benefícios que esta trouxe para o banco espanhol, no mínimo ao incomodar a antes confortável liderança dos maiores bancos privados brasileiros.

No meu entendimento, a saída adequada para o problema envolve a reavaliação econômica histórica dos ativos intangíveis do Banespa. O Santander e o fisco devem contratar pelo menos três laudos independentes de avaliação, para então esclarecer a porção envolvida de ativos intangíveis envolvidos naquela transação.

Pela sua importância na reconfiguração do mercado financeiro brasileiro, a aquisição do Banespa pelo Santander será um dos temas que abordarei no dia 23 de agosto, em Santiago, Chile. Representarei o Brasil no III Coloquio Franco Latinoamericano de Comunicación, que este ano terá como tema: La Comunicación Estratégica de las Marcas: Clave para las Empresas de la Región.

O evento será organizado pela ANDA, Magíster en Comunicación Estratégica y Branding, Universidad Mayor, Chile e a Escuela de Periodismo, Universidad Mayor, Chile, com patrocínio da Hewlett Packard, Observatorio de Marcas e Delegación Regional de Cooperación Embajada de Francia.

José Roberto Martins

8-8-11

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