Confira abaixo alguns trechos do artigo. A versão completa pode ser encontrada no site da revista.

Nextel agora é descolada

Antes, a marca era a preferida dos motoboys. Hoje, seus telefones estão nas mãos de presidentes e personalidades. Como uma gestão revolucionária mudou a trajetória da empresa no Brasil.
Roberta Namour, IstoÉ Dinheiro.

Nos últimos meses, a sala principal do 12º andar de um prédio localizado na rua Bela Cintra, no centro de São Paulo, esteve mais vazia do que de costume. O ocupante daquele espaço, Sérgio Chaia, 44 anos, presidente da Nextel do Brasil, jamais esteve tão atarefado. Chaia cumpriu uma agenda eclética. Na capital paulista, almoçou com o presidente do time de futebol catarinense Avaí. No Rio de Janeiro, encontrou-se, em uma tarde de sol escaldante, com o músico Paulinho Mosca. Na África do Sul, participou de um safári de observação de leões e rinocerontes. Para quem vê de fora, essas andanças podem dar margem a interpretações erradas.

Será que tudo isso é trabalho? Acredite: sim, é trabalho. “Passei a me conectar com pessoas de tribos diferentes, em busca de ideias diferentes“, diz Chaia.

[...]

As investidas em campos tão diversos ajudaram Chaia a reposicionar a marca de origem americana Nextel no mercado brasileiro. Mais do que isso: trata-se de uma reviravolta impressionante. Quase três anos após assumir o comando da subsidiária, Chaia fez com que a Nextel deixasse de ser uma marca de forte presença entre taxistas, motoboys e contínuos. Agora, a Nextel ganhou status de grife e passou a ser usada por empresários, executivos e profissionais liberais de diferentes setores. [...] “Antes, as pessoas tinham vergonha de dizer que possuíam um Nextel”, afirma Chaia. “Hoje é comum ver em restaurantes da classe A nossos aparelhos expostos em cima da mesa.”

[...]

Em 2008, as vendas da operação brasileira aumentaram 53%, comparando os dados com o mesmo período do ano anterior.Foi quase o dobro dos 29% de alta da Nextel internacional. Também no ano passado, a base de usuários no Brasil subiu 40%, mais do que os 31% do grupo. Em 2009, a Nextel brasileira continua em alta. No primeiro semestre, o número de clientes subiu 38%, para 2,1 milhões de pessoas. Apesar de números como esses, a Nextel é essencialmente uma empresa de nicho. Seus 2,1 milhões de usuários correspondem a pouco mais de 1% do universo total de telefones celulares no Brasil.

[...]

Ao assumir a presidência, em janeiro de 2007, o executivo recebeu a missão de aproximar a empresa do consumidor final sem perder o foco no segmento corporativo. “Agregamos glamour e atributos emocionais à empresa, antes mais focada nos benefícios funcionais“, afirma Gustavo Diament, vice-presidente de marketing da Nextel. A mensagem foi passada pela campanha “Bem-vindo ao Clube”, dirigida pelo cineasta Fernando Meirelles. O comercial de tevê transmitia ao cliente a ideia de pertencer a uma classe diferenciada. “A campanha não traz dona de casa nem estudantes, e sim gente empreendedora“, ressalta Diament. Foi uma jogada certeira. Carregar um aparelho da empresa no bolso significava, de acordo com a publicidade, pertencer ao mesmo clube formado por gente bem-sucedida e bacana como a escritora Fernanda Young, o piloto Cacá Bueno e a atriz Camila Morgado. “A estratégia fez com que os clientes fora do nicho corporativo se interessassem pela marca Nextel“, afirma José Roberto Martins, analista da GlobalBrands.

Ao mesmo tempo, a companhia decidiu investir na melhoria do design dos aparelhos. Celulares mais modernos substituíram o tijolão do passado, que causavam ojeriza nos consumidores mais “descolados”. [...] No último ano, a empresa lançou um smartphone em parceria com a BlackBerry. “Foi um casamento bom para as duas partes“, afirma Adriano Lino, gerente de inteligência de mercado da RIM, fabricante do BlackBerry. “A Nextel é uma cliente de nicho, mas bem atuante. No ano que vem, a parceria continuará.”

Para José Roberto Martins, o alcance da marca tem um limite. “É mais fácil as operadoras de telefonia móvel com seus pacotes corporativos roubarem clientes da Nextel do que o contrário“, alerta. Mesmo assim, o analista Christopher King afirma que a empresa crescerá ainda mais em 2010. “No próximo ano a empresa vai atingir uma cobertura de aproximadamente 75% do PIB do país, diante dos 60% de hoje“, diz King. Chaia garante que, no futuro próximo, a Nextel “vai quebrar muitos recordes.” E, depois, bate três vezes na madeira.

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Agora, o dono da marca, Ricardo Mansur, tenta ressuscitar a marca na internet em um acordo com a varejista Mercantil Brasileira. Em matéria da IstoÉ Dinheio, diversos especialistas, incluindo José Roberto Martins, da GlobalBrands, apontam os riscos que envolvem a operação de transição do branding Mesbla de um ambiente offline para um ambiente de branding digital.

Acompanhe alguns trechos abaixo, ou veja a íntegra da matéria no site da revista.

A Mesbla voltou

Conforme Dinheiro antecipou, uma das marcas mais conhecidas do varejo brasileiro renasce com uma loja virtual
Por Adriana Matos, IstoÉ Dinheiro.

Agora é oficial: a Mesbla está de volta. [...] O retorno será no mundo virtual. Nos últimos dias, entrou no ar o endereço eletrônico www.mesbla.com.br. A página, por enquanto, não tem produtos à venda, mas reservou um espaço para que empresas interessadas em fornecer para a Mesbla preencham uma ficha de cadastro. Segundo apurou a reportagem, o novo endereço na internet terá como foco o público feminino das classes A e B. Inicialmente, serão vendidos principalmente acessórios, maquiagens e produtos de decoração para a casa. O site já recebeu propostas de parceria.

[...]

Na avaliação de José Roberto Martins, sócio da GlobalBrands, a estratégia de focar apenas o público feminino de alta renda é arriscada. “Estão pegando uma marca combalida de rede de departamentos, que vendia de ferramentas a barcos, para transformá-la numa marca de produtos para a mulher“, diz Martins “Para isso dar certo, será preciso gastar muito dinheiro em comunicação.”

Mansur negociou o licenciamento da marca Mesbla para um grupo de executivos do setor varejista, donos de uma empresa chamada Mercantil Brasileira. Essa companhia será a responsável pelos negócios do novo site.
No acordo firmado, o empresário embolsará royalties mensais pelo uso da marca Mesbla – algo que se tornou possível somente após uma longa negociação que exigiu de Mansur muito jogo de cintura e persistência.

[...]

Vai dar certo? Novo site da rede deve focar o público feminino das classes A e B, mas analistas criticam estratégia

[...] a página esteve em funcionamento, durante pouco tempo, para que a Mercantil Brasileira pudesse ter uma ideia do número de acessos ao site. Por enquanto, os internautas acessam apenas a página inicial no endereço eletrônico. Isso porque, para iniciar a venda de produtos, será necessário fechar um volume elevado de contratos de fornecimento com a indústria.

Na prática, esse é o ponto mais delicado do projeto. Quando estava prestes a quebrar, a varejista se envolveu em uma série de pendengas judiciais e precisou renegociar pagamentos com credores. O retorno da Mesbla foi possível porque a marca não foi afetada pelas ações contra a empresa na Justiça.

“Quem vai vender novamente para a rede teria que entender que não está fazendo negócio com Mansur, mas com uma outra empresa do mercado“, diz um especialista em varejo.

Artigo publicado originalmente na revista IstoÉ Dinheiro, edição 629, 22 de Outubro de 2009.

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Nova seguradora nasce com R$ 3 bi

Natalia Pacheco, Jornal do Brasil

O Itaú-Unibanco fechou acordo com a Porto Seguro para assumir 30% de um grupo mais amplo de seguros. O maior banco privado do país vai transferir os ativos e passivos da carteira de seguros residenciais e de automóveis para uma nova empresa, chamada Itaú Unibanco Seguros de Automóvel e Residência, que será controlada pela seguradora.

– As negociações começaram no dia 14. Tudo aconteceu em menos de duas semanas porque as empresas têm a mesma visão do mercado – ressaltou o presidente do Itaú Unibanco, Roberto Setubal.

A negociação não envolveu dinheiro, apenas transferências de ativos e participação acionária, mas Setubal calcula que o valor da operação seja de R$ 1,7 bilhão. Segundo o presidente, o objetivo da fusão foi criar uma seguradora maior, com mais opções de produtos e preços.

– Serão agregados mais 4.500 novos pontos de vendas do Itaú Unibanco à Porto Seguro. Isso é uma oportunidade única – destacou o presidente da seguradora, Jayme Brasil Garfinkel.

Depois do fechamento desse negócio, Pauzino prevê poucas oportunidades de negócios nesse mercado.

Por isso, as próximas fusões serão bem mais caras, o que vai aumentar a oportunidade de grupos estrangeiros no país.

– São os estrangeiros quem vão fechar esses grandes negócios – diz.

Já o presidente da consultoria Global Brands, José Roberto Martins, vê a operação por um outro ângulo. Martins acredita que o negócio é um sinal de que o Itaú Unibanco está atento aos avanços do Banco do Brasil – o maior do país em termos de ativos –, que negocia uma associação com a Sul América Seguros e Previdência.

– O banco quis dizer que não está a fim de ser ultrapassado mais uma vez – afirmou Martins.

Além disso, outro movimento captado pelo especialista foi a decisão do Bradesco não levar adiante as negociações com a Porto Seguro.

Para Martins, o banco prefere perder a posição de líder do mercado para não expor a carteira de ativos, mas crescer de forma orgânica, ou seja, ganhar no individual e com isso mais musculatura.

Após a transferência total dos ativos e passivos de seguros em veículos e residências do Itaú Unibanco, os controladores da Porto Seguro e do banco vão criar uma nova empresa, a holding Porto Seguro Itaú Unibanco Participações SA (Psiupar). Os controladores da Porto Seguro vão ficar com 57% da empresa e o banco com os 43% restantes.

Apesar da parceria só dizer respeito à automóveis e residências, o presidente do banco, não descarta negociações com outros tipos de seguros no futuro.

– Ainda estamos nos conhecendo. Mas se o banco quiser novas parcerias, a Porto Seguro será a primeira empresa a ser procurada – afirmou Setubal.

Publicado no Jornal do Brasil em 25 de Agosto de 2009

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Sobreposição de marcas será desafio no marketing da BRF

Jornal Cruzeiro do Sul/Agência Estado

A sobreposição de marcas será uma das questões delicadas a ser enfrentada pela BRF Brasil Foods na unificação das operações de Sadia e Perdigão. Executivos da nova gigante de alimentos brasileira garantem que as duas marcas serão mantidas, mas especialistas em marketing consultados pela Agência Estado acreditam que será necessário um replanejamento da estratégia adotada para o portfólio da BRF. Para eles, a companhia que surge a partir da fusão entre Sadia e Perdigão pode obter sinergias também quando o assunto é marketing.

“A primeira providência é a busca de sinergias, e a sobreposição de linhas é o ponto mais sensível nesse relacionamento entre Sadia e Perdigão”, afirma o presidente da consultoria especializada em marcas e avaliação de ativos intangíveis Global Brands, José Roberto Martins. Segundo ele, a escolha de uma marca para concentrar determinada linha de produtos resultaria em otimização dos recursos de comunicação e, como consequência, das despesas administrativas. Na avaliação de especialistas, não faz sentido a empresa oferecer ao mercado o mesmo hambúrguer com duas marcas diferentes e a preços semelhantes.

“A BRF deve criar uma estratégia para combater as outras marcas“, acrescenta ele, ressaltando a relevância que determinadas marcas regionais têm no mercado de aves, que ainda é muito fragmentado, apesar da liderança absoluta da BRF. A estratégia de ter uma marca de combate, portanto, deveria ser a prioridade nos lançamentos de produtos regionais, e não a disputa direta entre Sadia e Perdigão. Esta última lançou recentemente, na região Nordeste, a marca Confiança, com o objetivo de aproveitar o fenômeno do aumento do consumo nessa área verificado no governo do presidente Luiz Inácio Lula da Silva.

O diretor da Mixxer, consultoria especializada em varejo, Eugênio Foganholo, diz que a necessidade de um reposicionamento das marcas é indiscutível. “Uma coisa é certa: não dá para as duas marcas continuarem com o mesmo posicionamento [de marca], ocupando exatamente o mesmo espaço“, afirma. “A partir da fusão, as empresas terão de buscar novos mercados. Não faz sentido um canibalizar o outro. Faz mais sentido distanciar o posicionamento para atingir novos consumidores.” Nesse contexto, surgem questionamentos sobre qual marca deve ser o carro-chefe da BRF, ou seja, qual das marcas deve ser trabalhada de forma mais massiva – Sadia ou Perdigão. Durante as negociações para a fusão, a preocupação com a valorização da marca Sadia foi um dos principais pontos levantados pelos controladores da companhia.

E a imagem de respeitabilidade e confiança conquistada pela Sadia durante mais de 60 anos de história, segundo os consultores, deve ser considerada na nova estratégia de marketing da BRF.

A aposta da maioria dos especialistas é de que a escolha da marca Sadia seria mais acertada para essa estratégia. “A força da marca Sadia é muito maior. Acredito que a estratégia será reposicioná-la como uma marca moderna e de qualidade que pode ser consumida por todas as classes de consumo“, afirma o diretor do programa de marketing Produto do Ano no Brasil, Ângelo Neto. “Transformar a Perdigão em uma marca de massa seria mais trabalhoso e dispendioso. Ela teria que primeiro chegar à penetração que a Sadia já tem hoje para, depois, tornar-se ainda mais popular. É mais fácil fazer esse trabalho com a Sadia.”

No início deste mês, a Sadia estreou uma nova campanha de sua imagem institucional, tendo como elemento central a letra “S”, ícone da marca. O “S” também foi escolhido para dar cara à nova campanha por ser a letra que forma o plural na língua portuguesa, representando a capacidade que a marca teria de reunir as pessoas em diferentes grupos.

Se a Sadia, na avaliação de especialistas, é a marca mais indicada para atingir a massa dos consumidores, a Perdigão deve continuar buscando o reposicionamento de sua marca no mercado doméstico, em busca de melhores preços e reconhecimento.

Na avaliação de Martins, da Global Brands, a BRF ainda não teve tempo para fazer um replanejamento das marcas, mesmo que apenas internamente. “Não houve tempo para alinhar a comunicação“, disse. “Esse tipo de coisa leva um certo tempo. Trata-se de uma jornada estratégica”, concorda Foganholo. Para os especialistas, mudanças serão lentas e farão parte de um longo processo. Mas são praticamente inevitáveis.

Publicada originalmente pela agência Estado e pelo Jornal Cruzeiro do Sul

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Leia abaixo os melhores trechos da reportagem, escrita por Danielle Sanches, ou a versão integral no site da revista.

A dona da festa

Por que grandes companhias como Nestlé, Phillips e Ford procuram a empresária Chris Ayrosa

No amplo escritório localizado na zona oeste de São Paulo, de frente para a avenida Marginal do Rio Pinheiros, uma assistente corre de um lado para o outro com um puff nas mãos, enquanto outra funcionária ajuda a arrumar as flores do vaso. Um motoboy desavisado que aparece ali por acaso é chamado para carregar um buquê de flores e o posiciona no pequeno corredor que serviu de cenário para a foto ao lado.

Cenário, aliás, é uma obsessão para a mulher que está no centro de tudo isso. Trata-se da empresária Chris Ayrosa, dona da agência Chris Ayrosa Projetos Cenográficos, que organiza eventos para as principais empresas do País. De Nestlé a Ford, de Nike a Phillips, de AmBev a Häagen Daz, todas já tiveram eventos assinados por ela.

“O que fazemos é o design de experiências“, diz ela, que acaba de mudar o foco de sua empresa. O que isso significa? Cada vez mais, os eventos tornaram- se cruciais na estratégia de comunicação das empresas.

“Eles ajudam a aproximar a marca do consumidor“, diz José José Roberto Martins, diretor da GlobalBrands.

Em 2008, a Chris Ayrosa Projetos Cenográficos cresceu cerca de 60%, quatro vezes mais do que a média histórica anual. Entre os novos clientes encontra-se a marca de cervejas Bohemia. Chris Ayrosa é responsável por ambientar a premiação Boteco Bohemia, que elege o melhor petisco entre os botecos de São Paulo.

“Ela identificou o espírito marca desde o começo“, diz Maria Fernanda Albuquerque, gerente da Bohemia na AmBev. Para tanto, Chris procurou um detalhe típico em cada um dos bares que participaram do evento.

Reportagem publicada originalmente na revista IstoÉ Dinheiro de 13 de Agosto de 2009.

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Acompanhe trechos abaixos, ou a versão integral no site Ezecutivos. Imperdível.

Especialista desqualifica ranking das marcas mais valiosas do Brasil

Na semana passada, diversas matérias pipocaram pelos sites de jornais e revistas econômicas do País abordando o ranking das 100 marcas mais valiosas do Brasil, depois da divulgação de um estudo realizado pela Brand Finance.

O Blog Ezecutivos ficou com a pulga atrás da orelha e conversou com um especialista em branding – conjunto de ações ligadas à administração das marcas – para saber o que ele acha dessa história. Leia nas linhas abaixo o abacaxi que José Roberto Martins, diretor-fundador da GlobalBrands e coordenador do MBA Empresarial em branding da FAAP, descasca sobre este levantamento.

Blog Ezecutivos – O estudo apontou que a crise econômica mundial não influenciou o valor das 100 maiores marcas brasileiras. Que tipo de conseqüências estas marcas podem ter sofrido, então, diante desta turbulência?

José Roberto Martins – Claro que a crise influenciou o valor das marcas. Devemos lembrar que tais pesquisas são realizadas por consultorias que vivem disso, e, portanto, estão interessadas em valorizar a idéia de que as marcas são recursos à prova de crises. Não é bem assim. No meu entender, por exemplo, não faz sentido acreditar que a marca Bradesco é a mais valiosa do Brasil, haja vista a perda da sua condição de maior banco privado brasileiro.

BE – Quais os setores mais afetados e por quê? Consequentemente, quais as marcas mais afetadas pela atual conjuntura?

JRM – O pior não é a marca não ser a mais valiosa, pois, como já mencionei, esses rankings não valem absolutamente nada em termos de pesquisa econômica de ponta. O pior é a marca celebrar tal condição, achando que mesmo contra todas as evidências, ela continua forte.

Veja o caso da marca Sadia, também celebrada muitas vezes como a mais valiosa do Brasil na sua categoria, chegando, inclusive, a celebrar tal fato em seus relatórios anuais. Por baixo, e fora dos holofotes, a marca sofria problemas de gestão, que culminaram nos recentes fracassos, levando quase à eliminação da marca.

BE – Qual a postura as empresas devem adotar para manter a força das suas marcas? Quais atitudes devem ser colocadas em prática?

JRM – Marcas não estão à prova de balas. Precisam ser administradas com inteligência e um plano de branding muito bem focado nas forças que sustentam a imagem. É preciso muito sangue, suor e lágrimas para manter uma marca séria no topo.

Publicado originalmente no site Ezecutivos, em 13 de Abril de 2009

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É um problema quando listas assim continuam a ser produzidas, pois, além da inconsistência técnica, passam também a idéia equivocada de que o valor das marcas é estável, e que os números publicados querem dizer alguma coisa importante.

Se você realmente deseja saber o valor de uma marca, deve ficar atento a ela, detalhe por detalhe.

Lembre-se dessa recomendação, por exemplo, da próxima vez em que for viajar e encontrar à sua disposição um avião da marca Airbus. Na maioria das vezes será uma surpresa, pois raramente o consumidor quando compra uma passagem aérea escolhe a marca do avião em que viajará. Quando muito – e especialmente no Brasil de pouca competitividade no setor (que possui 85% do mercado aéreo na mão de apenas duas companhias) – pode-se escolher apenas a companhia aérea, seja pela credibilidade, preço atraente ou pelo serviço de bordo oferecido.

É óbvio que a marca Airbus está associada a produtos de alta tecnologia, e que os seus aviões são bastante utilizados mundo afora. Todavia, a sequência de acidentes recentes envolvendo a companhia é altamente preocupante, e revela, inclusive, um comportamento atípico de comunicação, totalmente contrário às melhores práticas atuais de branding. Pode ser um caso a seguir, como também a evitar.

Por exemplo, embora a Airbus tenha presença privilegiada no mercado brasileiro, a empresa apenas divulgou na primeira semana de junho por meio de sua assessoria comunicado no qual intensificava os pedidos para que as companhias aéreas tivessem extremo rigor com os procedimentos de segurança. Mesmo com a atitude positiva, a empresa não teve o mesmo esforço de comunicação proporcional ao volume de acidentes causados por produtos da marca, ou por seus operadores.

Para os que não estão no meio desse jogo, a situação não é menos tranqüila. Prestes a embarcar no avião cuja marca não conseguiu escolher, o consumidor, de posse de uma coleção crescente de más notícias, só pode acreditar na sua fé e torcer para que o serviço e os espaços cada vez mais apertados nas poltronas sejam os menores dos incômodos que poderá encontrar.

Junto a tudo isso, as práticas de comunicação da Airbus realmente nos fazem pensar que sabemos muito pouco ainda sobre a forma como comunicamos marcas importantes. Dizer então que muitas delas são mais valiosas que as marcas que são exemplos de comunicação, particularmente, é o pior erro que os leitores dessas listas podem facilmente evitar.

© 2009 José Roberto Martins. Administrador de empresas e Mestre em Ciências da Comunicação pela ECA-USP. Possui 30 anos de experiência corporativa ligada ao marketing, especialista em avaliação e gestão de ativos intangíveis.

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Após a aquisição da rede Ponto Frio pelo Grupo Pão de Açúcar (GPA), pelo menos uma dúvida permanece entre os analistas de varejo: a bandeira recém incorporada será mantida? José Roberto Martins, fundador da GlobalBrands, explica que esse trabalho de análise e transição de marcas não costuma durar menos de um ano. O consultor lembra, no entanto, que tem sido comum no varejo o “arquivamento” de marcas. “Manter mais de uma bandeira com características parecidas significa mais custos de marketing, o que as empresas têm evitado”, afirma.

Cláudio Galeazzi, diretor presidente do GPA, afirmou ontem que a princípio será mantido o nome Ponto Frio. Para o futuro, porém, o consultor da GlobalBrands acredita que a empresa optará por apenas uma das bandeiras: Extra Eletro e Ponto Frio. Martins ressalta ainda que, em casos como esse, há organizações que decidem manter uma das marcas apenas onde ela é mais forte – no caso do Ponto Frio, o estado do Rio de Janeiro.

Com o negócio anunciado ontem, o Grupo Pão de Açúcar passa a ter 26% de sua receita provenientes da venda de eletroeletrônicos, itens de linha branca e móveis. Esses artigos só perdem em participação para os produtos de mercearia, donos de 39% da receita da companhia. Na seqüência aparecem os perecíveis, com 23% de participação, os itens de bazar (10%) e, por fim, os têxteis, com representatividade de apenas 2%.

Matéria original no site Supermercado Moderno, no artigo Extra Eletro, Ponto Frio ou ambos?

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Veja trechos da matéria abaixo, e confira a íntegra no site da revista.

Como tornar o Ponto Frio novamente lucrativo

Muita coisa foi resolvida com a aquisição pelo Pão de Açúcar, mas o Ponto Frio ainda tem diversos desafios a enfrentar

Portal EXAME

Muitos dos problemas do Ponto Frio devem ser resolvidos no curto e no médio prazo com a aquisição pelo Pão de Açúcar. Juntas as duas redes estimam capturar uma sinergia de 500 milhões de reais com economias de escala.

Como segunda maior rede de varejo de eletrodomésticos, atrás apenas da Casas Bahia, o poder de fogo para negociar com os fornecedores crescerá bastante. As empresas também poderão reduzir despesas com a integração de áreas como a administrativa, a jurídica ou a de tecnologia, entre outras.

[...]

A fusão ainda permitirá que o Ponto Frio passe a ter uma gestão mais profissional. Segundo especialistas, desentendimentos entre sócios e o fato de Lily Safra – a controladora do Ponto Frio – morar na Europa criaram um abismo entre o poder decisório e a operação.

Já o presidente do conselho do Pão de Açúcar, Abílio Diniz, é reconhecidamente um dono muito mais próximo ao negócio – e não há por que pensar que será diferente com o Ponto Frio. Mais do que colocar recursos financeiros ou trazer know-how, Abílio Diniz deverá injetar ânimo na equipe responsável pela gestão da empresa.

[...]

De mico a coringa?

Por outro lado, o Pão de Açúcar ainda terá diversos desafios pela frente. O primeiro deverá ser o reposicionamento estratégico de mercado. Segundo especialistas, um dos principais erros do Ponto Frio foi ter se situado em uma posição de mercado intermediária entre as classes C e B.

“A rede acabou por ser conhecida como o top do pop e o pop do top“, afirma o coordenador do Núcleo de Varejo da ESPM, Ricardo Pastore. Já seus principais concorrentes, a Casas Bahia e o Magazine Luiza, sempre assumiram o foco na classe C, que cresceu muito durante os governos Lula e FHC e ajudou na expansão dessas varejistas.

Caberá a Abílio Diniz e Claudio Galeazzi encontrar o posicionamento ideal para a rede. “O consumidor precisa se identificar com o perfil e com o formato da loja“, afirma o coordenador de projetos da FGV Projetos, José Bento Carlos Amaral Júnior.

Além de encontrar um nicho, o fundador da GlobalBrands, José Roberto Martins, avalia que o Grupo Pão de Açúcar precisa estudar cuidadosamente se o modelo adotado pelo Ponto Frio realmente funciona ou se já está obsoleto. “O que precisa ser analisado é se ainda há espaço para uma rede que comercialize apenas um mix restrito de produtos e se vale a pena manter um negócio, nos moldes atuais, com altos custos de estoque“.

O Pão de Açúcar afirma que continuará a atuar com a bandeira Ponto Frio nas 455 lojas compradas. Para especialistas, no entanto, nas lojas que apresentarem resultados ruins nos próximos meses, o grupo poderá trabalhar outras marcas, como Extra Perto e Extra Eletro.

Já no Rio de Janeiro, onde o Ponto Frio é forte, não faria sentido mudar a bandeira. “Para o carioca, Ponto Frio é sinônimo de eletrodomésticos e eletroeletrônicos“, afirma o presidente da Associação Nacional de Fabricantes de Produtos Eletroeletrônicos (Eletros), Lourival Kiçula.

Internet e crédito

Outros desafios do Pão de Açúcar incluem melhorar as formas de financiamento oferecidas aos clientes do Ponto Frio e expandir a rede de comércio eletrônico. “Hoje não basta apenas vender um produto, é preciso agregar serviços a ele. O Pão de Açúcar tem muita expertise nisso, particularmente, em políticas de financiamento, facilidades e formas alternativas de pagamento”, afirma o coordenador da FGV Projetos.

[...]

O IPI continuará reduzido?

Segundo Kiçula, da Eletros, o que deve pautar mesmo o desempenho de todo o setor de eletrodomésticos em 2009 serão os efeitos da decisão do governo de reduzir o Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) para a chamada linha branca (geladeira, fogão, máquina de lavar e tanquinho).

Em vigor desde abril, a medida conseguiu reverter a forte queda verificada nas vendas desde que a crise econômica começou. Além de reduzir impostos, o Banco do Brasil e Caixa Econômica anunciaram a criação de linhas de financiamento especialmente dedicadas à aquisição desse tipo de bem a taxas de juros de 1,99% ao mês.

[...]

Prejuízo

Os resultados do primeiro trimestre de 2009 espelham os problemas da operação do Ponto Frio. A Globex, empresa que controla a rede, encerrou os primeiros três meses do ano com prejuízo de 30 milhões de reais, contra um lucro tímido de 1,8 milhão de reais apurado em igual período do ano passado.

[...]

Para provar que a aquisição do Ponto Frio não foi apenas o trampolim perfeito para desbancar o Carrefour e voltar a liderança do varejo brasileiro, o Pão de Açúcar não poderá fugir da batalha com a Casas Bahia e terá de encontrar alguma forma de vencer a luta.

Texto original, Como tornar o Ponto Frio novamente lucrativo, publicado no portal Exame em 09 de Junho de 2009.

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