Nº EDIÇÃO: 614 | 15.JUL – 10:00 | Atualizado em 24.02 – 15:07 ISTO É DINHEIRO

Simon lee, vicepresidente: “O mercado brasileiro é muito importante pelo seu tamanho e pelo poder de compra do consumidor”

No dia 5 de julho, durante o jogo do São Paulo contra o Coritiba, os torcedores do tricolor se perguntaram sobre o que seria IPS, nome estampado nas mangas das camisas dos jogadores. As siglas correspondem a “in-plane switching”. E por trás das letras enigmáticas está uma tecnologia de LCD mais avançada do que a convencional. Mas por que a fabricante pagaria por dois patrocínios na mesma camisa, o da LG Electronics e o da IPS? A nova marca, na verdade, corresponde à LG Display, outra empresa do grupo LG. A líder mundial de telas de LCD – possui 26,7% de participação de mercado – escolheu o time de futebol para se tornar mais conhecida no Brasil e, sobretudo, desvincular a imagem de uma empresa da outra. Isso porque, diz a companhia, a tecnologia IPS vai muito além da LG Electronics. A intenção é se tornar fornecedora não só para a LG, mas também de outras fabricantes de eletroeletrônicos. A Philips já fechou contrato para utilizar a IPS. “Somando as vendas para a Philips e para a LG Electronics, vamos alcançar uma participação no mercado nacional de 55%” afirmou à DINHEIRO Simon Lee, vice-presidente da LG Display. Outras parceiras lá fora, como HP, Dell e Lenovo, também podem entrar na lista.

Além da LG Electronics, a LG Display quer desassociar sua imagem de uma outra empresa, a LG Philips Display, fabricante de tubos de imagem para televisores. Em 2007, depois de um período de turbulência financeira, a marca fechou suas quatro fábricas e deixou o País. Trabalhadores da companhia ocuparam a unidade de São José dos Campos (SP) para protestar contra o encerramento das atividades. A direção da empresa chegou a propor o pagamento de apenas metade dos direitos dos funcionários. A LG Display faz questão de frisar que não se trata da nova LG Philips Display. “São empresas completamente diferentes. Peço a gentileza de não confundirem a LG Display com a LG Philips Display”, afirmou a empresa em comunicado.

A companhia tem feito de tudo para entrar no Brasil com outra cara. O contrato com o São Paulo, válido até fevereiro de 2010 com valor de R$ 3 milhões, faz parte dessa estratégia, embora isso provoque alguns riscos, dizem especialistas. “Isso pode fragmentar a força da marca LG no Brasil”, afirma o consultor José Roberto Martins, da GlobalBrands. Lee também aposta nos diferenciais da nova tecnologia para apagar a imagem deixada pela LG Philips na mente dos consumidores (leia o quadro “As vantagens da IPS”). “Para o consumidor, o que conta mais é o que a empresa faz hoje e não o que fez no passado”, afirma Martins, da GlobalBrands.

Com faturamento de US$ 12,7 bilhões no ano passado, a LG Display emprega 25 mil empregados e possui atualmente 12 fábricas na Coreia, China e Polônia. Recentemente, a sul-coreana informou que está avaliando a contrução de uma nova linha de produção de painéis para tevês com telas de cristal líquido. O Brasil pode ser o local escolhido. “É importante ter uma fábrica no Brasil para se tornar mais competitivo. Mas, por enquanto, estamos na fase de estudos”, diz Lee. O interesse pelo Brasil se deve à expectativa de crescimento do mercado de LCD. No primeiro semestre do ano, as vendas de LCD subiram 70% em comparação ao mesmo período de 2008, chegando a 700 mil unidades. As vendas de aparelhos de tubo caíram 35%, para 1,3 milhão de unidades. Além disso, o Brasil é apontado pelo instituto de pesquisa DisplaySearch como um dos principais responsáveis pela expansão do segmento no mundo, ao lado do México, da Índia e Turquia. “O mercado brasileiro é muito importante pelo seu tamanho e poder de compra do consumidor”, afirma Lee, que diz ser fã do calor e da receptividade que encontrou no Brasil – e provavelmente também da paixão dos brasileiros pela televisão.

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iG São Paulo | 13/07/2010 05:55

O número de recalls de carros no mundo chegou a 10,2 milhões no primeiro semestre deste ano, o dobro em relação ao mesmo período de 2009. Se o ritmo de convocações se mantiver, até dezembro esse número pode atingir 20 milhões de unidades – o maior desde 2004, quando foram convocados mais de 30 milhões de veículos. O estudo foi feito pelo jornal americano “Detroit News” com base em dados da Administração Nacional para a Segurança nas Estradas dos Estados Unidos (NHTSA, na sigla em inglês) e aponta a montadora japonesa Toyota como a recordista em recalls, com mais de 4,63 milhões de veículos.

Para especialistas, o número exagerado de recalls nos últimos meses pode comprometer a marca das montadoras a longo prazo. “Não é a toa que montadoras antes marginalizadas estão ganhando mercado”, disse José Roberto Martins, da consultoria de marcas GlobalBrands. “É o caso da Hyundai, que percebeu que os líderes de mercado estavam com problema e começou a mostrar que pode fazer bons produtos”. Para Martins, fabricantes como a Hyundai podem alcançar a Toyota e a GM na liderança do mercado se o problema de recalls persistir.

Nos primeiros seis meses deste ano foram convocados 10,2 milhões de veículos, o dobro do número registrado no mesmo período de 2009. De acordo com o “Detroit News”, o aumento é resultado da ação do governo americano, que tem pressionado as montadoras a reagir mais rapidamente às reclamações dos consumidores. “A indústria viu o que aconteceu com a Toyota e chegou à conclusão de que é melhor fazer recalls mais cedo e com mais frequência”, disse ao jornal americano Nicole Nason, que já foi presidente da NHTSA.

Ao todo, foram feitas mais de 300 campanhas de recalls no primeiro semestre de 2010. A Toyota foi responsável por 12 que, juntas, somaram 4,63 milhões de veículos. Em segundo lugar na lista de convocações está a americana General Motors, com 2,9 milhões de veículos – número superior ao total de recalls realizados em 2009. A terceira colocada é outra japonesa, a Honda, que teve 1,1 milhão de veículos convocados. Em seguida vem a americana Chrysler (960 mil) e a japonesa Nissan (780 mil).

Má fase

Quase três anos depois de ultrapassar e GM e se tornar a maior montadora do mundo, a Toyota entrou numa fase difícil. Desde o final de 2009 a fabricante japonesa já pediu o recall de mais de 8,5 milhões de veículos. O problema mais grave é no acelerador do carro, que fica travado e faz com que motoristas acelerem acima dos 160 km/h. O problema nos carros da Toyota chegou ao Brasil e a Justiça de Minas Gerais mandou suspender temporariamente as vendas do Corolla, um dos carros mais vendidos da marca.

As primeiras notícias de problemas nos carros da Toyota surgiram em 2004, mas só recentemente descobriu-se que a empresa fez de tudo para limitar um recall e, assim, evitar prejuízo de US$ 100 milhões. A reação equivocada da montadora em relação aos defeitos nos automóveis foi sentida no mercado financeiro. Em fevereiro, o valor de mercado da Toyota chegou a US$ 115 bilhões – queda de 30% em relação a janeiro de 2008. Procurada pela reportagem do iG, a Toyota não quis se pronunciar.

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02/07/2010 | 10:41 PORTAL EXAME

São Paulo – Mesmo com o novo acordo entre Pão de Açúcar e Casas Bahia anunciado hoje (2/07), as duas gigantes do varejo devem encontrar outros empecilhos pela frente em relação à gestão comum de seus negócios. Não serão barreiras financeiras e contratuais, mas sim diferenças culturais e sinérgicas na maneira como Abílio e os Kein controlam suas companhias.

De acordo com José Roberto Martins, consultor de varejo da GlobalBrands, quando as empresas anunciaram a fusão, em dezembro do ano passado, essas diferenças não foram levadas tão a sério quanto deveriam. Segundo o especialista, a gestão da Casas Bahia é um pouco mais conservadora e menos ágil na tomada de decisões se comparada a gestão do Pão de Açúcar. “E isso deve ter influenciado a parte do Abílio a abrir mão de alguns pontos no acordo”, diz Martins. “O poder de veto que eles concederam aos Klein é um exemplo disso”.

O poder de veto concedido aumenta a influência das Casas Bahia dentro do grupo e faz com que os Klein interfiram em todas as questões estratégicas da companhia. Entre elas, a de como, quando e quais concorrentes do mercado o Pão de Açúcar pode adquirir. “Com isso, o acordo deixa de ser uma mera fusão para se tornar uma aliança estratégica dos empresários mais bem sucedidos do país”, afirma Cláudio Tomanini, especialista em varejo e professor da Fundação Getúlio Vargas.

Marcas independentes

Quanto à reação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) à associação, Martins, da Global Brands, acredita que a restrição que será imposta à fusão das duas companhias estará ligada, principalmente, ao uso conjugado das duas marcas. “O uso conjunto das marcas pode dificultar ou embaraçar o desenvolvimento de outras marcas de varejo, e isso o Cade terá de impedir”, diz o Martins. Traduzindo: para ele, não há a possibilidade de repetir o caso do ItaúUnibanco, em que as duas marcas se fundiram para, progressivamente, deixar de utilizar o Unibanco.

Da mesma maneira, o Cade também terá de resolver como ficará a junção da marca Ricardo Eletro e Insinuante, outros grandes empresas do varejo. “O setor está em consolidação, com a aposta em lojas menores e uso do espaço para vendas de eletrodomésticos”, afirma Tomanini. De acordo com o professor, além de fazer com que as marcas não atrapalhem os concorrentes. “O Cade também deve pensar em uma maneira de proteger os fornecedores de eletrônicos e linha branca, que ficarão com pouco poder de barganha para a venda de seus produtos”.

O novo acordo

Grupo Pão de Açúcar anunciou hoje o novo acordo de fusão com a Casas Bahia, depois de mais de quatro meses de negociações. Os ativos foram reavaliados e a rede de Abílio Diniz concordou em fazer uma capitalização adicional de até 700 milhões de reais na Nova Casas Bahia – empresa resultante da fusão entre Casas Bahia, Extra Eletro e Ponto Frio. O objetivo é ajustar a equivalência patrimonial.

O dinheiro vai sair do caixa do Pão de Açúcar para a nova empresa. Quando o contrato começou a ser rediscutido, em março deste ano, a família Klein, controladora da Casas Bahia, alegava que seus ativos foram subavaliados em pelo menos 2 bilhões de reais e queria acertar essa diferença.

O novo acordo de acionistas prevê que o poder será mais compartilhado entre os sócios e que os Klein terão direito a veto nas decisões estratégicas que envolvam a diluição de sua participação.

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Nº EDIÇÃO: 610 | 17.JUN – 10:00 | Atualizado em 03.03 – 14:20 ISTO É DINHEIRO

O DNA de uma marca é desenhado com o tempo, com a consolidação de uma imagem que transmita ao consumidor confiança, competência, inovação e qualidade. E, mais que isso, que consiga agregar ao valor de seu produto status e tradição. Da criação de uma marca à fixação de sua imagem como ícone, muito trabalho e inúmeros artifícios são colocados em jogo. Algumas montadoras de automóveis atingiram este patamar e não pretendem deixa-lo.

Pensando nisso, marcas como Ferrari, Porsche, Lamborghini e BMW abriram as portas de seus museus, santuários para os veículos que fizeram história. “Estes museus garantem que os carros se tornem mitos, eles fazem com que uma peça se torne objeto de desejo, agregando a ela uma história de tradição”, diz José Roberto Martins, sócio-consultor da GlobalBrands. “Os museus ajudam a tornar estas máquinas altamente desejáveis, pois convencem que você não comprará apenas um carro, mas um bem intangível, repleto de história e prestígio.” A seguir, conheça os principais museus:

Porsche Museum

Clássicos como o 356 Roadster e outras 80 lendas da marca são mostrados

Em 1948, Ferdinand Porsche criou o 356 Roadster, primeiro carro da marca alemã. Sessenta anos depois, mais precisamente em janeiro de 2008, a Porsche estabeleceu mais um marco histórico e abriu em Stuttgart- Zuffenhausen, Alemanha, o seu próprio museu. No prédio de arquitetura arrojada, estão expostos 80 carros e são apresentadas mais de 200 mostras sobre a montadora. A coleção histórica da Porsche possui 400 carros de corrida e de rua, como os míticos Porsche 356, 550, 911 e 917. Justamente por isso, os itens em exposição no museu são frequentemente trocados, aumentando o fascínio e a curiosidade dos 200 mil visitantes que a Porsche recebe anualmente

BMW Museum

O prédio abriga alas que apresentam desde a concepção de um veículo da marca até sua história nas pistas

Em meados de 2008, a montadora alemã BMW reabriu oficialmente seu museu, criado originalmente em 1973. Dentro do prédio redondo as rampas e escadas rolantes levam o visitante a viajar pelos mais de 90 anos de história da marca. O prédio é dividido em sete áreas temáticas de exibição, como o House of Design, que introduz os visitantes ao espírito BMW, mostrando o processo de inspiração dos designers e os métodos de criação da imagem da marca; o House of the Company, que apresenta as origens e a evolução da BMW; ou o House of Motor Sport, ala esportiva que relembra as glórias nas competições de automobilismo. O museu ainda dá aos visitantes a possibilidade de conhecer clássicos da montadora, como os modelos Roadster, os Serie 3, 5, 6 e 7, e apresenta as máquinas do futuro, como os visionários carros-conceito movidos a hidrogênio. Sinal de que a marca observa o passado sem deixar de pensar no futuro.

Museo Lamborghini

Ele traz do tradicional 350 GT, de 1963, ao moderno Concept S, lançamento do Salão de Genebra de 2005

Entrar no museu da Lamborghini, criado em 2001 em Sant´Agata Bolognese, Itália, é como caminhar por um túnel do tempo. De cara, o visitante se depara com o 350 GT, primeiro carro produzido por Ferruccio Lamborghini, em 1963. Ao lado, o 400 GT, apresentado no Salão de Genebra em 1966, e o Miura S dividem espaço com o Islero e o Jamara, carros fabricados entre 1963 e 1972. Para os mais saudosistas, o museu ainda tem os protótipos dos chassis 001 do lendário Countach, de 1978, o primeiro automóvel a ultrapassar os 300 km/h, e o exótico Lamborghini LM 002, um off-road desenvolvido inicialmente para fins militares. O piso superior deste moderno prédio de vidro é destinado ao design Lamborghini. Nele, os visitantes podem encontrar os carros-conceito e os mais exóticos da marca, como o Miura Concept, construído em 2006 para o aniversário de 46 anos da fábrica, ou Concept S, mostrado no Salão de Genebra em 2005.

Galleria Ferrari

italiana expõe o carro de F-1 com que Michael Schumacher correu seu último campeonato

Relembrar os tempos gloriosos que transformaram carros em ícones. É isto que pretende a Galleria Ferrari, museu da marca italiana de carros e escuderia mais famosa da Fórmula 1. Criado em 1990, ao lado da fábrica da Ferrari em Maranello, Itália, o museu recebe anualmente cerca de 180 mil visitantes ávidos por reviver a história desta lendária marca do automobilismo. Ao passar pela porta de entrada, marcada pelo imponente cavalo, símbolo da Ferrari, as pessoas se deparam com o F2005, carro utilizado pelo heptacampeão de Fórmula 1 Michael Schumacher, quando correu sua última temporada. Ao lado dos bólidos pilotados por Niki Lauda, Gilles Villeneuve e Gerhard Berger, estão fotografias e bilhetes de Enzo Ferrari, criador da marca. Para os fãs interessados em sentir de forma mais real a emoção de pilotar uma Ferrari, um simulador de corridas de Fórmula 1 está à disposição. No segundo andar, a evolução da tecnologia Ferrari é apresentada também nos carros de rua, dos mais antigos e tradicionais, como o F50 e o 550 Barchetta Pininfarina, às novas máquinas, como o F430. Filmes e exposições itinerantes recontam a história dos homens, máquinas e momentos que fazem da Ferrari, desde 1929, um sonho de consumo de incontáveis fãs.

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Pelo menos um em cada dois brasileiros está disposto a fazer regime em algum momento ou preocupado com a melhoria da qualidade de vida. Os dados do IBGE mostram ainda que aproximadamente 80 milhões de pessoas olham para o açúcar como se fosse um vilão. Esse cenário tem causado muita dor de cabeça às empresas que atuam no ramo.

A Cosan Alimentos, divisão do grupo Cosan que faturou R$ 3,4 bilhões no ano passado, é uma delas. Detentora de 40% do mercado de açúcar refinado no País e dona das marcas Da Barra e União, que acaba de completar 100 anos de história, a companhia tem estudado novas maneiras de melhorar a imagem de seu principal ingrediente.

Afinal, o consumo de açúcar refinado no Brasil tem caído: números da Nielsen apontam que, enquanto em 2008 foram vendidas 900 mil toneladas, no ano passado foram comercializadas 884 mil toneladas. De olho nisso, a União lançou produtos com um apelo mais saudável e prepara novas investidas nessa área.

Colin Butterfield, vice-presidente da Cosan : “Faltou trabalhar a marca União nos últimos oito anos”

“Nós queremos ser vistos como líderes absolutos em solução de adoçamento”, diz o vice-presidente da Cosan, Colin Butterfield. Para isso, até o final do ano, a empresa vai investir R$ 20 milhões em marketing. “A União nunca foi esquecida. Mas faltou trabalhar a marca nos últimos oito anos. Me refiro a marketing direto e novos produtos”, continua. Outros R$ 5 milhões foram injetados nas linhas de produção das seis fábricas espalhadas pelo País e, além disso, foram gastos outros R$ 2 milhões no desenvolvimento desses produtos.

A companhia tem partido para a ofensiva atacando em duas frentes: trabalhando a marca e criando novos produtos. Primeiro, a empresa relançou o tradicional livro de receitas União. Após parceria fechada com a Avon e a Editora Gold, fascículos com receitas que usam o açúcar light começaram a ser vendidos de porta em porta por 1,1 milhão de revendedoras da empresa de cosméticos.

R$ 20 milhões serão investidos em marketing até o final deste ano.
Outros R$ 5 milhões foram aplicados em readequação das fábricas

Ao mesmo tempo que os fascículos chegavam ao mercado, o açúcar União Orgânico, derivado de canaviais plantados sem o uso de agrotóxicos, era lançado. Depois dele, surgiu o adoçante União Diet Sucralose, para diabéticos, e, ainda neste mês, chegam às prateleiras dos supermercados o açúcar União Demerara, que passa por menos processos industriais, e outro adoçante, o União Light Stevia.

Com os lançamentos, a Cosan reforça o time de adoçantes que o antigo dono da marca, o Grupo NovAmérica, já havia começado a desenvolver em 2001, quando lançou o União Light Sucralose.  “Nós fomos muito tímidos nos últimos anos, e isso vai mudar a partir de 2010. Após a aquisição da marca União, e com a ampliação da linha, também entramos na categoria de adoçantes, na qual não estávamos antes”, afirma Butterfield.

A favor da empresa conta a ampla rede de distribuição construída nos últimos anos. Atualmente, a Cosan entrega em mais de 100 mil pontos de venda espalhados pelo Brasil, e sua atenção ao mercado de açúcar se intensificou depois de comprar a NovAmérica no ano passado. Antes, a Cosan tinha 12% do mercado de açúcar refinado com a marca Da Barra.

Apesar de possuir boa parte do mercado,  a vida de União não será simples. “Não será fácil construir essa imagem de açúcar saudável porque o produto é visto como vilão”, diz José Roberto Martins, da consultoria GlobalBrands. “A companhia terá de mostrar os benefícios dos produtos ressaltando as características funcionais.”

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Jabulani, a bola oficial da Copa, recebe uma enxurrada de críticas, mas o que está em jogo é a rivalidade entre as fabricantes de material esportivo

Por Letícia Morelli

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Nº EDIÇÃO: 661 | Especial | 03.JUN – 21:00 | Atualizado em 03.06 – 17:22 ISTO É DINHEIRO

Os times ainda nem entraram em campo, mas a disputa entre Nike e Adidas já começou. A bola da vez tem o nome de Jabulani – palavra do dialeto bantu isiZulu, um dos 11 idiomas oficiais da África do Sul,  que significa celebrar. “Patricinha” (que não gosta de ser chutada, segundo o volante Felipe Melo) e “sobrenatural” foram apenas alguns dos adjetivos atribuídos pelos jogadores, especialmente os brasileiros, à bola que será usada nos jogos da Copa de 2010.

Rivalidade: até agora, foram os jogadores da Nike que reclamaram da bola da Adidas
Júlio César, goleiro da Seleção Brasileira, disse que ela é “horrorosa” e mais “parece aquelas que se compram em mercado”. O meia Júlio Batista afirmou que ela “faz curvas demais”. E por aí vai. Mais leve, mais rápida e mais lisa do que qualquer modelo já fabricado para uma Copa do Mundo, a Jabulani parece ter silenciado até as estridentes vuvuzelas (cornetas sul-africanas) nas reclamações que precedem o evento. Mesmo antes do início dos jogos, a bola se tornou o objeto que faltava para reacender a rivalidade entre Nike e Adidas.

Para as grandes fabricantes mundiais de material esportivo, a Copa do Mundo é de longe o evento de maior visibilidade. Não há outra oportunidade que ofereça tamanha exposição. Por isso mesmo, a controvérsia em torno da Jabulani envolve uma questão que transcende o aspecto meramente esportivo. “Quem está criticando são os contratados da Nike”, diz José Roberto Martins, analista da GlobalBrands.

Pura coincidência ou teriam sido eles instruídos a destruir com palavras a bola da Copa? Impossível saber, mas a hipótese não pode ser afastada. Segundo Martins, a polêmica dificilmente vai afetar o desempenho da marca. Ele lembra do episódio da chuteira Nike que Ronaldo usou na última Copa e que teria causado bolhas em seus pés, segundo afirmações do próprio jogador.

À época, a Nike não sofreu nenhum efeito negativo. Agora, o que está em jogo são cifras astronômicas. Na última Copa, em 2006, a Adidas faturou US$ 1,2 bilhão só com futebol. Boa parte do dinheiro veio da venda de 15 milhões de bolas oficiais.

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Na tarde da terça-feira 12, o presidente Lula estava eufórico. Corintiano fanático, ele veio a São Paulo para um encontro com o jogador Ronaldo, artilheiro do seu time. No fim da conversa, Lula quis posar para uma foto com o Fenômeno como se ambos estivessem fazendo malabarismos com a bola. Na primeira tentativa, Lula errou e cabeceou para baixo, direto na mesa central do seu gabinete da avenida Paulista, na sede do Banco do Brasil. Ronaldo sorriu e ensinou o presidente a cabecear para cima. Feito o clique, que no dia seguinte apareceria na primeira página de todos os jornais, Ronaldo e o presidente do Corinthians, Andrés Sanchez, saíram da sala. Do lado de fora, estava o ex-ministro do Desenvolvimento e presidente da Sadia, Luiz Fernando Furlan. Lula o recebeu com um abraço fraterno, mostrou-se feliz com o avanço das negociações para unir Sadia e Perdigão e disse que era chegada de hora de desempatar o jogo. “E então, Furlan, quando vamos colocar a bola para dentro do gol?”, indagou o presidente. Naquele instante, estava selado mais um grande negócio que nasce com a marca do governo Lula. Juntas, Sadia e Perdigão, que já vêm sendo chamadas de “Sadigão”, formarão uma autêntica multinacional brasileira, que se chamará Brasil Foods, com receita anual de R$ 22 bilhões e 100 mil empregados. Um dos sócios deverá ser o BNDES, repetindo um modelo já testado em outras operações, como as fusões entre Oi e Brasil Telecom e entre VCP e Aracruz Celulose.

Furlan saiu de lá ciente de que havia cumprido uma missão quase impossível: encontrar uma saída para a empresa fundada pelo seu avô Atílio Fontana há 80 anos e que, depois de prejuízos bilionários com derivativos financeiros, corria o risco de ficar insolvente. O ex-ministro não só realizou um antigo sonho, ao criar um gigante global de alimentos, como fez com o limão uma limonada. De certo modo, a operação Sadia-Perdigão se assemelha ao que ocorreu no processo Itaú-Unibanco. A Sadia foi “engolida” pela Perdigão, mas o bloco de famílias liderado por Furlan será um dos maiores acionistas individuais da empresa resultante, assim como Pedro Moreira Salles, do Unibanco, conseguiu fazer no acordo com o Itaú. Exatamente como a revista DINHEIRO antecipou em sua edição 592, de 6 de fevereiro deste ano (A AmBev do Frango). Embora a Sadia fique com 30% da futura empresa e a Perdigão com 70%, os 57 sócios ligados às famílias Furlan e Fontana terão cerca de 10% da Sadigão, um percentual muito próximo ao do outro outro principal acionista, que será a Previ, fundo de pensão do Banco do Brasil. O BNDES, chefiado por Luciano Coutinho, pode entrar na empresa numa etapa posterior, participando de uma emissão de ações de até R$ 4 bilhões. Além disso, o conselho de administração deverá ter dois copresidentes: Nildemar Secches, da Perdigão, e o próprio Furlan. Na tarde da sexta- feira 15, a operação ainda não havia sido oficializada, mas o anúncio era esperado para qualquer momento – faltava apenas informar a Comissão de Valores Mobiliários.

A construção dessa nova empresa, no entanto, teve de superar vários obstáculos. Concorrentes históricos, Sadia e Perdigão nasceram em Santa Catarina e criaram culturas competitivas e antagônicas. A tal ponto que Furlan, corintiano como Lula, chegou a comparar o negócio a uma improvável união entre Corinthians e Palmeiras. Em março deste ano, às vésperas do pior balanço da história da Sadia, com prejuízo de mais de R$ 2 bilhões, a fusão parecia caminhar para um naufrágio, com uma guerrilha de informações entre as equipes das duas companhias. Naquele momento, distanciando-se da Perdigão, a Sadia seria presa fácil para empresas internacionais e chegou a ser procurada por Cargill e Nestlé. Foi então, há cerca de 45 dias, que Lula decidiu intervir. Pegou o telefone, ligou para Luciano Coutinho e deu uma orientação clara: a Sadia não poderia cair em mãos estrangeiras.

Daqui para a frente, a integração das operações vai tomar a maior parte do tempo das empresas. Nos primeiros meses, ela acontecerá nos departamentos de logística e distribuição, mas as áreas administrativas das companhias devem se manter separadas pelo período de um ano. “Eles não querem atravessar o Cade e virar uma nova Nestlé- Garoto”, diz um advogado que acompanhou a fase final de negociações. Até por isso, a operação será submetida previamente aos organismos de defesa da concorrência. Os ganhos de sinergia podem chegar a até R$ 2,2 bilhões pelas contas da corretora Brascan.Boa parte da economia deve vir do encolhimento das despesas operacionais, maiores na Sadia (os gastos lá superam em R$ 400 milhões os da Perdigão). São 23 diretores espalhados pela empresa contra apenas dez na Perdigão, segundo dados de balanço. Além disso, enquanto na Sadia o faturamento por funcionário subiu de R$ 168 mil para R$ 178 mil nos últimos dois anos, na Perdigão aumentou 30% no mesmo período e foi a R$ 193 mil. Há inclusive uma torcida no mercado pela manutenção no comando do corpo diretivo da Perdigão. “Isso existe não por causa do tropeço com os derivativos na Sadia. A Perdigão é mais profissionalizada e eficiente”, diz Rafael Weber, analista da Geração Futuro.

Se a gestão da Perdigão engolir a da Sadia, o nível de autonomia dos novos executivos na empresa a ser criada tende a crescer. O que talvez não mude muito é a batalha com o varejo. “Ambas apertam de todos os lados e isso só vai piorar. Toda a compra de itens de Natal vai estar agora nas mãos deles. Mandei minha equipe ir atrás de peru de Natal no Canadá e na França”, conta um diretor de perecíveis de uma rede varejista. O varejo já aguarda um novo planejamento estratégico das marcas. Cada segmento de produto terá uma marca principal a ser trabalhada, acreditam os analistas. “As duas marcas devem conviver de forma paralela no Brasil e lá fora. A mais fraca de cada segmento sumirá e deve ficar a de maior expressão em cada produto”, disse José Roberto Martins, sócio da GlobalBrands. Mas diminui a percepção de que a Sadia deve focar sua linha na classe A e a Perdigão nas classes B e C. “Se fizerem isso, que ganhos de sinergia terão?”, questiona Rafael Cintra, analista da Link Investimentos.

O trabalho duro vai acontecer do portão para dentro das unidades. Os 35 centros de distribuição que as duas companhias têm hoje podem passar por uma reorganização das atividades. Apenas no Rio Grande do Sul, as duas empresas têm 15 centros, quase a metade do total. Em Concórdia (SC) cada uma mantém um mega-abatedouro de aves a uma distância de 60 quilômetros. A Sadia tem unidades industriais no Rio Grande do Sul com ociosidade superior a 30%, informa o Sindicato dos Trabalhadores na Indústria da Alimentação. Mas as sobreposições de centros e unidades são mais localizadas no Sudeste e Sul. Por isso, as associações do setor preferem ser cautelosas. “Não haverá muito excedente a ser cortado”, diz o presidente da União Brasileira da Avicultura, Ariel Mendes. Distribuída em diferentes polos, a Brasil Foods aumentaria a área de atuação da nova empresa, pois a concorrência é pequena entre unidades no Centro-Oeste e Nordeste, por exemplo.

Inevitável, no entanto, será a alteração do cenário da concorrência no País. Unidas, Perdigão e Sadia dominarão o mercado nacional de carnes congeladas – de cada dez produtos, oito serão da Brasil Foods –, de margarinas (65,5% das vendas), carnes resfriadas (58,2%) e de pizzas semiprontas (67%), segundo dados dos balancetes dos grupos. Uniões que resultem em concentração superior a 20% precisam passar pela Secretaria de Acompanhamento Econômico e pelo Cade. A concentração por si só não é um problema. Diversos outros fatores serão analisados para garantir a livre concorrência, sem prejuízo aos consumidores”, disse o ex-conselheiro do Cade Cleveland Prates. Um desses pontos é a condição das outras empresas que atuam nesses setores. “Mesmo que o Cade aprove a fusão, é possível que seja recomendada, por exemplo, a redução das tarifas de importação ou algo semelhante”. Até lá, as visitas de Luiz Fernando Furlan ao Planalto tendem a se tornar ainda mais comuns, talvez com temas menos amenos do que as vitórias corintianas. A Perdigão, dona da marca Batavo, estreará uma nova campanha na camisa do Corinthians neste domingo, no jogo contra o Botafogo, tendo como garoto-propaganda Ronaldo. E o presidente do timão, Andrés Sanchez, já mandou avisar ao amigo Furlan que agora espera dobrar a cota de patrocínio do clube. Mas é só uma brincadeira. Com números ainda ruins nos balanços (por causa das operações com derivativos, a Sadia teve prejuízo de R$ 240 milhões no primeiro trimestre deste ano, enquanto a Perdigão perdeu outros R$ 226 milhões), as duas empresas vão ter muito trabalho a fazer antes de pensar em gastar mais.

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Nº EDIÇÃO: 605 | 13.MAI – 10:00 | Atualizado em 02.03 – 22:16 ISTO É DINHEIRO

“A Turma da Mônica vai alcançar outro patamar. A China será um mercado maior do que o Brasil”
Mauricio de Sousa

MAURICIO DE SOUSA SE ajeita na cadeira do escritório que divide com Mônica, Magali, Cebolinha, Cascão, Horácio e companhia, e fixa o olhar no teto. Sua imaginação viaja para bem longe dali numa velocidade suficientemente rápida para fazer uma análise de toda a carreira antes de responder à pergunta do repórter, aflito para escutar suas conquistas nas últimas cinco décadas. Aos 73 anos, dos quais 50 anos dedicados às histórias em quadrinhos, ele volta à sala, abre um largo sorriso e, com um ar de criança, responde emendando uma outra pergunta. “Você não quer saber o que vou fazer nos próximos 50 anos?”, brinca o gênio que criou a Turma da Mônica e faz parte da vida de milhões de brasileiros. No próximo dia 18 de julho, ele comemora meio século de nascimento do personagem Bidu, que impulsionou sua trajetória, e diz que ainda tem muito a fazer. Ter mais de um bilhão de revistas publicadas em 120 países, 12 longas-metragens da Turma da Mônica lançados ao passar dos anos, cerca de três mil produtos licenciados e a gigantesca engrenagem alimentada por suas criações que anualmente movimentam US$ 2 bilhões e empregam 30 mil pessoas direta e indiretamente é praticamente irrelevante para o desenhista. Ele quer mais, muito mais, e revela o número de projetos em andamento como se fosse uma metralhadora. “Teremos a TV Mônica no YouTube, vamos inaugurar sete novos Parques da Mônica, sendo quatro na Europa, um em Luanda e mais dois no Brasil, levaremos espetáculos teatrais com a Turma para todo o País, estamos produzindo um filme de animação digital do Horácio e entramos com força no setor educacional”, diz.

Este último, na visão de Sousa, é o projeto mais importante de todos. “É o meu grande sonho, levar a Turma da Mônica para as escolas”, diz. Um sonho que se tornou realidade na China, por mais incrível que pareça. Em 2007, quando estava em uma feira de quadrinhos em Bologna, Itália, o desenhista foi procurado por representantes do governo chinês, que buscavam personagens para fazer parte da cartilha curricular das escolas de ensino básico. “Eles me disseram que escolheram a Turma da Mônica porque não tinha violência, era alegre e tinha valores como, por exemplo, respeito ao próximo e ao meio ambiente. O ministro chinês disse, inclusive, que os personagens eram chineses porque tinham o olho grande típico dos desenhos orientais”, se diverte Sousa.

O projeto começou em novembro do ano passado e, neste ano, ganhará formas mais consistentes. “Vai abranger 180 milhões de crianças”, explica o desenhista. Para não “queimarem uma floresta com a impressão de revistas”, diz Sousa, todos os quadrinhos serão veiculados pela internet. Ao levar a Turma da Mônica para dentro das salas de aula chinesas, Mauricio de Sousa ganha credenciais para explorar um dos maiores mercados consumidores do mundo. Afinal, as crianças crescerão acompanhando a história de seus personagens. “Já estamos sendo representados pela Alice Tang, que é a maior especialista em licenciamentos na Ásia. Há interessados em fazer livro, desenhos para televisão e outros produtos”, diz Sousa. “A China se tornará o nosso maior mercado no mundo e a Turma da Mônica alcançará outro patamar.”

No Brasil, a Turma da Mônica tem uma identificação muito forte com as crianças e seus pais. Justamente por isso, os negócios envolvendo os personagens são astronômicos. Mônica e companhia estão em todas – de molho de tomate a fralda, de maçã a chocolate, de brinquedo a produtos de beleza. “Os personagens têm valores de confiança, qualidade e simpatia”, diz Eduardo Aron, diretor de cuidados pessoais da Kimberly-Clark, que possui uma extensa linha de produtos da Turma da Mônica. Só em fraldas, o carrochefe da empresa, a companhia possui 21,4% de participação de mercado em vendas. O executivo não abre os números, mas estima-se que sejam vendidos 150 milhões de fraldas da Turma da Mônica por mês. A marca é tão forte que a empresa lançou uma linha de xampu há apenas dois anos e já possui 10% do mercado brasileiro. “Essa é uma marca que se renova constantemente, passa de pai para filho”, diz José Roberto Martins, diretor da consultoria GlobalBrands. Não à toa suas revistas dominam 86% do mercado nacional de quadrinhos. “No ano passado, a nossa tiragem superou a casa dos 23 milhões de exemplares”, diz José Martins, presidente da Panini, editora italiana que possui os direitos de publicação da Turma da Mônica no Brasil. Esse sucesso foi conquistado com a ajuda da Turma da Mônica Jovem, revista lançada em agosto de 2008.

Para se ter uma ideia do que ela representa para os números da Panini, em sua primeira edição a Turma da Mônica Jovem bateu o recorde como uma das revistas em quadrinhos mais vendidas no século 21. Enquanto a revista Homem- Aranha, edição de número 583, com o presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, na capa, teve 350 mil unidades vendidas, a Turma da Mônica Jovem alcançou 405 mil exemplares. Além dos recordes, Obama e Sousa têm outro ponto em comum: “Uso a mesma arma que o Obama usou para ganhar as eleições”, diz o desenhista, que dorme uma média de 5 horas por dia e é um workaholic assumido. “Tenho um Blackberry no qual aprovo todas as histórias em quadrinhos e consigo acompanhar os projetos em qualquer país do mundo. Nem lembro como fazia antes disso surgir”, diz. Imagine o que dirá, então, nos próximos 50 anos.

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