Instituições financeiras anunciaram fusão na última segunda-feira (3).
Segundo consultoria, marca do Unibanco vale 50% menos que a do Itaú.

Dois dos maiores bancos brasileiros – Itaú e Unibanco – anunciaram esta semana a fusão das duas instituições, criando o maior banco brasileiro e do Hemisfério Sul. Na fusão dos dois, deve surgir um grupo de nome Itaú Unibanco Holdings S.A. Mas é a marca Itaú, segundo especialistas ouvidos pelo G1, que deve prevalecer e sair fortalecida.

Histórias de Itaú e Unibanco são marcadas por aquisições e fusões

“É uma marca muito forte, que já brigava pela primeira posição entre os bancos com o Bradesco. Esse distanciamento vai ajudar a consolidar ainda mais a marca Itaú”, acredita José Roberto Martins, consultor da GlobalBrands. “E chamar Itaú Unibanco seria totalmente inapropriado. Isso enfraqueceria a marca Itaú, que é um nome mais curto, bem posicionado.”

Por isso, a tendência é que a marca Unibanco desapareça do mercado. “A possibilidade de utilizar as duas marcas juntas teoricamente existe. Mas não acredito nisso pelo menos no longo prazo. Sobram duas outras alternativas, que é uma das marcas prevalecer. Em todas as conversas que eu já tive, sempre sai a força da marca Itaú”, diz Paulo Sérgio Quartiermeister, professor de gestão de marcas da ESPM.

Na avaliação dos especialistas, embora o Unibanco seja um nome forte no mercado, o Itaú tem um reconhecimento maior. “Em termos de imagem e gestão, o Itaú é mais eficiente que o Unibanco, e é mais consistente na comunicação de sua marca. A comunicação tem uma linha, um raciocínio que vem sendo perseguido de uma maneira muito consistente ao longo do tempo”, diz Martins.

Planejamento

Para o consultor da GlobalBrands, a marca Unibanco está com os dias contados: “Na pior das hipóteses, em dois anos e meio deve desaparecer. Depende muito da migração de sistemas, mas não passa disso”, avalia.

A transição, no entanto, não deve ser abrupta. “Uma decisão como essa normalmente tem várias etapas, que tem que ser extremamente cuidadosa. É preciso ver, inclusive, se existe algum grau de rejeição dos clientes de uma marca à outra”, aponta Quartiermeister. “Vão fazer uma transição, uma comunicação dirigida para dizer que a mudança vai adicionar valor, e não tirar.”

US$ 5 bilhões no lixo?

Segundo levantamento da consultoria Interbrand, a marca Itaú vale cerca de US$ 10,5 bilhões, sendo a mais valiosa da América Latina. Mas o conhecido nome do Unibanco ocupa a nona posição neste mesmo ranking, com US$ 4,7 bilhões.

Para os especialistas, esse valor poderá sim, ser perdido. “Se jogarem fora a marca Unibanco, analisando friamente estarão sim jogando esses US$ 5 bilhões no lixo. Quando se toma essa decisão, isso faz parte do jogo. A Nestlé, quando tirou Chambourcy, Yopa, São Luiz do mercado, também jogou vários milhões fora”, opina o professor da ESPM.

“O próprio Unibanco arquivou uma marca forte, a do Nacional, associada ao Senna”, esclarece Martins. Para ele, no entanto, esse valor da marca é muito hipotético. Basta lembrar do banco norte-americano de investimentos Lehman Brothers: de uma das marcas mais reconhecidas do mundo, passou a valer quase nada depois que a instituição foi à lona.

‘Subidentidades’

Ainda que as previsões se confirmem, nem todas as marcas do Unibanco devem ter o mesmo destino. Isso porque muitos produtos e subsidiárias dos dois bancos se sobrepõem – e, em muitos casos, é o Unibanco quem leva a melhor. “É o caso da Fininvest, que é mais conhecida que o Taií, do Itaú”, diz Martins.

“Em muitos casos, vai haver uma duplicidade de marcas. Então é provável que seja analisado caso ao caso qual marca vai prevalecer”, diz Quartiermeister. “Mas o importante é o mundo saber que os dois se uniram. Que todos lá dentro pensem como um banco só. E os clientes saibam que é um banco só”.

G1 – O Portal de Notícias da Globo
08/11/08 – 09h01 – Atualizado em 08/11/08 – 09h01

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Nº EDIÇÃO: 673 | Negócios | 27.AGO – 21:00 | Atualizado em 01.09 – 19:01

O executivo Nicandro Durante, 53 anos, passa por um ritual cultivado quase como um dogma quando recebe uma oferta de promoção na carreira. Ele se reúne com a mulher, Eliete, e seus dois filhos para pôr na mesa todos os prós e os contras de seu futuro trabalho.

“É fundamental ter um equilíbrio entre a vida familiar e a profissional”, diz Nicandro. Nos últimos 28 anos, o executivo seguiu à risca esse processo. Cada vez que recebia uma nova designação no grupo British American Tobacco (BAT), controlador da brasileira Souza Cruz, Nicandro sentava-se com a família.

“Fui promovido, em média, uma vez a cada dois anos.” Ele morou em Hong Kong, permaneceu alguns anos em Londres, voltou para o Brasil, coordenou mercados como Turquia, Oriente Médio e África, e, recentemente, ocupou o cargo de Chief Operating Officer (COO) na BAT.

Há apenas um mês, Nicandro recebeu do board da companhia um novo convite: assumir o cargo de Chief Executive Officer (CEO) da empresa, o posto mais alto da corporação no mundo.

Só que desta vez nem precisou se reunir com a família. “Não demorei cinco segundos para responder que aceitaria o cargo”, disse Nicandro, de seu escritório em Londres, com exclusividade à DINHEIRO.

No dia 1º de setembro, portanto, ele assume como Chief Executive Designate, um cargo de transição, e, em janeiro, passa a ser oficialmente o todo-poderoso de uma companhia com presença em 180 países, faturamento anual de US$ 65,5 bilhões e a 79ª maior empresa do mundo, de acordo com o ranking do jornal londrino Financial Times.

“Como brasileiro, fico muito orgulhoso”, diz Nicandro. “Sou o primeiro não inglês a comandar a BAT em seus mais de 100 anos de história.” Nicandro vai enfrentar um duplo desafio aparentemente contraditório: administrar um negócio constantemente bombardeado pelos movimentos antitabagismo e manter os resultados vistosos que o grupo BAT tem apresentado nos últimos anos.

Ele tem bagagem para cumprir essas tarefas. A receita de seu sucesso no grupo, diz Nicandro, se deve ao que ele chama de “escola Souza Cruz”. O executivo, formado em administração de empresas e economia pela PUC do Rio de Janeiro, entrou na companhia brasileira, uma das joias do grupo BAT, como gerente financeiro da fábrica de Uberlândia (MG). Desde então, passou pelas mais diversas áreas até chegar ao cargo de presidente em 2004.

“A Souza Cruz investe muito em RH e tem uma gestão excepcional”, diz. A empresa é uma das poucas que possuem o controle de toda a cadeia do tabaco – da plantação à entrega do cigarro nos pontos de venda. Isso é fundamental para quem busca entender o processo da indústria e permite aos funcionários ter uma visão mais ampla do negócio.

“Para você ter uma ideia, quando precisamos desenvolver ou melhorar o modelo de logística em alguns dos nossos mercados, nós importamos os profissionais da Souza Cruz”, diz Nicandro. A empresa, dona de uma receita líquida de R$ 5,3 bilhões e um lucro líquido de R$ 1,48 bilhão em 2009, consegue atender sozinha cerca de 250 mil pontos de venda espalhados pelo País.

“Temos mil rotas de vendas, 3,5 mil pessoas dedicadas a essa área e uma frota de 2,5 mil veículos”, diz Jorge Araya, diretor de marketing e vendas da companhia. Outro fator fundamental na formação de Nicandro e que ele acredita ter sido crucial na sua escolha como CEO é o famoso jogo de cintura. Afinal, o executivo foi forjado no Brasil, um mercado que atravessou diversas crises e pacotes econômicos ao longo das décadas. “Não tenho dúvida de que isso contou muito”, diz Nicandro.

A valorização do executivo brasileiro no mercado internacional não é um caso isolado. Um estudo publicado recentemente pela revista inglesa Human Resources, uma das bíblias do setor, mostrou quão disputados são os profissionais daqui.

A pesquisa, que contou com 22 mil trabalhadores de 18 países entrevistados, revelou que o brasileiro é o segundo mais eficiente do mundo – só perde para os indianos, mas está à frente dos americanos, canadenses e alemães.

“Os brasileiros têm um nível de flexibilidade muito grande”, diz Olavo Chiaradia, gerente de remuneração e benefícios do Hay Group. “O fato de virem de uma economia em desenvolvimento proporciona mais criatividade para inventar novos negócios.”

Nicandro, aliás, terá de explorar essa criatividade para fazer a BAT manter o forte ritmo de crescimento registrado nos últimos tempos. No ano passado, o grupo inglês viu suas vendas saltarem 17% e, desde 2000, os acionistas têm anotado bons lucros.

“Nesse período, os ganhos por ação foram de 12% ao ano e os dividendos de 15% ao ano”, diz Nicandro. Para manter esse ritmo, entretanto, o executivo terá de avançar em mercados com grande potencial de crescimento.

O caso da brasileira Souza Cruz, presidida por Dante Letti, serve para mostrar o seu desafio. Desde o início de 2005 até a quinta-feira da semana passada, suas ações pularam de R$ 22,96 para R$ 80,43, num crescimento de 250,3%.

No ano de 2010, seus papéis foram os que tiveram a maior valorização dentre todos os que fazem parte do Ibovespa. Enquanto a Souza Cruz apresentou uma valorização de 47,2%, o índice da Bovespa caiu 6,9%. “É uma empresa com lucro constante”, diz Henrique Kleine, analista-chefe da Magliano Corretora. “Com crise ou sem crise, ela consegue manter o resultado.”

Mas não se sabe até quando. Cada vez mais, fecha-se o cerco contra o tabaco no Brasil e o número de fumantes tem diminuído muito nos últimos anos. Dados do Instituto Nacional do Câncer (Inca) mostram que, em 1989, 30% da população brasileira era constituída por fumantes. Em 2009, a proporção passou para 15%.

“Essa indústria tem um grande problema”, diz José Roberto Martins, da consultoria de marcas GlobalBrands. “Seus produtos são indefensáveis. Não dá para fazer propaganda.” Como, então, ganhar mercado? “O tabaco tem um futuro sustentável”, diz Nicandro, afirmando que gera emprego para mais de 40 mil produtores só no Brasil.

E dá a pista de seus próximos passos. “Não me preocupo com a operação no Brasil. O que espero é que ela mantenha o nível de performance dos últimos anos.” Sua mira agora está voltada para mercados como Ásia, Turquia, Oriente Médio, Índia, África e Rússia, regiões que possuem leis mais brandas contra o tabaco – um produto malvisto e nocivo à saúde.

De acordo com a Organização Mundial da Saúde (OMS), 100 milhões de pessoas morreram no século 20 devido ao tabaco e o cigarro poderá matar um bilhão de pessoas no século 21. Mesmo assim, em alguns países, o consumo de cigarro é muito grande. Que mercados são esses?

Na Rússia, 48,5% da população é fumante, na Turquia, 35,5%, na Índia, 16,6%. “Temos possibilidades de aquisições nessas regiões e muito potencial de crescimento”, diz Nicandro. Indagado sobre a imagem da indústria de tabaco, o executivo é enfático.

“Reconhecemos que o nosso produto apresenta risco à saúde e isso significa que administramos com responsabilidade. Inclusive, pregamos campanhas para que menores de idade não consumam nossos produtos”, diz. A tarefa de Nicandro, definitivamente, não é fácil.

Ele tem de comandar uma empresa que atua num setor que vive sob ataque. E agora a pressão sobre suas costas será multiplicada exponencialmente. “Quando eu trabalhava no Brasil, praticamente administrava um mercado”, afirma, referindo-se à participação de 62,1% da Souza Cruz.

“Agora, como CEO, vou administrar os negócios da companhia em 180 países. Neles se tem participações de mercado completamente diferentes e competidores totalmente diferentes. O grau de complexidade é muito maior.”

Para conseguir espaço em todos os países onde atua, o novo CEO da BAT aposta na inovação. E ela atende pelo nome de Convertibles, uma tecnologia desenvolvida pela própria BAT.

Trata-se de uma cápsula de menta embutida no filtro do cigarro. Caso o fumante queira sentir o sabor de menta, basta pressionar o filtro. “Esse produto fez sucesso fora do Brasil. A nossa vantagem de ser uma empresa global é que podemos trazer novidades de um país para o outro”, diz Nicandro.

A trajetória de Nicandro reflete a postura da companhia – formada por profissionais de diferentes nacionalidades. “Na nossa sede tem gente de 30 países”, afirma. Não é de espantar, portanto, que a BAT tenha brasileiros no comando de suas operações.

Ex-presidentes da Souza Cruz como Antonio Monteiro de Castro e Flávio Andrade já fizeram parte do conselho de administração da BAT e, atualmente, Andrew Gray – que, apesar do nome, é brasileiro – é diretor responsável pela África e Oriente Médio.

Nicandro chegou ao conselho, em 2006, quando foi cuidar da África e Oriente Médio, passou para Chief Operating Officer, em 2008, e acaba de subir ao topo da organização. “Viajava duas semanas por mês”, diz ele. “Agora, ficarei mais na empresa”, conta.

Pode parecer mero detalhe, mas isso é fundamental para o executivo. Ele faz questão de passar todos os fins de semana com a mulher. Suas viagens sempre são programadas para começar na segunda e terminar na sexta-feira ou, no máximo, no sábado de manhã.

Em Londres, onde vive, traçou uma rotina que não abandona. Acorda às 5h30 para correr nos belíssimos Kensington Park, Green Park ou no Hyde Park. De vez em quando, joga tênis com os amigos e, nos fins de semana, costuma assistir a óperas na Royal Opera House, da qual compra bilhetes para toda a temporada.

Nascido em Goiânia, Nicandro desembarcou com os pais, em São Paulo, aos seis meses de vida. Permaneceu na capital paulista até os 18 anos, quando se mudou para o Rio de Janeiro. Hoje é um cidadão do mundo. Londres, diz ele, é uma cidade magnífica. “Estou aqui há quatro anos e minha adaptação tem sido fácil”, afirma. Mas sente muita falta do Brasil.

“Continuo corintiano e adorando feijoada.” E prossegue com uma expressão em inglês, idioma que frequentemente mistura com o português quando está falando, para se autodefinir. “You can take the boy out of the country, but you cant’t take the country out of the boy” (“Você pode tirar o garoto do país. Mas não pode tirar o país do garoto”, numa tradução livre).

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Estratégia: Grupo de 30 maiores anunciantes destina 18% das despesas com vendas às marcas

Investimento em marketing bate recorde em grandes companhias

Adriana Mattos, de São Paulo

27,28 e 29 de agosto de 2010

Despesas com marketing, raramente destacadas pelas companhias em seus balanços financeiros, têm engordado nos últimos anos, a ponto de bater um recorde histórico no ano passado. Levantamento realizado pelo Valor, com base em dados do Ibope Monitor e da consultoria Economática, revela que os investimentos em marketing dos maiores anunciantes do país, com ações na bolsa, já respondem por 18% da soma total das despesas com vendas dessas empresas. Em 2006 e 2007, por exemplo, anos de maior fartura no meio publicitário, essa fatia foi de 10,56% e 13,44%, respectivamente.

Os 30 maiores anunciantes do Brasil (com capital aberto) aplicaram R$ 7,14 bilhões em marketing em 2009, segundo informações do relatório anual do Ibope Monitor. A despesa com vendas desse mesmo grupo de companhias somou R$ 38,45 bilhões, segundo o balanço financeiro das empresas. Isso significa que de cada R$ 5 desembolsados em gastos como pagamento de salários, comissões a vendedores, frete, provisionamento e marketing, pelo menos R$ 1 foi aplicado apenas em gastos com ações para promover as marcas e os produtos das companhias.

Nessa conta entram desde as mais caras campanhas publicitárias na televisão em horário nobre – são 16 milhões de comerciais todos os anos só na Rede Globo – até investimentos em amostras grátis e em encartes promocionais. “Há uma proliferação inacreditável de marcas em todas as categorias de produtos”, diz José Roberto Martins, diretor da GlobalBrands.

“A emergência das novas classes sociais no Brasil, a fragmentação de novas mídias, com a explosão da publicidade na internet, e a criação de novas categorias de produtos, que o brasileiro até então desconhecia, vai pressionar para cima esse gastos cada vez mais”, diz ele. E a cautela adotada por uma parte das empresas em 2009, reflexo da crise global, tende a ser revertida, empurrando o investimento para cima em 2010.

Discretamente citado nos relatórios de gastos das empresas abertas, os investimentos em mídia acabam sendo alocados na linha de despesas – as companhias não são obrigadas a abrir esse dado ao mercado. A Hypermarcas, dona da Monange, Doryl, Avanço, Risqué e de outras 130 marcas, é uma das poucas que abrem seus dados. Até criou há dois anos o seu próprio indicador de gastos em marketing, batizado de Marpex.

“Quando criamos esse indicador queríamos deixar muito claro para todo mundo o quanto levamos a sério esse assunto”, disse Claudio Bergamo, presidente da Hypermarcas. “Para nós, isso não é despesa, é investimento em insumo”, diz Martim Prado Mattos, diretor financeiro do grupo. Segundo ele, entre 17% e 18% da receita líquida da companhia é aplicado em marketing atualmente. Foram injetados R$ 138 milhões em ações de publicidade e propaganda de janeiro a junho deste ano, 50% acima do ano anterior, e 57% mais recursos em promoções, brindes e amostras grátis.

Expandir o investimento na marca é tendência sido seguida por outros grandes grupos, que aplicavam discretas somas nessa área, e têm claramente mudado a postura. Gerdau, Vale e Usiminas, desenharam planos de fortalecimento de suas marcas e passaram a gastar mais com isso.

A Vale investiu R$ 75 milhões em marketing em 2009, bem acima dos R$ 45 milhões do ano anterior e, neste momento, está com uma campanha em horário nobre explicando as virtudes dos fertilizantes – algo inédito na história da mineradora.

Usiminas e Gerdau têm feito o mesmo com propagandas na área de projetos sustentáveis. “O tema sustentabilidade está ajudando a puxar esses investimentos em mídia nos últimos anos”, diz Ana Lúcia Fugulin, professora da ESPM.

A disputa pelo consumidor em alguns mercados também leva as companhias a colocar mais a mão no caixa. A operadora TIM aumentou em 91% os investimentos em mídia em 2009 e aplicou quase R$ 340 milhões de janeiro a julho (o dobro do ano passado) para fortalecer a marca. Precisou, inclusive, reduzir despesas relativas à venda de aparelhos para equilibrar os gastos, informa relatório da companhia.

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Nº EDIÇÃO: 614 | 15.JUL – 10:00 | Atualizado em 24.02 – 15:07 ISTO É DINHEIRO

Simon lee, vicepresidente: “O mercado brasileiro é muito importante pelo seu tamanho e pelo poder de compra do consumidor”

No dia 5 de julho, durante o jogo do São Paulo contra o Coritiba, os torcedores do tricolor se perguntaram sobre o que seria IPS, nome estampado nas mangas das camisas dos jogadores. As siglas correspondem a “in-plane switching”. E por trás das letras enigmáticas está uma tecnologia de LCD mais avançada do que a convencional. Mas por que a fabricante pagaria por dois patrocínios na mesma camisa, o da LG Electronics e o da IPS? A nova marca, na verdade, corresponde à LG Display, outra empresa do grupo LG. A líder mundial de telas de LCD – possui 26,7% de participação de mercado – escolheu o time de futebol para se tornar mais conhecida no Brasil e, sobretudo, desvincular a imagem de uma empresa da outra. Isso porque, diz a companhia, a tecnologia IPS vai muito além da LG Electronics. A intenção é se tornar fornecedora não só para a LG, mas também de outras fabricantes de eletroeletrônicos. A Philips já fechou contrato para utilizar a IPS. “Somando as vendas para a Philips e para a LG Electronics, vamos alcançar uma participação no mercado nacional de 55%” afirmou à DINHEIRO Simon Lee, vice-presidente da LG Display. Outras parceiras lá fora, como HP, Dell e Lenovo, também podem entrar na lista.

Além da LG Electronics, a LG Display quer desassociar sua imagem de uma outra empresa, a LG Philips Display, fabricante de tubos de imagem para televisores. Em 2007, depois de um período de turbulência financeira, a marca fechou suas quatro fábricas e deixou o País. Trabalhadores da companhia ocuparam a unidade de São José dos Campos (SP) para protestar contra o encerramento das atividades. A direção da empresa chegou a propor o pagamento de apenas metade dos direitos dos funcionários. A LG Display faz questão de frisar que não se trata da nova LG Philips Display. “São empresas completamente diferentes. Peço a gentileza de não confundirem a LG Display com a LG Philips Display”, afirmou a empresa em comunicado.

A companhia tem feito de tudo para entrar no Brasil com outra cara. O contrato com o São Paulo, válido até fevereiro de 2010 com valor de R$ 3 milhões, faz parte dessa estratégia, embora isso provoque alguns riscos, dizem especialistas. “Isso pode fragmentar a força da marca LG no Brasil”, afirma o consultor José Roberto Martins, da GlobalBrands. Lee também aposta nos diferenciais da nova tecnologia para apagar a imagem deixada pela LG Philips na mente dos consumidores (leia o quadro “As vantagens da IPS”). “Para o consumidor, o que conta mais é o que a empresa faz hoje e não o que fez no passado”, afirma Martins, da GlobalBrands.

Com faturamento de US$ 12,7 bilhões no ano passado, a LG Display emprega 25 mil empregados e possui atualmente 12 fábricas na Coreia, China e Polônia. Recentemente, a sul-coreana informou que está avaliando a contrução de uma nova linha de produção de painéis para tevês com telas de cristal líquido. O Brasil pode ser o local escolhido. “É importante ter uma fábrica no Brasil para se tornar mais competitivo. Mas, por enquanto, estamos na fase de estudos”, diz Lee. O interesse pelo Brasil se deve à expectativa de crescimento do mercado de LCD. No primeiro semestre do ano, as vendas de LCD subiram 70% em comparação ao mesmo período de 2008, chegando a 700 mil unidades. As vendas de aparelhos de tubo caíram 35%, para 1,3 milhão de unidades. Além disso, o Brasil é apontado pelo instituto de pesquisa DisplaySearch como um dos principais responsáveis pela expansão do segmento no mundo, ao lado do México, da Índia e Turquia. “O mercado brasileiro é muito importante pelo seu tamanho e poder de compra do consumidor”, afirma Lee, que diz ser fã do calor e da receptividade que encontrou no Brasil – e provavelmente também da paixão dos brasileiros pela televisão.

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iG São Paulo | 13/07/2010 05:55

O número de recalls de carros no mundo chegou a 10,2 milhões no primeiro semestre deste ano, o dobro em relação ao mesmo período de 2009. Se o ritmo de convocações se mantiver, até dezembro esse número pode atingir 20 milhões de unidades – o maior desde 2004, quando foram convocados mais de 30 milhões de veículos. O estudo foi feito pelo jornal americano “Detroit News” com base em dados da Administração Nacional para a Segurança nas Estradas dos Estados Unidos (NHTSA, na sigla em inglês) e aponta a montadora japonesa Toyota como a recordista em recalls, com mais de 4,63 milhões de veículos.

Para especialistas, o número exagerado de recalls nos últimos meses pode comprometer a marca das montadoras a longo prazo. “Não é a toa que montadoras antes marginalizadas estão ganhando mercado”, disse José Roberto Martins, da consultoria de marcas GlobalBrands. “É o caso da Hyundai, que percebeu que os líderes de mercado estavam com problema e começou a mostrar que pode fazer bons produtos”. Para Martins, fabricantes como a Hyundai podem alcançar a Toyota e a GM na liderança do mercado se o problema de recalls persistir.

Nos primeiros seis meses deste ano foram convocados 10,2 milhões de veículos, o dobro do número registrado no mesmo período de 2009. De acordo com o “Detroit News”, o aumento é resultado da ação do governo americano, que tem pressionado as montadoras a reagir mais rapidamente às reclamações dos consumidores. “A indústria viu o que aconteceu com a Toyota e chegou à conclusão de que é melhor fazer recalls mais cedo e com mais frequência”, disse ao jornal americano Nicole Nason, que já foi presidente da NHTSA.

Ao todo, foram feitas mais de 300 campanhas de recalls no primeiro semestre de 2010. A Toyota foi responsável por 12 que, juntas, somaram 4,63 milhões de veículos. Em segundo lugar na lista de convocações está a americana General Motors, com 2,9 milhões de veículos – número superior ao total de recalls realizados em 2009. A terceira colocada é outra japonesa, a Honda, que teve 1,1 milhão de veículos convocados. Em seguida vem a americana Chrysler (960 mil) e a japonesa Nissan (780 mil).

Má fase

Quase três anos depois de ultrapassar e GM e se tornar a maior montadora do mundo, a Toyota entrou numa fase difícil. Desde o final de 2009 a fabricante japonesa já pediu o recall de mais de 8,5 milhões de veículos. O problema mais grave é no acelerador do carro, que fica travado e faz com que motoristas acelerem acima dos 160 km/h. O problema nos carros da Toyota chegou ao Brasil e a Justiça de Minas Gerais mandou suspender temporariamente as vendas do Corolla, um dos carros mais vendidos da marca.

As primeiras notícias de problemas nos carros da Toyota surgiram em 2004, mas só recentemente descobriu-se que a empresa fez de tudo para limitar um recall e, assim, evitar prejuízo de US$ 100 milhões. A reação equivocada da montadora em relação aos defeitos nos automóveis foi sentida no mercado financeiro. Em fevereiro, o valor de mercado da Toyota chegou a US$ 115 bilhões – queda de 30% em relação a janeiro de 2008. Procurada pela reportagem do iG, a Toyota não quis se pronunciar.

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02/07/2010 | 10:41 PORTAL EXAME

São Paulo – Mesmo com o novo acordo entre Pão de Açúcar e Casas Bahia anunciado hoje (2/07), as duas gigantes do varejo devem encontrar outros empecilhos pela frente em relação à gestão comum de seus negócios. Não serão barreiras financeiras e contratuais, mas sim diferenças culturais e sinérgicas na maneira como Abílio e os Kein controlam suas companhias.

De acordo com José Roberto Martins, consultor de varejo da GlobalBrands, quando as empresas anunciaram a fusão, em dezembro do ano passado, essas diferenças não foram levadas tão a sério quanto deveriam. Segundo o especialista, a gestão da Casas Bahia é um pouco mais conservadora e menos ágil na tomada de decisões se comparada a gestão do Pão de Açúcar. “E isso deve ter influenciado a parte do Abílio a abrir mão de alguns pontos no acordo”, diz Martins. “O poder de veto que eles concederam aos Klein é um exemplo disso”.

O poder de veto concedido aumenta a influência das Casas Bahia dentro do grupo e faz com que os Klein interfiram em todas as questões estratégicas da companhia. Entre elas, a de como, quando e quais concorrentes do mercado o Pão de Açúcar pode adquirir. “Com isso, o acordo deixa de ser uma mera fusão para se tornar uma aliança estratégica dos empresários mais bem sucedidos do país”, afirma Cláudio Tomanini, especialista em varejo e professor da Fundação Getúlio Vargas.

Marcas independentes

Quanto à reação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) à associação, Martins, da Global Brands, acredita que a restrição que será imposta à fusão das duas companhias estará ligada, principalmente, ao uso conjugado das duas marcas. “O uso conjunto das marcas pode dificultar ou embaraçar o desenvolvimento de outras marcas de varejo, e isso o Cade terá de impedir”, diz o Martins. Traduzindo: para ele, não há a possibilidade de repetir o caso do ItaúUnibanco, em que as duas marcas se fundiram para, progressivamente, deixar de utilizar o Unibanco.

Da mesma maneira, o Cade também terá de resolver como ficará a junção da marca Ricardo Eletro e Insinuante, outros grandes empresas do varejo. “O setor está em consolidação, com a aposta em lojas menores e uso do espaço para vendas de eletrodomésticos”, afirma Tomanini. De acordo com o professor, além de fazer com que as marcas não atrapalhem os concorrentes. “O Cade também deve pensar em uma maneira de proteger os fornecedores de eletrônicos e linha branca, que ficarão com pouco poder de barganha para a venda de seus produtos”.

O novo acordo

Grupo Pão de Açúcar anunciou hoje o novo acordo de fusão com a Casas Bahia, depois de mais de quatro meses de negociações. Os ativos foram reavaliados e a rede de Abílio Diniz concordou em fazer uma capitalização adicional de até 700 milhões de reais na Nova Casas Bahia – empresa resultante da fusão entre Casas Bahia, Extra Eletro e Ponto Frio. O objetivo é ajustar a equivalência patrimonial.

O dinheiro vai sair do caixa do Pão de Açúcar para a nova empresa. Quando o contrato começou a ser rediscutido, em março deste ano, a família Klein, controladora da Casas Bahia, alegava que seus ativos foram subavaliados em pelo menos 2 bilhões de reais e queria acertar essa diferença.

O novo acordo de acionistas prevê que o poder será mais compartilhado entre os sócios e que os Klein terão direito a veto nas decisões estratégicas que envolvam a diluição de sua participação.

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Nº EDIÇÃO: 610 | 17.JUN – 10:00 | Atualizado em 03.03 – 14:20 ISTO É DINHEIRO

O DNA de uma marca é desenhado com o tempo, com a consolidação de uma imagem que transmita ao consumidor confiança, competência, inovação e qualidade. E, mais que isso, que consiga agregar ao valor de seu produto status e tradição. Da criação de uma marca à fixação de sua imagem como ícone, muito trabalho e inúmeros artifícios são colocados em jogo. Algumas montadoras de automóveis atingiram este patamar e não pretendem deixa-lo.

Pensando nisso, marcas como Ferrari, Porsche, Lamborghini e BMW abriram as portas de seus museus, santuários para os veículos que fizeram história. “Estes museus garantem que os carros se tornem mitos, eles fazem com que uma peça se torne objeto de desejo, agregando a ela uma história de tradição”, diz José Roberto Martins, sócio-consultor da GlobalBrands. “Os museus ajudam a tornar estas máquinas altamente desejáveis, pois convencem que você não comprará apenas um carro, mas um bem intangível, repleto de história e prestígio.” A seguir, conheça os principais museus:

Porsche Museum

Clássicos como o 356 Roadster e outras 80 lendas da marca são mostrados

Em 1948, Ferdinand Porsche criou o 356 Roadster, primeiro carro da marca alemã. Sessenta anos depois, mais precisamente em janeiro de 2008, a Porsche estabeleceu mais um marco histórico e abriu em Stuttgart- Zuffenhausen, Alemanha, o seu próprio museu. No prédio de arquitetura arrojada, estão expostos 80 carros e são apresentadas mais de 200 mostras sobre a montadora. A coleção histórica da Porsche possui 400 carros de corrida e de rua, como os míticos Porsche 356, 550, 911 e 917. Justamente por isso, os itens em exposição no museu são frequentemente trocados, aumentando o fascínio e a curiosidade dos 200 mil visitantes que a Porsche recebe anualmente

BMW Museum

O prédio abriga alas que apresentam desde a concepção de um veículo da marca até sua história nas pistas

Em meados de 2008, a montadora alemã BMW reabriu oficialmente seu museu, criado originalmente em 1973. Dentro do prédio redondo as rampas e escadas rolantes levam o visitante a viajar pelos mais de 90 anos de história da marca. O prédio é dividido em sete áreas temáticas de exibição, como o House of Design, que introduz os visitantes ao espírito BMW, mostrando o processo de inspiração dos designers e os métodos de criação da imagem da marca; o House of the Company, que apresenta as origens e a evolução da BMW; ou o House of Motor Sport, ala esportiva que relembra as glórias nas competições de automobilismo. O museu ainda dá aos visitantes a possibilidade de conhecer clássicos da montadora, como os modelos Roadster, os Serie 3, 5, 6 e 7, e apresenta as máquinas do futuro, como os visionários carros-conceito movidos a hidrogênio. Sinal de que a marca observa o passado sem deixar de pensar no futuro.

Museo Lamborghini

Ele traz do tradicional 350 GT, de 1963, ao moderno Concept S, lançamento do Salão de Genebra de 2005

Entrar no museu da Lamborghini, criado em 2001 em Sant´Agata Bolognese, Itália, é como caminhar por um túnel do tempo. De cara, o visitante se depara com o 350 GT, primeiro carro produzido por Ferruccio Lamborghini, em 1963. Ao lado, o 400 GT, apresentado no Salão de Genebra em 1966, e o Miura S dividem espaço com o Islero e o Jamara, carros fabricados entre 1963 e 1972. Para os mais saudosistas, o museu ainda tem os protótipos dos chassis 001 do lendário Countach, de 1978, o primeiro automóvel a ultrapassar os 300 km/h, e o exótico Lamborghini LM 002, um off-road desenvolvido inicialmente para fins militares. O piso superior deste moderno prédio de vidro é destinado ao design Lamborghini. Nele, os visitantes podem encontrar os carros-conceito e os mais exóticos da marca, como o Miura Concept, construído em 2006 para o aniversário de 46 anos da fábrica, ou Concept S, mostrado no Salão de Genebra em 2005.

Galleria Ferrari

italiana expõe o carro de F-1 com que Michael Schumacher correu seu último campeonato

Relembrar os tempos gloriosos que transformaram carros em ícones. É isto que pretende a Galleria Ferrari, museu da marca italiana de carros e escuderia mais famosa da Fórmula 1. Criado em 1990, ao lado da fábrica da Ferrari em Maranello, Itália, o museu recebe anualmente cerca de 180 mil visitantes ávidos por reviver a história desta lendária marca do automobilismo. Ao passar pela porta de entrada, marcada pelo imponente cavalo, símbolo da Ferrari, as pessoas se deparam com o F2005, carro utilizado pelo heptacampeão de Fórmula 1 Michael Schumacher, quando correu sua última temporada. Ao lado dos bólidos pilotados por Niki Lauda, Gilles Villeneuve e Gerhard Berger, estão fotografias e bilhetes de Enzo Ferrari, criador da marca. Para os fãs interessados em sentir de forma mais real a emoção de pilotar uma Ferrari, um simulador de corridas de Fórmula 1 está à disposição. No segundo andar, a evolução da tecnologia Ferrari é apresentada também nos carros de rua, dos mais antigos e tradicionais, como o F50 e o 550 Barchetta Pininfarina, às novas máquinas, como o F430. Filmes e exposições itinerantes recontam a história dos homens, máquinas e momentos que fazem da Ferrari, desde 1929, um sonho de consumo de incontáveis fãs.

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Nº EDIÇÃO: 662 | Negócios | 11.JUN – 21:00 | Atualizado em 10.06 – 15:28 ISTO É DINHEIRO

Pelo menos um em cada dois brasileiros está disposto a fazer regime em algum momento ou preocupado com a melhoria da qualidade de vida. Os dados do IBGE mostram ainda que aproximadamente 80 milhões de pessoas olham para o açúcar como se fosse um vilão. Esse cenário tem causado muita dor de cabeça às empresas que atuam no ramo.

A Cosan Alimentos, divisão do grupo Cosan que faturou R$ 3,4 bilhões no ano passado, é uma delas. Detentora de 40% do mercado de açúcar refinado no País e dona das marcas Da Barra e União, que acaba de completar 100 anos de história, a companhia tem estudado novas maneiras de melhorar a imagem de seu principal ingrediente.

Afinal, o consumo de açúcar refinado no Brasil tem caído: números da Nielsen apontam que, enquanto em 2008 foram vendidas 900 mil toneladas, no ano passado foram comercializadas 884 mil toneladas. De olho nisso, a União lançou produtos com um apelo mais saudável e prepara novas investidas nessa área.

Colin Butterfield, vice-presidente da Cosan : “Faltou trabalhar a marca União nos últimos oito anos”

“Nós queremos ser vistos como líderes absolutos em solução de adoçamento”, diz o vice-presidente da Cosan, Colin Butterfield. Para isso, até o final do ano, a empresa vai investir R$ 20 milhões em marketing. “A União nunca foi esquecida. Mas faltou trabalhar a marca nos últimos oito anos. Me refiro a marketing direto e novos produtos”, continua. Outros R$ 5 milhões foram injetados nas linhas de produção das seis fábricas espalhadas pelo País e, além disso, foram gastos outros R$ 2 milhões no desenvolvimento desses produtos.

A companhia tem partido para a ofensiva atacando em duas frentes: trabalhando a marca e criando novos produtos. Primeiro, a empresa relançou o tradicional livro de receitas União. Após parceria fechada com a Avon e a Editora Gold, fascículos com receitas que usam o açúcar light começaram a ser vendidos de porta em porta por 1,1 milhão de revendedoras da empresa de cosméticos.

R$ 20 milhões serão investidos em marketing até o final deste ano.
Outros R$ 5 milhões foram aplicados em readequação das fábricas

Ao mesmo tempo que os fascículos chegavam ao mercado, o açúcar União Orgânico, derivado de canaviais plantados sem o uso de agrotóxicos, era lançado. Depois dele, surgiu o adoçante União Diet Sucralose, para diabéticos, e, ainda neste mês, chegam às prateleiras dos supermercados o açúcar União Demerara, que passa por menos processos industriais, e outro adoçante, o União Light Stevia.

Com os lançamentos, a Cosan reforça o time de adoçantes que o antigo dono da marca, o Grupo NovAmérica, já havia começado a desenvolver em 2001, quando lançou o União Light Sucralose.  “Nós fomos muito tímidos nos últimos anos, e isso vai mudar a partir de 2010. Após a aquisição da marca União, e com a ampliação da linha, também entramos na categoria de adoçantes, na qual não estávamos antes”, afirma Butterfield.

A favor da empresa conta a ampla rede de distribuição construída nos últimos anos. Atualmente, a Cosan entrega em mais de 100 mil pontos de venda espalhados pelo Brasil, e sua atenção ao mercado de açúcar se intensificou depois de comprar a NovAmérica no ano passado. Antes, a Cosan tinha 12% do mercado de açúcar refinado com a marca Da Barra.

Apesar de possuir boa parte do mercado,  a vida de União não será simples. “Não será fácil construir essa imagem de açúcar saudável porque o produto é visto como vilão”, diz José Roberto Martins, da consultoria GlobalBrands. “A companhia terá de mostrar os benefícios dos produtos ressaltando as características funcionais.”

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Jabulani, a bola oficial da Copa, recebe uma enxurrada de críticas, mas o que está em jogo é a rivalidade entre as fabricantes de material esportivo

Por Letícia Morelli

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Nº EDIÇÃO: 661 | Especial | 03.JUN – 21:00 | Atualizado em 03.06 – 17:22 ISTO É DINHEIRO

Os times ainda nem entraram em campo, mas a disputa entre Nike e Adidas já começou. A bola da vez tem o nome de Jabulani – palavra do dialeto bantu isiZulu, um dos 11 idiomas oficiais da África do Sul,  que significa celebrar. “Patricinha” (que não gosta de ser chutada, segundo o volante Felipe Melo) e “sobrenatural” foram apenas alguns dos adjetivos atribuídos pelos jogadores, especialmente os brasileiros, à bola que será usada nos jogos da Copa de 2010.

Rivalidade: até agora, foram os jogadores da Nike que reclamaram da bola da Adidas
Júlio César, goleiro da Seleção Brasileira, disse que ela é “horrorosa” e mais “parece aquelas que se compram em mercado”. O meia Júlio Batista afirmou que ela “faz curvas demais”. E por aí vai. Mais leve, mais rápida e mais lisa do que qualquer modelo já fabricado para uma Copa do Mundo, a Jabulani parece ter silenciado até as estridentes vuvuzelas (cornetas sul-africanas) nas reclamações que precedem o evento. Mesmo antes do início dos jogos, a bola se tornou o objeto que faltava para reacender a rivalidade entre Nike e Adidas.

Para as grandes fabricantes mundiais de material esportivo, a Copa do Mundo é de longe o evento de maior visibilidade. Não há outra oportunidade que ofereça tamanha exposição. Por isso mesmo, a controvérsia em torno da Jabulani envolve uma questão que transcende o aspecto meramente esportivo. “Quem está criticando são os contratados da Nike”, diz José Roberto Martins, analista da GlobalBrands.

Pura coincidência ou teriam sido eles instruídos a destruir com palavras a bola da Copa? Impossível saber, mas a hipótese não pode ser afastada. Segundo Martins, a polêmica dificilmente vai afetar o desempenho da marca. Ele lembra do episódio da chuteira Nike que Ronaldo usou na última Copa e que teria causado bolhas em seus pés, segundo afirmações do próprio jogador.

À época, a Nike não sofreu nenhum efeito negativo. Agora, o que está em jogo são cifras astronômicas. Na última Copa, em 2006, a Adidas faturou US$ 1,2 bilhão só com futebol. Boa parte do dinheiro veio da venda de 15 milhões de bolas oficiais.

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