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Colaboración: "Diálogos sobre innovación en eHealth con Julio Mayol" para 'A un CLIC de las TIC'

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Thu, 02 Feb 2012 08:15:00 +0000

Mi última colaboración en 'A un CLIC de las TIC', el blog de la Unidad de Grandes Clientes de Telefónica, es algo diferente de las habituales.

Se titula 'Diálogos sobre innovación en eHealth con Julio Mayol' y, como se presume a partir del título, en él converso con un amigo a la vez que autoridad no sólo en el campo de la Cirugía sino también en innovación en el sector sanitario: el doctor Julio Mayol. Exploramos las necesidades del sector Salud, las aportaciones que las TIC pueden proporcionar y la forma de enfocar el eHealth.

¿Te apetece, estimado lector, sumarte a ese diálogo?

No tienes más que visitar el artículo y aportar tus comentarios.

Dos retos para la innovación

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Wed, 01 Feb 2012 08:15:00 +0000

Como aperitivo de los comentarios a que pueda dar lugar mi lectura actual 'Open Innovation' de Henry Chesbrough, abro boca con los dos retos que el autor identifica para la innovación, ya desde la primera página del libro.

Son estos:

Predicción de impacto en prácticas sociales: Aunque es relativamente fácil identificar las capacidades y aportaciones de una disrupción tecnológica en lo relativo a los productos y servicios que habilita, es muy difícil, sin embargo, predecir la forma en que esos nuevos productos y servicios modelarán las prácticas sociales
Innovación en modelos de negocio: una innovación exitosa, a menudo, no sólo demanda ofertas de productos ligados a esa innovación, sino que, tanto como eso, demanda un modelo de negocio innovador.

¿No está mal para comenzar una serie de reflexiones sobre innovación en general e innovación abierta en particular, verdad?

Consecuencias económicas de los sentimientos de propiedad y de pérdida

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Mon, 30 Jan 2012 08:15:00 +0000

La posesión de las cosas transforma la visión y, sobre todo, la valoración que de ellas tenemos.

Según estudia Dan Ariely en su libro 'Las trampas del deseo' ese sentimiento de propiedad tiene algunas influencias relevantes en nuestro comportamiento económico, unas influencias que Ariely denomina 'rarezas'.

La primera de ellas sería que, en palabras del autor, 'nos enamoramos' de lo que poseemos, seguramente porque le asignamos un valor emocional, lo asociamos a recuerdos, sentimientos e historias. Automáticamente, ese bien tiene para nosotros mucho valor, valor que no es estrictamente material sino emocional.

La segunda rareza, que entiendo deriva de la anterior, es que prestamos más atención a lo que podemos perder que a lo que podemos ganar en una transacción.

Y la tercera es que, de forma implícita, esperamos que los demás compartan la valoración que nosotros hacemos de un bien...sin darnos cuenta de que gran parte de esa valoración es emocional y personal y, por ello, no transferible o asimilable por terceros.

Si unimos estas rarezas no es difícil concluir que tendemos a valorar más alto aquello que poseemos que aquello en que no se da esa circunstancia. Eso da lugar a comportamientos mercantiles que podemos observar por ejemplo en el mercado de la segunda mano, en que las transacciones se producen entre particulares, y que consistirían en que a un bien el vendedor, el propietario, le asigna un precio muy alto, precio que ni de lejos está dispuesto a pagar un eventual comprador. El motivo: el vendedor está 'enamorado' del producto que en teoría desea vender, le asigna un valor emocional y además, valora más esa pérdida emocional que el dinero que puede recibir y, sobre todo, el empleo que podría dara a ese dinero entrante.

Además de estas rarezas, Ariely señala un par de peculiaridades adicionales.

La primera, nada sorprendente, es que asignamos más valor a aquello que más trabajo nos ha constado conseguir.

La segunda, consiste en que podemos anticipar el sentimiento de propiedad a la propiedad efectiva de algo, es decir, si por algún motivo nos imaginamos ya como propietarios de ese algo, empezamos a aplicarle las rarezas y peculiaridades que hemos visto y, por tanto, a valorarlo más alto. Este mecanismo de 'propiedad virtiual' es esencial para la publicidad y la promoción de ventas, una de cuyas misiones sería hacernos, de alguna manera, propietarios anticipados de los bienes y servicios ofrecidos para conseguir de nosotros esa más alta valoración y, por tanto, la disposición a, no sólo a coseguir de forma efectiva el bien, sino también a pagar por él un precio más alto.

Se me ocurre preguntarme si, de alguna manera, esta propiedad virtual no estará también en la base del modelo de negocio Freemium que ya hemos comentado en alguna ocasión a propósito de los modelos de negocio ligados a la gratuidad y en el que existe una versión de un bien gratuita y la posibilidad de acceso a una versión superior a cambio de un pago. La posesión de la versión gratuita, quizá, podría estimular la mayor valoración del bien y la tendencia a pagar un precio superior por la versión de pago.

En este aspecto de los sentimientos de propiedad y de pérdida y su influencia en nuestros comportamientos económicos y mercantiles, continuamos observando cuán previsiblemente irracionales somos y cuán manipulables por eso mismo.

Una oportunidad para el marketing, sin duda.

#macrotweet: autocontrol y felicidad

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Fri, 27 Jan 2012 08:00:00 +0000

Resistir la tentación e infundir el autocontrol son propósitos humanos generales, y el hecho de fracasar repetidamente a la hora de conseguirlos es origen de una gran infelicidad.

Dan Ariely

'Las trampas del deseo'

Normas sociales versus normas mercantiles

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Wed, 25 Jan 2012 08:15:00 +0000

Una de las aportaciones que más me ha llamado la atención del libro de Dan Ariely 'Las trampas del deseo' es la distinción que establece entre normas sociales y normas mercantiles.

Afirma el autor que son dos tipos de relaciones completamente diferentes, que conducen a diferentes comportamientos y que no parecen mezclarse bien.

Las normas sociales son las que podemos establecer con nuestra familia, con nuestros amigos, pero también en otras esferas en las que, de alguna manera, prima la relación humana y personal.

Las normas mercantiles son intercambios con carácter de alguna forma comercial y en general intermediados por dinero.

Ya vimos en el artículo 'Razones para la esperanza: el poder motivador de una buena causa' cómo el altruismo, el idealismo, el apostar por una causa, se produce porque aplicamos la esfera de las normas sociales: nos olvidamos del posible valor económico de nuestro esfuerzo y lo 'regalamos' en aras de la consecución de un bien de tipo social. En una línea parecida, en la cita contenida en el artículo '#macrotweet: Una paradoja sobre salarios' se apuntaba al diferente comportamiento que podemos adoptar ante los salarios. Según la cita, podemos trabajar gratis (por ejemplo, por una buena causa) o por un salario justo...pero nunca, salvo estricta necesidad, por un salario muy bajo. ¿Por qué? Porque cuando trabajamos gratis lo hacemos por una causa y aplicamos entonces las normas sociales. La recompensa social nos compensa sobradamente por el trabajo invertido. Pero cuando ya hablamos de salarios estamos aplicando las normas mercantiles. Y en ese ámbito un salario bajo es inadmisible.

Ariely aporta algunas ideas y paradojas más. Destaca cómo las empresas se han dado cuenta del poder de las normas sociales e intentan establecer con sus clientes ese tipo de vínculos basados en normas sociales...pero cómo la magia se puede romper si, por ejemplo, devolvemos un talón...porque en ese momento estamos aplicando las normas mercantiles y el cliente se siente, de alguna forma, traicionado en esa confianza de naturaleza social que había depositado en la empresa.

Ariely piensa que las empresas deben apostar por un modelo u otro. O mantienen relaciones de tipo social con sus clientes o las mantienen de tipo mercantil...pero ambos tipos no mezclan bien y puede ser contraproducente el unirlos.

Ahora que vivimos la explosión del Social Media, que las empresas quieren dialogar con sus clientes, que apostamos por el Social CRM, quizá conviene echar una pensada a las reflexiones de Ariely y conocer qué normas vamos a aplicar y cómo hacerlo.

Social media y la posventa proactiva

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Mon, 23 Jan 2012 08:15:00 +0000

Que uno de los aspectos que caracterizan al social media en su uso como herramienta de posventa, es la proactividad, es algo que ya mencionaba en este blog hace alrededor de un año, cuando hablaba del uso de Twitter en atención posventa. Aquel artículo era, en realidad, una reimpresión de una colaboración en el denominado bazar de los locos, que databa de Agosto de 2010. Sin embargo, una experiencia reciente me ha hecho volver sobre esta particularidad concreta y diferencial del uso de los medios sociales como herramientas de posventa y me ha llevado a concederle nueva y renovada importancia.

La posventa tradicional, aquella que se presta mediante Call Center o, si se prefiere, el más moderno concepto de Contact Center, es de carácter netamente reactivo. Es el cliente quien inicia la conversación, típicamente llamando al número de atención telefónica o, en otros casos, mediante correo electrónico o formulario web.

Esta es la forma tradicional y, con sus carencias, ha dado a pesar de todo grandes frutos en el pasado y en el presente. Sin embargo, los medios sociales, tanto por posibilidades técnicas como por filosofía de interacción y comunicación, nos brindan otra forma de entender la posventa, una forma proactiva y basada en un diálogo más directo, personalizado y humano

Un canal como Twitter permite, es cierto, utilizarse de la misma forma reactiva: un cliente envía un mensaje a la cuenta Twitter de la empresa y ésta activa los mecanismos de la atención a cliente que correspondan.

Sin embargo, con cierta frecuencia, el mensaje, el tweet en este caso, no es una petición directa a la cuenta Twitter corporativa, sino que puede ser una simple mención. Más aún, un cliente, normalmente descontento, puede mencionar a la empresa sin, siquiera, utilizar para ello el nick de la cuenta Twitter.

Esta situación es a un tiempo, un problema y una oportunidad.

Es un PROBLEMA porque el cliente se refiere típicamente de forma pública y negativa a la empresa y eso conlleva mala imagen. Y es un problema porque la empresa puede no enterarse de lo que está sucediendo.

Sin embargo, es también una OPORTUNIDAD, una gran oportunidad. Si ya una mención en Twitter es una alerta, una forma de aviso y de puesta en guardia, los medios sociales ligados a Internet ofrecen también otras herramientas informáticas que permiten rastrear las menciones a la empresa, las quejas en la red y, además, obtener alguna forma de contacto con el cliente que se queja: su usuario Twitter, su perfil Facebook o la dirección del blog donde se efectúa la queja.

Ambas cosas combinadas, la detección de una conversación que se queja de nuestra empresa, y una vía de contacto con el cliente afectado, permiten lo que he denominado la posventa proactiva. El equipo de atención a cliente detecta la queja, toma el contacto del cliente y, sin que éste lo espere, se pone en comunicación con él y le ofrece la ayuda y atención que precise.

¿El resultado?

Una sorpresa positiva en el cliente que tenderá, a partir de ahí, a ser mucho más comprensivo y amigable con la empresa e, incluso, si se resuelve adecuadamente su queja, a convertirse en cliente fiel....más fiel de lo que pudiera ser, paradojicamente, antes de la queja.

El factor sorpresa y la cercanía del contacto hacen que esta posventa proactiva y social entre de lleno en el ámbito de la excelencia, en la superación de las expectativas del cliente y, por ende, tiene un alto potencial fidelizador.

Esta es la oportunidad que actualmente ofrece esta posventa social proactiva, que se adentra dentro de la nueva disciplina del Social CRM.

Pero estemos atentos.

Hoy día, la posventa social y proactiva es una oportunidad para la excelencia y la fidelización...pero en el futuro puede ser el estándar a cumplir. A medida que las empresas generalicen el uso de herramientas sociales como mecanismos de atención posventa, y que las utilicen rastreando de forma proactiva las conversaciones de los clientes, la expectativa de todo tipo de usuarios es que así sea como se deba producir siempre la posventa. La proactividad dejaría entonces de ser un atributo de excelencia para pasar a ser un nivel mínimo.

Sea como fuere, si hoy en día es un factor de excelencia y en el futuro puede ser absolutamente necesario... ¿por qué no comenzar ya a prestar este tipo de posventa social y proactiva?

#macrotweet: Una paradoja sobre salarios

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Fri, 20 Jan 2012 08:00:00 +0000

La gente está dispuesta a trabajar gratis, y también está dispuesta a trabajar por un salario razonable; pero ofrézcales una paga exigua y se darán la vuelta.

Dan Ariely

'Las trampas del deseo'

Razones para la esperanza: el poder motivador de una buena causa

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Wed, 18 Jan 2012 22:34:00 +0000

En un apartado que me ha resultado particularmente interesante de su libro 'Las trampas del deseo', Dan Ariely nos habla de un tema al que daré continuidad en un siguiente artículo, la contraposición entre normas mercantiles y normas sociales, y la interesantísima diferencia de comportamiento que unas y otras generan en los seres humanos.

Justo al inicio de esa disertación, Ariely hace una afirmación alentadora:

"Hay numerosos ejemplos que muestran que las personas se esfuerzan más por una causa que por el dinero."

Las personas, nosotros, que exigiríamos en condiciones normales una remuneración económica y unos beneficios sociales por nuestro trabajo, estamos dispuestos, sin embargo, a brindar gratuitamente nuestro mejor esfuerzo y talento si es por una causa, por una buena causa.

Quedan motivos para la esperanza y el optimismo...

Colaboración: "Tecnología y estrategia competitiva (III). Estándares y comoditización" para 'A un CLIC de las TIC'"

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Tue, 17 Jan 2012 08:15:00 +0000

Mi siguiente colaboración en el blog A un CLIC de las TIC, continúa la serie dedicada a analizar diferentes aspectos de la estrategia competitiva y el papel que la tecnología juega en ella.

En este caso, en el artículo titulado 'Tecnología y estrategia competitiva (III). Estándares y comoditización' reflexiono sobre el papel que juegan los estándares, si son una suerte de comoditización, si son beneficiosos o perjudiciales para la sociedad en su conjunto y, sobre todo, si permiten todavía a las empresas obtener beneficios de tipo competitivo.

¡No os lo perdáis!

El atractivo psicológico de lo gratuito

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Mon, 16 Jan 2012 08:00:00 +0000

Es ya conocido que un precio bajo no es lo mismo que la gratuidad; ni siquiera un precio exageradamente bajo es lo mismo que la gratuidad. Es conocido que la gratuidad atrae a muchísimos más consumidores que un precio concreto, por bajo que éste sea, y que dos céntimos de euro no concitan, ni de lejos, el mismo interés que un producto gratuito, que un regalo.

¿Cómo es posible que establezcamos tanta diferencia entre lo gratuito y lo que tiene un precio ínfimo? ¿Es ese un comportamiento económicamente racional?

Puede que no sea completamente racional, pero lo gratuito tiene un atractivo que Dan Ariely nos intenta explicar en uno de los capítulos de su obra 'Las trampas del deseo'.

Y la explicación es muy simple: seguridad. Seguridad de que no nos equivocamos, de que no perdemos nada, ni siquiera una minúscula cantidad de dinero, como contrapartida a una posible elección de compra equivocada. Así lo expresa:

"Creo que ello se debe a que los humanos sentimos un intrínseco miedo a perder. El verdadero atractivo de ¡gratis! se haya vinculado a ese temor. Cuando elegimos un artículo ¡gratis! no hay posibilidad alguna de pérdida (debido precisamente a que es gratuito)".

Es fácil entenderlo...y también darse cuenta de que no deja de ser una exageración por nuestra parte, de que sería casi tan racional como aceptar un producto gratuito, el adquirirlo por un precio minúsculo.

Tal vez, de forma inconsciente, esté actuando sobre nosotros la zona más baja de la pirámide de Maslow y, en concreto, aquella que se centra, precisamente, en la seguridad. Y tal vez eso sea aun factor más que contribuye a que nuestro comportamiento, como decíamos hace pocos días, sea tan previsiblemente irracional.

50 modelos para el análisis y la decisión recopilados por Krogerus y Tschäppeler

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Fri, 13 Jan 2012 08:00:00 +0000

'El pequeño libro de las grandes decisiones' tiene un planteamiento algo singular. Recoge, exactamente, cincuenta y dos modelos o teorías, explicadas de forma muy sucinta (la mayoría de los modelos ocupa dos páginas de las cuales una es la representación gráfica del modelo). Los modelos provienen del campo de la estrategia empresarial, pero también del mundo del liderazgo, el desarrollo personal, la psicología o las habilidades.

Así, nos encontramos con modelos tan conocidos y populares del campo de la estrategia como la matriz DAFO o la de la cartera de productos del Boston Consulting Group, junto con la pirámide de Maslow de la motivación, la matriz Eisenhower de gestión del tiempo, la ventana de Johari sobre la personalidad o el modelo de la larga cola de la economía ligada a Internet.

A pesar de que muchos modelos provienen del mundo empresarial, los autores orientan más el libro como una guía personal para la decisión (de ahí el título). En esa línea, organizan la exposición de los modelos en cuatro grandes bloques:

Cómo mejorar uno mismo
Cómo comprenderse mejor a uno mismo
Cómo entender mejor a los demás
Cómo mejorar a los demás

Ese planteamiento, en mi opinión algo engañoso, puede hacer percibir este libro como cercano a la autoayuda, cuando creo que no debería ser así. Hay mucha ciencia, mucha reflexión y mucho análisis en los modelos que se exponen, que pueden quedar algo devaluados si se entienden como recetas para la autoayuda.

En algunos casos se asimilan a modelos formas de pensar que son más unas teorías (como el estado de flujo) o unas metáforas (como el modelo de la goma elástica). Esto confiere homogeneidad al tratamiento, pero a veces resulta un poco forzado.

Casi todos los modelos se acompañan de representaciones gráficas en general muy afortunadas, que ayudan a entender el modelo (en muchas ocasiones forman parte de él) y que hacen más atractivo el libro y aún más fácil de leer una obra que ya de por si es muy sencilla.

Probablemente, la mayor fortaleza del libro sea también su mayor debilidad, a saber, la brevedad. El libro expone en unas 170 páginas, más de cincuenta modelos, muchos de los cuales se merece un libro o, como mínimo un capítulo o artículo por sí mismos. Eso quiere decir que la exposición es muy, muy superficial y, si no se conoce con anterioridad el modelo en cuestión, puede no entenderse o no apreciarse en su completitud. Es ese papel de resumen, recordatorio o directorio de modelos, probablemente su mayor aportación y lo que personalmente he encontrado en él. Sin embargo, si para un lector resulta de interés un modelo o teoría concreta, dicho lector debería recurrir a otras fuentes más detalladas para profundizar en el conocimiento y entendimiento del modelo en cuestión.

Un libro sencillo, atractivo, fácil, cuya mayor valor reside en la selección y presentación de los modelos y que flojea un tanto en lo relativo a la profundidad y el rigor.

Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler

(Fuente: Anexo del libro 'El pequeño libro de las grandes decisiones' edición de 2011 en Alienta)

Mikael Krogerus (izquierda), nacido en 1976 en Estocolmo, es un ciudadano finlandés que se crió en Suecia y Alemania. Estudió ciencias políticas en la Freie Universität de Berlín y completó sus estudios en 2003 en la Kaospilot School, en Dinamarca. Pasó a trabajar para el programa juvenil de televisión "Chat the planet" en Nueva York y desde 2005 fue redactor en NZZ Folio, la revista del Neuen Zürcher Zeitung. Desde el año 2009 trabaja como periodista autónomo para Der Freitag, Brand eins Weltwoche, Das Magazin y NZZ entre otras publicaciones.

Roman Tschäppeler (derecha) nacido en 1978 en Berna trabajó para la fábrica de ideas suiza BrainStore y de joven fundó un centro cultural. En 2003 completó sus estudios en la Kaospilot School en Dinamarca y desarrolló numerosos libros de cocina para un gran chef suizo, del cual también era representante. En 2004 fundó la agencia de comunicación Guzo, que realiza campañas para empresas y organizaciones benéficas, produce música y ofrece servicios de consultoría en el campo de la implantación de ideas e innovación.

Para conocer más sobre los autores y los modelos que van estudiando en su blog http://50topmodels.wordpress.com/

Ficha técnica:

TITULO: El pequeño libro de las grandes decisiones

AUTORES: Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler

EDITORIAL: Alienta

AÑO: 2011

ISBN: 978-84-15320-03-6

PAGINAS: 172

Artículos de este blog relacionados

Las virtudes del dibujo

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Wed, 11 Jan 2012 08:00:00 +0000

Dibujar es importante.

Dibujar es algo más que un arte o un pasatiempo. Dibujar es algo así como un catalizador cognitivo, un potenciador de algunas de nuestras actividades mentales más interesantes.

COMUNICACIÓN: Los dibujos son una potente arma de comunicación y de trasmisión de ideas. Ayudan a conceptualizar, a simplificar, a favorecer la comprensión y a captar la atención. Un poco en esa línea se expresan Mikael Krogerus y Roman Tshäppeler, al final de su libro 'El pequeño libro de las grandes decisiones', quienes nos aconsejan dibujar y nos proponen tres ventajas de dibujar cuando estamos comunicando en público:

Redobla la atención que recibimos al sumar audición y visión
Concentran la atención que ya no se dirige al ponente sino al dibujo, a la expresión de la idea.
Favorecen el recuerdo ya que los dibujos se asocian a sentimientos y lugares

PENSAMIENTO: El dibujo ayuda a pensar. Al igual que sucede con la escritura, pero quizá de forma más potente, los dibujos nos ayudan a pensar porque descargan de ideas y esbozos a nuestro cerebro, liberándolo para nuevos pensamientos. Además, permiten trabajar sobre los esquemas y bocetos, analizarlos y completarlos, observar virtudes o incoherencias. Tanto dibujo como escritura, al descargar el cerebro y al tangibilizar las ideas de otro modo balbuceantes y evanescentes, nos ayudan a concretar, elaborar...y seguir pensando sobre lo ya pensado.

CREATIVIDAD: Probablemente como corolario de lo anterior, el dibujo favorece la creatividad. Al potenciar el pensamiento y, sobre todo, al permitir plasmar ideas tentativas, esbozos, posibilidades, de forma muy rápida, comprensible pero muy rica en significado, nos permite recoger gran cantidad de ideas, elaborarlas, compararlas, analizarlas. Una herramienta de la creatividad es la generación de alternativas. El dibujo facilita esa generación rápido de 'pilotos' conceptuales, de posibilidades en construcción. En esta línea, puede consultarse el sexto punto de los 8 mantras de la innovación de IDEO que recoge en su blog, Javier Megías.

Así que, ya se ve: dibujemos.

Dibujemos cuando estemos comunicando, dibujemos cuando estemos pensando, dibujemos cuando estemos creando...

#macrotweet: líderes y primer paso

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Tue, 10 Jan 2012 08:00:00 +0000

Los grupos sólo avanzan cuando uno de los integrantes se atreve a dar el primer paso. Como líder uno debe estar dispuesto a ser el primero que puede cometer errores.

M. Krogerus & R. Tschäppeler

'El pequeño libro de las grandes decisiones'

Matrices estratégicas frente a modelos predictivos complejos

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Mon, 09 Jan 2012 08:15:00 +0000

Matriz DAFO

Desde hace ya varios años, entre el arsenal de herramientas del análisis estratégico y también el análisis de posicionamiento de productos e incluso de personas, se intenta entender realidades complejas mediante el uso de modelos simples.

En muchas ocasiones, estos modelos simples adoptan la forma de una matriz de cuatro cuadrantes. Se establecen dos ejes de coordenadas con dos atributos ortogonales y una clasificación ambigua del tipo alto / bajo. Cada eje se subdivide en dos y el cruce de ambos genera cuatro cuadrantes...una matriz simple. Según los modelos, a cada uno de esos cuadrantes se le asigna una forma de tratar los elementos que en ella se encuadran o bien, simplemente se clasifican los elementos en uno de esos cuadrantes.

Matriz BCG

Por si esto deja más claro de qué estamos hablando, recordemos, por ejemplo, el análisis DAFO de posicionamiento estratégico, la matriz del Boston Consulting Group para el análisis de una cartera de productos o el cuadrante mágico de Gartner para clasificar empresas y/o productos en un cierto campo. En áreas ya no ligadas al análisis estratégico o de mercado, podríamos, y sólo por poner algún ejemplo, citar la matriz Eisenhower para la gestión del tiempo o la ventana de Johari acerca de la personalidad y su manifestación exterior.

Las 5 fuerzas de Porter

Existen otros modelos que simplifican la realidad aunque no adopten la forma de matrices. Mencionemos, por ejemplo, el modelo de las 5 fuerzas o el de la cadena de valor de Michael Porter para el análisis estratégico o la famosa pirámide de Maslow sobre necesidades y motivaciones.

En todos los casos, la táctica es hacer modelos muy simples, reducir una realidad tremendamente compleja a representaciones simplificadas que nos permiten entender, analizar, clasificar y decidir cursos de acción más o menos genéricos. En cierto sentido, en su simplicidad reside precisamente su virtud.

Hoy día, con el explosivo auge de las tecnologías de la información, con el espectacular crecimiento de las capacidades de computación y con el desarrollo de algoritmos complejos de análisis y explotación de la información, se nos pueden estar abriendo posibilidades nuevas.

Red neuronal artificial

Existen un arsenal de técnicas, algunas novedosas, otras no tanto que, si bien precisan de unas capacidades computacionales elevadísimas, son capaces de proporcionar resultados fiables, basados en datos reales y con entradas complejas. Estaríamos hablando, desde técnicas más tradicionales como los modelos econométricos o las redes neuronales, a técnicas más modernas como el análisis de redes complejas o la explotación del denominado Big Data.

Al explosivo aumento de las capacidades de computación se une la ubicuidad de terminales que pueden actuar como sensores, en el sentido de servirnos como puntos de generación, recogida o medida de información. No es ya sólo la generalización del uso del ordenador personal, ni siquiera se trata sólo del espectacular aumento del uso de smartphones o tablets, que añaden a sus capacidades de procesamiento y comunicación, la posibilidad de geolocalización. Es que, a todo esto se añaden Terminales Punto de Venta, medios de pago, máquinas de check-in o vending y un sin fin de dispositivos que pueden recoger y transmitir información. El desarrollo del M2M, del Internet de las cosas, hace que, incluso, elementos y sensores que antes estaban fuera del flujo general de información, se unan a él. Se conjugan además, por un lado, la recolección de ingentes cantidades de datos de tipo numérico/objetivo mediante sensores y terminales, a la obtención de datos de comportamiento o preferencia mediante análisis de navegación, resultados de compras o interacciones sociales.

Arquitectura simple M2M de ETSI

¿Qué tenemos, pues? Tenemos tres cosas:

Datos muy ricos y muy abundantes
Grandes capacidades de computación
Algoritmos capaces de analizar la complejidad y obtener conclusiones

En ese contexto ¿para qué necesitamos la simplificación? ¿Por qué recurrir a modelos simplificados y no apostar directamente por el análisis complejo?

Más o menos, esto es lo que se preguntan Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler al final de su libro 'El pequeño libro de las grandes decisiones'. Se trata de un libro que, precisamente, recoge y explica brevemente, decenas de modelos simplificados, incluyendo varios de los citados en este artículo. En ese sentido, resulta paradójico que, justo al final, en el momento, digamos, de la despedida, se planteen este tipo de cuestiones. Sin embargo, la pregunta parece pertinente.

¿Cómo contestan los autores a la cuestión que ellos mismos plantean? Veámoslo:

"¿Esto quiere decir que usted puede olvidar todos los modelos que ha aprendido en este libro? No. La aplicación de los modelos de antaño no se debe susbestimar. Nos ayudan en un mundo caótico a ordenar, reducir y establecer puntos clave. Quienes sepan qué modelos emplear, aunque reflejen sólo una parte simplificada de la realidad, pueden sacar un buen provecho de ellos."

Creo que los modelos simplificados mantienen su valor en muchos aspectos.

En primer lugar, la capacidad humana de comprensión sigue siendo limitada, por lo que, en el ámbito del aprendizaje, la comunicación y la comprensión, siempre serán valiosos esos modelos simplificados.

Por otro lado, no existen, al menos actualmente, modelos y capacidades de cálculo para entender cualquier fenómeno. En aquellos ámbitos que por novedosos, por complejos o por cualquier otra razón, no existan modelos de predicción complejos, los modelos simplificados siempre darán un primer paso muy importante hacia la comprensión del fenómeno y el soporte a la decisión.

Finalmente, incluso existiendo modelos complejos de predicción, éstos pueden no estar a nuestro alcance en un momento o circunstancia dadas. En esas situaciones, un modelo sencillo siempre lo podremos llevar con nosotros.

Big data

Por todo ello, las matrices estratégicas o, de forma más general, los modelos simplificados, conservan su valor. Eso no obsta para continuar desarrollando, adoptando y confiando de forma creciente en los modelos complejos basados en datos que, una vez refinados y maduros, parece que nos deben proporcionar diagnósticos, predicciones y propuestas mucho más confiables.

Como en tantos ámbitos, debemos elegir la herramienta, en este caso el modelo, más adecuado a la circunstancia.

Decisiones desde la relatividad. La necesidad de comparar y la táctica del señuelo.

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Fri, 06 Jan 2012 09:00:00 +0000

No tenemos criterios absolutos de decisión. No sabemos valorar si no es comparando.

Una de las primeras conclusiones de Dan Ariely en su libro 'Las trampas del deseo' es precisamente esa: que 'todo es relativo incluso cuando no debería serlo'.

Según los estudios de este autor, no tenemos unos parámetros absolutos que nos definan claramente qué opción es buena o mala, qué queremos y qué no queremos. Aparentemente, funcionamos por comparación y nuestros criterios no son absolutos, sino relativos. Así de claro nos lo expresa Ariely:

"la mayoría de la gente no sabe lo que quiere si no lo ve en su contexto"

Aún somos más limitados, y sólo nos sentimos cómodos comparando cosas parecidas. En efecto, Ariely añade:

"no solo tendemos a comparar las cosas unas con otras, sino que tendemos asimismo a comparar cosas que son fácilmente comparables, y a evitar comparar cosas que no son fáciles de comparar."

Seguro que esta forma de comportamiento tiene sentido desde un punto de vista natural y evolutivo...pero nos puede llevar a tomar decisiones equivocadas en situaciones que precisarían un comportamiento más racional, especialmente en lo que a comportamientos de compra se refiere, y más especialmente todavía, cuando los vendedores y 'marketers' son tan hábiles explotando nuestras debilidades cognitivas.

Una sencilla pero efectiva técnica de explotar esa debilidad cognitiva y que nos expone Ariely en el mismo libro es la denominada técnica del señuelo.

La táctica consiste en ofrecer al comprador varias alternativas, digamos A, B y C. Digamos que la C es la opción que como compradores preferimos que los clientes elijan. ¿Qué hacemos? Hacemos que otra opción, digamos la A, potencialmente atractiva para el comprador, sea bastante diferente de la C...para que no se compare con facilidad. Y utilizamos la B como señuelo. Para ello, la B debe ser muy parecida a la C...pero claramente inferior.

¿Resultado?

No comparamos mucho la A y la C...porque no son fáciles de comparar. Pero comparamos la B y la C que son muy parecidas. Y como la opción C es claramente mejor que la B... ¡voilá! ¡elegimos la C!

Ariely nos propone un ejemplo real: el caso de ofertas de suscripción a The Economist con que se topó en su momento. En este caso, las opciones eran:

A: Suscripción a versión online por 50 $/año
B: Suscripción a versión impresa por 125 $/año
C: Suscripción a versión online+impresa por 125 $/año

En este caso, la dificultad de comparación entre las opciones A y C no es tan clara...pero el efecto señuelo de la opción B ¡es casi insultante! ¿Quién podría preferir la opción B a la opción C?

Al ser la opción B tan claramente inferior a la C, atrae la atención sobre ésta última, impulsando a los posibles sucriptores a adoptar esa opción (que vale 125$) olvidándose de la opción sólo online (que vale sólo 50$) y que pudiera ser objetivamente su mejor opción.

Ariely nos propone más ejemplos reales y algunos estudios realizados con estudiantes del MIT que confirman la eficacia de la técnica del señuelo y la relatividad que inunda nuestras decisiones que creíamos objetivas.

Si es que, como decíamos en el artículo anterior, somos previsiblemente irracionales.

#macrotweet: la receta de Roosevelt para los directivos

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Thu, 05 Jan 2012 08:30:00 +0000

El mejor directivo es aquel que actúa con sensatez a la hora de elegir buenos hombres que se ocupen de sus quehaceres, y con suficiente autocontrol para no inmiscuirse mientras lo hacen.

Theodore Roosevelt

Citado por Krogerus y Tschäppeler en 'El pequeño libro de las grandes decisiones'

Previsiblemente irracionales

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Wed, 04 Jan 2012 08:30:00 +0000

Previsiblemente irracionales.

Así es nuestro comportamiento de compra. Así somos nosotros, los humanos.

Al menos, así es como nos ve Dan Ariely, el autor del best-seller 'Las trampas del deseo' y representante de la denominada economía conductual:

"no sólo somos irracionales sino previsiblemente irracionales; es decir, que nuestra irracionalidad se produce del mismo modo una y otra vez."

Ya cuando hablamos de neuromarketing, a propósito del libro 'Buyology' de Martin Lindstrom, y aunque no lo expresásemos con ese apelativo, pudimos ver la forma en que, en efecto, sómos previsiblemente irracionales. Ya vimos por qué mecanismos nos influyen, por ejemplo, el aroma del local donde se produce la venta.

En el momento de escribir este artículo, sin ir más lejos, acabo de leer en el blog PuroMarketing, el interesante post titulado 'Los colores del marketing: en busca de las emociones' en que, con base en un estudio de KISSmetrics, se explica la influencia que los colores tienen en nuestro comportamiento de compra, en el reconocimiento de marca, etc.

Al contrario de las hipótesis de partida de la economía clásica, que presuponían la racionalidad del individuo y, por tanto, del consumidor, nuevas teorías cercanas al marketing, como las mencionadas del neuromarketing y la economía conductual, ponen en tela de juicio esa racionalidad.

Pero eso sí. Esa irracionalidad no es caótica, no es aleatoria. No. Muy al contrario, es previsible. Y estas disciplinas se encargn de averiguar en qué forma lo es.

'Previsiblemente irracionales'.

No sé si me gusta el hecho...pero sí la denominación.

La innovación en el equilibro

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Mon, 02 Jan 2012 08:30:00 +0000

Estamos acostumbrados a pensar en la innovación y la creatividad como fenómenos rupturistas, disruptivos, alternativos, casi marginales, casi extraordinarios.

Quizá sea algún tipo de empacho de literatura fácil sobre el particular, o una simplificación del fenómeno.

El caso es que, precisamente por lo que aporta de equilibrio y de serenidad, me ha llamado la atención un modelo sobre pensamiento creativo que se muestra en el libro 'El pequeño libro de las grandes decisiones' de Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler y que he recogido, de la forma más fidedigna posible en la figura que abre este artículo.

Lo cierto es que el libro apenas explica el modelo ni deja claro su autoría por lo que el significado casi hay que deducirlo, pero se muestra claramente cómo la zona de mayor creatividad no se produce en los extremos de lo novedoso y del caos sino, por el contrario, en una zona intermedia donde tiene lugar el adecuado equilibrio entre lo nuevo y lo antiguo, entre el orden y el caos.

El modelo apenas se explica en el libro (si algún lector tiene más datos, le agradecería alguna referencia), pero la siguiente frase sí consta literalmente en el libro:

"'De forma creativa' es la zona donde lo conocido y lo desconocido se solapan"

En general, siempre suelen ser positivas y eficaces la serenidad, la madurez y el equilibrio. Y este modelo parece apostarse por esos valores en el campo de la innovación.

Me gusta.

Bibliografía 2011

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Sat, 31 Dec 2011 09:30:00 +0000

En este último día del año, quisiera, como ya hice en 2009 y en 2010, hacer un rápido resumen de mis lecturas en los campos del management, tecnología y otros temas más o menos relacionados. Son lecturas muchas de las cuales he comentado en este mismo blog bajo la etiqueta "Libros", y en cuyos contenidos o sugerencias se basan muchos artículos de los que aquí podéis leer.

Y, al igual que en los dos años anteriores, agruparé mis lecturas en tres bloques, con las siguientes definiciones:

Management: todo lo que tiene que ver con la empresa y su contexto, como macroeconomía, finanzas, estrategia, marketing, tendencias, habilidades directivas, etc.

Tecnología: como su propio nombre indica...

Temas limítrofes: libros de otras disciplinas de conocimiento como sociología, neurología, psicología, etc pero que guardan algún tipo de relación e influencia con la tecnología o la empresa.

Según esa clasificación, los libros leídos este año 2011 son:

Management:

El plan de marketing digital (Manuel Alonso Coto)
¿Eres imprescindible ? (Seth Godin)
Macrowikinomics (Tapscott y Wiliams)
El mundo groundswell (Chalene Li y Josh Bernoff)
Lean thinking (James Womack y Daniel Jones)
Cognitive surplus (Clay Shirky)
Fundamentos de dirección de operaciones (Davis, Aquilano y Chase)
Vivo en el futuro... y esto es lo que veo (Nick Bilton)
Organízate con eficacia (David Allen)
Reset & Reload (Javier Rovira)
Expertología (Andrés Pérez Ortega)
La semana laboral de 4 horas (Tim Ferriss)
Las claves del talento (Dan Coyle)
Yo 2.0 (Dan Schawbel)
Generación de modelos de negocio (Alex Osterwalder e Yves Pigneur)
PMP exam prep (Rita Mulcahy)
The third screen (Chuck Martin)
Googled (Ken Auletta)

Tecnología

¡Socorro, quiero ser digital! (A. Feliciano y M. Mallavibarrena)
Superficiales (Nicholas Carr)
Unos y ceros (Daniel Rodríguez Herrera)

Temas relacionados:

Y el cerebro creó al hombre (Antonio Damasio)
Redes complejas (Ricard Solé)

Y ahora llega el momento de 'mojarse' y designar a los mejores libros del año, siempre bajo una perspectiva personal que aúna tanto la calidad del contenido, como su influencia en mí o en el pensamiento en general y el placer que ha supuesto su lectura. Defícil decisión porque, sin caer en tópicos, lo cierto es que en mi lista hay muchos buenos libros y la elección no es nada sencilla, pero al final hay que adoptar una decisión y es ésta:

(1) La semana laboral de 4 horas de Tim Ferriss: un libro absolutamente sorprendente, escrito en un estilo desenfadado, casi provocativo que, a pesar de lo que su título pudiera sugerir (algo así como una mezcla de autoayuda junto con recetas para trabajar poco), lo cierto es que es un libro muy inteligente, repleto de agudas observaciones y sugerencias sobre la forma de organizar mejor el trabajo, emprender nuevos negocios, ser eficaz, ahorrar costes...y realizarse personalmente. Un libro que leí por recomendación de Luis Huete y que, aunque me sorprendió la sugerencia viniendo de quien venía, debo decir que una vez leído, está plenamente justificada la recomendación.

(2) Generación de modelos de negocio de Alex Osterwalder e Yves Pigneur: un libro diferente en cuanto a su estilo y presentación y que nos propone un método, el del lienzo, para analizar, diseñar y crear nuevos modelos de negocio. Un libro muy visual y atractivo que expone multitud de ideas y sugerencias sobre los modelos de negocio y su diseño de una forma concisa, clara, certera. Toda una lección para el intelecto y un disfrute para la vista.

(3) Superficiales de Nicholas Carr: quizá el libro cuya posición en este ranking me resulta algo más discutible. Lo cierto es que esperaba un poco más del libro y del autor pero, aún así, es tan atractivo el tema que trata (la influencia de Internet y el modo de trabajo que conlleva en nuestras mentes y nuestras actividades cognitivas), y es tanto el 'hype' que ha generado, los comentarios alrededor del propio libro y de sus ideas, que he querido reconocerlo como uno de los grandes libros del 2011.

La verdad es que, como toda elección, ésta implica renuncias y dejar fuera a libros realmente buenos y que me han gustado mucho...pero al final, tenía que seleccionar sólo tres para seguir la dinámica de años anteriores. No dejes, de todas formas, estimado lector, de seguir los enlaces que te cuentan un poco más de cada libro y donde podrás descubrir, quizá, lecturas que se adaptan mejor a tus gustos o intereses.

Además, y si tienes interés en conocer mis lecturas y valoraciones en el campo de la ficción y la literatura, puedes ir a otro de mis blogs 'El cielo del gavilán' y contemplar allí mis lecturas de 2011.

La historia e impacto de Google según Ken Auletta

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Fri, 30 Dec 2011 08:00:00 +0000

'Googled' es un extenso libro que nos narra la historia de Google por un lado y su influencia e implicaciones en diversas industrias pero muy especialmente en las de medios y publicidad, por otro.

El libro, compuesto por catorce capítulos organizados en cuatro partes, se construye a partir del material obtenido por el autor a partir de más de 150 entrevistas realizadas a miembros de Google, incluyendo a los dos fundadores, Sergey Brin y Larry Page, el actual presidente ejecutivo y a otros muchas otras figuras influyentes tanto de Google como de la industria de media.

Identificaría en él dos fases diferenciadas. En la primera se centra más en describir la historia propiamente dicha de la empresa y las personalidades, bastante atípicas y complejas, de sus fundadores; la segunda es casi más un análisis de la industria de medios y publicidad y su evolución y crisis derivados de la existencia de Google y del mundo de Internet.

La formación periodística del autor y la metodología de construir el argumento a partir de entrevistas se dejan traslucir en el contenido del libro en que se cita con muchísima frecuencia a diversos personajes y se enlazan declaraciones y opiniones de unos y otros con una línea argumental no del todo recta sino llena de pequeños vericuetos y digresiones.

'Googled' es un libro interesante, pero yo diría que peca un poco de exceso de extensión, de introducirse demasiado en su fase final en la problemática del sector de medios y publicidad desviándose un tanto de su cometido principal y de algunas simplificaciones y estereotipos, especialmente los ligados a Google como 'empresa de ingenieros'.

Con todo, no creo que exista ahora mismo una mejor fuente para conocer a esta emblemática empresa. cómo se ha ido conformando y la remodelación de ciertas industrias que puede provocar.

Ken Auletta

(Fuente: Traducción y elaboración propia de la entrada en Wikipedia)

Ken Auletta, nacido en Abril de 1942, es un escritor, periodista y crítico norteamericano.

Hijo de un padre italo-americano y una madre judía, creció en Brooklyn y se graduó en la State University of New York en Oswego (SUNY Oswego).

Auletta trabajó en la administración y en varias campañas políticas. En 1974 se convirtió en corresponsal político de New York Post. Posteriormente trabajó en illage Voice y New York magazine. Comenzó a colaborar en The New Yorker en 1977 siendo entre ese año y 1993 columnista semanal en materia política para New York Daily News. En 2002 fue editor invitado de 'The Best Business Stories of the Year'.

Desde 1992 ha escrito la columna 'Annals of Communications' para The New Yorker. Es autor de diez libros incluyendo 'Greed and Glory on Wall Street: The Fall of The House of Lehman' (1986), 'Three Blind Mice: How the TV Networks Lost Their Way' (1991), 'The Highwaymen: Warriors of the Information Superhighway' (1997), y 'World War 3.0: Microsoft and Its Enemies' (2001). Su libro 'Backstory: Inside the Business of News' (2003) es una colección de artículos publicados por él en The New Yorker. Otro de sus libros, 'Media Man: Ted Turner’s Improbable Empire' fue publicado en otoño de 1994 y 'Googled: The End of the World As We Know It' en Nv9iembre de 2009.

Auletta fue uno de los primeros en popularizar el concepto de las llamadas "autopistas de la información". Ha realizado el perfil de los principales personajes y empresas de la era de la información, incluyendo a Bill Gates, Rupert Murdoch, AOL Time Warner y The New York Times. El perfil de Ted Turner realizado en 2001 le valió el 'National Magazine Award'.

Auletta ha sido ganador de numerosos premios de periodismo y ha servido de jurado, entre otros del Premio Pultizar y el 'Livingston Award' para jóvenes periodistas.

Para conocer más sobre el autor y el libro puedes visitar su página personal en http://kenauletta.com/

Ficha técnica:

TITULO: Googled (Googleados). El fin del mundo tal como lo conocíamos

AUTOR: Ken Auletta

EDITORIAL: Sol 90 Idea

AÑO: 2011

ISBN: 978-84-9899-655-5

PAGINAS: 389

Artículos de este blog relacionados

Colaboración: "Tecnología y estrategia competitiva (II). El papel de la innovación" para 'A un CLIC de las TIC'"

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Thu, 29 Dec 2011 09:00:00 +0000

En esta colaboración para 'A un CLIC de las TIC', titulada "Tecnología y estrategia competitiva (II). El papel de la innovación", que continúa la serie iniciada con "Tecnología y estrategia competitiva (I). En busca de unas coordenas" y que ha sido publicada en el blog de la unidad de Grandes Clientes de Telefónica España, intento explorar qué función juega la innovación en el marco de la lucha competitiva, hasta qué punto es un vehículo para la diferenciación y las contrapartdas que la inversión en innovación conlleva.

Espero que el tema os resulte atractivo y os decidáis a leer el artículo y comentarlo.

Google también caerá

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Wed, 28 Dec 2011 22:06:00 +0000

El éxito es efímero. Probablemente en cualquier faceta, pero desde luego en la empresarial. Pocas compañías se mantienen muchos años en lo alto de los ranking, en el dominio del mercado, en la supremacía de su sector.

En la literatura empresarial es frecuente referenciar los éxitos y las prácticas de las grandes compañías, aquellas que dominan el mercado y sirven como referentes, como modelos y, en ocasiones, como justificación y casi excusa para fundamentar teorías, metodologías y estrategias.

Sin embargo, últimamente se empieza a observar cómo esta misma literatura empresarial se hace consciente de que las grandes empresas, las que ocupan los lugares predominantes en el Fortune 500 o en cualquier otro ranking del éxito, no se sostienen, que esas empresas top de hoy no conciden en buena proporción con las que ocupaban los puestos de privilegio hace a lo mejor una década.

La lucha competitiva es feroz, el mercado es muy dinámico, la supervivencia o, al menos, la supremacia es difícil, muy difícil.

Hacia el final de su libro 'Googled', Ken Auletta reflexiona más o menos en ese sentido a propósito de la empresa objeto de su análisis: Google.

Lo cierto es que hoy día, el éxito de Google es arrollador, su fortaleza financiera notable, su capacidad para innovar o, al menos, hacerse con innovaciones de terceros, altísima. Google es una empresa admirable y temible, que cada vez amenaza a más copmpetidores y sectores, que abarca cada vez más facetas de actividad, no ya sólo las búsquedas o la publicidad digital (adWords y AdSense), sino también la redes sociales (Google+), el cloud computing (Gmail, Google Docs,...), la movilidad (Android), los navegadores (Chrome), las comunicaciones y tantas y tantas otras áreas del mundo digital e incluso no digital.

El éxito y el crecimiento de Google parecen no tener fin...pero probablemente es una percepción falsa. Google también caerá. Surgirá algún competidor, o quizá una tecnología, o una regulación, o un nuevo modelo de negocio, que dañará irremediablemente la línea de flotación de Google.

Hoy día parece inimaginable, pero Google caerá.

¿Quién es o será el mayor enemigo de Google? ¿Serán otros buscadores o portales como Yahoo? ¿Fabricantes de dispositivos y de servicios como Apple? ¿Actores del cloud computing y el e-commerce como Amazon? ¿Las operadores de telecomunicaciones? ¿Facebook? ¿Microsoft?

Es posible que sea alguno de los anteriores pero no muy probable. Lo más probable que suceda, como ya empieza a ser también una apreciación convertida en lugar común en la literatura empresarial, es que al competidor que acabará con Google aún no lo conozcamos, que aún no se haya constuido como empresa. Puede que, como ocurrió en los inicios de la época dorada de Sillicon Valley, algún joven genio esté trabajando ya en un garage en la tecnología o servicio que derrotará a Google. Puede que su inventor esté ahora mismo cursando estudios de primaria...o puede que no sepa hablar o que no haya nacido...

Pero en algún momento surgirá...y Google caerá.

Difícil de imaginar hoy, pero la historia enseña que será así.

Larry Page y la dirección de equipos tecnológicos

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Mon, 26 Dec 2011 08:15:00 +0000

¿Deben conocer los directivos los fundamentos de la tecnología que gestionan? ¿Deben ser expertos en dichas tecnologías?

Probablemente el sentir de los ingenieros y otros trabajadores de la tecnología sea que, en efecto, los directivos deberían ser 'cocineros antes que frailes' y conocer bien las tecnologías objeto de la actividad de sus empresas.

Sin embargo, las teorías sobre 'management' y en muchos casos la práctica del mismo, parecen apuntar en sentido contrario: un directivo debe ser ante todo un líder, alguien capaz de guiar a la organización y de hacer que sus equipos den de sí lo mejor en todos los campos incluyendo la tecnología, pero sin que sea necesario, probablemenete sin que sea posible, el conocer en profundidad realmente las tecnologías.

Ken Auletta, en su libro 'Googled', nos presenta la opinión de uno de los fundadores de Google, Larry Page, al respecto. Dice así:

"las empresas, incluso las tecnológicas, se ajustan a un patrón según el cual lo normal es que las personas que hacen el traajo (los ingenieros, los programadores, los soldados de a pie por decirlo así) sean arrollados por la dirección. Y lo habitual es que los directivos no sean muy técnicos. Creo que esto es algo muy malo. Si eres un programador, un ingeniero o un informático y tienes a alguien que te dice lo que tienes que hacer y que no es muy bueno en el campo tuyo, loque te diga va a ser erróneo. Y vas a acabar desarrollando cosas que están mal y acabarás desmoralizado. Lo que te gustaría es una cultura en la que la gente que está haciendo el trabajo (los informáticos, los ingenieros) tengan poder. Y que quienes dirijan sean personas con un profundo conocimiento de lo que están haciendo. Lo que no acostumbra a ser el caso."

No parecen ser ni Google como empresa, ni Larry Page como directivo, los casos más representativos de gestión empresarial. Puede que su experiencia no dicte una verdadera tendencia aunque, dado el éxito de ambos, vale la pena al menos prestar atención a su consejo.

Probablemente no sea viable exigir, al menos en empresas grandes, que los directivos tengan un conocimiento profundo de las tecnologías. Es preciso reconocer que un directivo debe de atender a otras muchas cuestiones, como los aspectos financieros, las estrategias, las relaciones públicas o la actividad comercial. No obstante, sí que parece deseable una cierta comprensión, siquiera de alto nivel, de las tecnologías y sus implicaciones en lo relativo a tendencias, a diferenciación o no en el mercado, al impacto en la operación, a las consecuencias en formación de los recursos y muchas otras implicaciones.

Sería deseable pero... ¿es así?

Nadie sabe hacia dónde se dirige la ola

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Fri, 23 Dec 2011 08:00:00 +0000

En lo tocante a tecnología, como probablemente ocurre tambiñen en materia económica, social y tantas otras, resulta muy difícil acertar la dirección y las tendencias que definirán el futuro.

Las olas de la innovación surgen, avanzan y se rompen...pero antes de que aparezcan no parece que seamos muy hábiles en predecir su dirección.

En su libro 'Googled', Ken Auletta incide en esta idea y, citando a Bill Campbell, se hace preguntas como "¿Por qué AOL, tras poner en marcha Instant Messenger, no desarrolló Facebook? ¿Por qué IBM cedió software a Microsoft?"

Y la conclusión , en el fondo, no es más que un reconocimiento de nuestra incapacidad para predecir el futuro. Lo que ocurre, sencillamente, es que nadie sabe hacia dónde se dirige la ola.

La continuidad digital como futuro de los medios

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Wed, 21 Dec 2011 08:00:00 +0000

Creo que una de las grandes revoluciones que impone el mundo digital no es ya sólo el enorme abaratamiento de costes, las gigantescas mejoras en procesamiento y almacenamiento o la calidad y potencia de la computación y algoritmias de todo tipo.

Uno de los efectos que siempre me han parecido evidentes del mundo digital es el borrado de fronteras entre los diversos elementos que lo integran. Lo digital posibilita la actual convergencia entre comunicaciones y tecnologias de la información (TIC), habilita la transmisión y almacenamiento de todo tipo de informaciones (textuales, gráficas, matemáticas, de movimiento, etc) sobre los mismos soportes, su envío a través de las mismas redes y su tratamiento a través de similares procesadores.

Esa es parte de la magia e importancia de lo digital.

Pero esta convergencia tecnológica también conlleva cambios en la experiencia y hábitos de los usuarios, de las personas, en el consumo de informaciones y medios. En la medida que la tecnología subyacente es similar o cuando menos convergente, los medios se pueden entremezclar abriendo nuevas posibilidades y haciendo más rica la experiencia del usuario.

Esta última idea aparece expresada claramente en un párrafo del libro 'Googled' de Ken Auletta. En concreto, nos dice lo siguiente, citando a Irwin Gotlieb, CEO de GroupM:

"A medida que todos los medios de comunicación evolucionen hacia la presentación digital, la distinción entre los distintos tipos será cada vez menos relevante, o quizá incluso irrelevante. Supongamos que estoy leyendo mi periódico en un dispositivo electrónico y que veo la fotorgrafía de un entrenamiento de la Super Bowl y entonces hago clic en la foto para ver un vídeo de sesenta segundos de esa jugada ¿En ese momento estoy leyendo un periódico o viendo la televisión? ¿No habrá dejado de ser relevante esa distinción?"

En ese párrafo se habla de periódicos, pero piénsese también, por ejemplo, en libros, libros electrónicos con enlaces a vídeos o fotografías, a enciclopedias o cualquier otra extensión que la imaginación nos pueda señalar y que se pueda implementar en tecnología digital. ¿Sique eso siendo un libro? ¿Es un reportaje? ¿Qué es?

Aunque la fuerza de la costumbre o el amor por medios tradicionales como son los libros nos pueda generar ciertas resistencias, lo cierto es que esa continuidad digital puede aportar, y seguramente lo aportará masivamente en un próximo futuro, nuevas experiencias, nuevas formas de recibir la información, la cultura, el arte o el ocio.

La continuidad digital y su riquísima aportación a la experiencia de usuario parece un brillante futuro que ya casi, casi, es un emergente presente.