1 – O compromisso com a qualidade se inicia na alta direção

• As pessoas trabalham de acordo com o sistema
• A direção prove a visão dos objetivos de negócio
• A direção autoriza os recursos necessários e treinamento
• A direção define as políticas
• A direção revisa se os processos estão atendendo a qualidade esperada
• Foco na qualidade representa o foco contínuo na melhoria de processos
• O apoio da alta direção ajuda a criar melhorias duradouras

Conheça os papas da qualidade:

• Shewhart (Gráfico de controle – PDCA)
• Deming (14 pontos de Deming)
• Juran (Principio de Pareto – Desempenho através de qualidade – Voz do Cliente)
• Crosby (ITT – A base para o modelo CMMI)
• Feigenbeum (GE – Controle total da qualidade)
• Sarasohn & Protzman (Controle estatístico de qualidade nas empresas japonesas)
• Ishikawa (Diagrama de espinha de peixe)
• Taguchi (Loss Function)

2. Objetivos de qualidade e objetivos de negócio são parceiros, não adversários

• O sucesso nos projetos (ou serviços) não significa abandonar a qualidade – é justamente o inverso
• Uma boa qualidade (mensusável) é o verdadeiro fator que permite uma empresa cobrar mais e ainda assim permanecer no mercado e com boa imagem (Ex.: Volvo, Mercedes Bens, Prada, etc)

3. Qualidade é atender os requisitos E mostrar que o produto ou serviço irá atender o usuário (conforme definido)

• Os produtos e serviços DEVEM atender os requisitos aprovados e nada mais
• O produto DEVE funcionar no ambiente que foi definido para ele (simples não?)

4. Todo mundo precisa de treinamento

• Todos os níveis precisam de treinamento
• O conhecimento da equipe deve ser atualizado sempre
• Necessidades de novos conhecimentos (normalmente estratégicos) precisam ser justificados e iniciados JÁ

5. Treine mais quando o orçamento for pequeno e o prazo apertado – Quando os bons tempos voltarem, sua equipe estará atualizada e pronta para os desafios

6. Faça disso um projeto pessoal

• Tente novas idéias e técnicas nas diversas situações
• Não tente culpar os outros pelo seu mau desempenho ou problemas de qualidade em seus produtos
• Colete seus próprios dados e compare com os padrões de mercado
• Crie sua base pessoal
• Compartilhe seus dados com seus colegas

7. Audite para recuperar o controle, não para punir

• Uma auditoria de qualidade é uma avaliação INDEPENDENTE de produtos ou processos para garantir aderência aos padrões, guias, especificações, qualidade e indicadores
• Ajude o gerente de projetos a recuperar o controle do projeto (e mante-lo controlável)

8. Faça uso das revisões “controladas”

• Revisões técnicas (peer review) são uma forma eficiente de medir a qualidade e performance dos produtos de trabalho
• É a única técnica disponível para “testar” os produtos do ciclo de vida nos estágios iniciais do projeto
• Revisões técnicas ajudam a reduzir o custo e tempo de testes
• Revisões técnicas reduzem drasticamente o custo de manutenção (10:1 segundo estatísticas de 2007)

9. Faça com qualidade – pare de tentar testar fazer com qualidade

• Testes é o método mais antigo para atingir um determinado nível de qualidade
• Como o teste depende de o produto “estar pronto”, ele ocorre depois que um produto ou componente foi especificado, desenhado e construido.
• Testes é um passo crítico para se conseguir qualidade, mas não basta – Um produto mal feito, não vai melhorar apenas com mais testes
• Garantia de qualidade NÃO é teste!

10. Conheça o custo do retrabalho

• Analise os relatórios de defeitos
• Determine os produtos que contém defeitos
• Verifique o produto “fora” do baseline
• Determine como corrigir os problemas sem causar efeitos colaterais adicionando mais defeitos
• Corrija os defeitos
• Verifique (novamente)
• Faça teste unitátio
• Faça testes de regressão
• Armazene todo o tempo gasto no processo acima e “etiquete” como retrabalho

11. Calcule o custo real da “tercerização”

• Determine o porque você precisa disto
• Defina quais objetivos você espera alcançar (e se são alcancáveis)
• Desenvolva um WBS no menor nível possível para que qualquer um consiga compreender e estimar
• Defina o plano do projeto no menor nível possível e determine as responsabilidades de ambos
• Determine critérios (claros e justos) para seleção de fornecedores
• Faça auditorias nos processos de seus fornecedores verificando qualidade, gestão e técnica
• Tenha reuniões de kick-off – evite problemas de comunicação e oriente os envolvidos
• Monitore (e controle) o processo e desempenho de seus fornecedores

12. Melhoria contíua – Nunca se acomode

• Aproveite (comemore) os sucessos de hoje e ontem, mas não confie neles para o amanhã
• Procure melhorar sempre, mesmo se a melhoria for muito pequena para os outros à sua volta (um conjunto de muitas e pequenas melhorias se transforma em uma grande melhoria)

13. Premie os coaches e mentores – Não com mais trabalho

• Pessoas experientes que são vistas como líderes normalmente compartilham seu conhecimento sem solicitar qualquer compensação em troca
• Estes que ajudam com mentoring ou coach os outros para melhorar seu trabalho devem ser recompensados

14. Faça medições para suportar seus objetivos de negócio

• Técnicas como GQM (Goal Question Metric) e BSC (Balanced Scorecard) podem ajudar uma empresa a medir suas realizações contra seus objetivos de negócio

15. Procure soluções alternativas que lhe ajudem a encontrar o melhor cenário para o projeto (custo, esforço, performance e qualidade)

16. Melhoria de processos requer a cooperação e coordenação entre todos os níveis

• Não é trabalho do grupo de qualidade ou grupo de engenharia fazer as melhorias de processos e qualidade “acontecerem”. Isto é uma tarefa de todos

17. Ensine, pregue, gerencie e recompense a cooperação

18. Pratique a “melhoria contínua”para manter as boas coisas que a empresa já tem

• Se você não tem meios para manter e melhorar as boas coisas que você conseguiu, você ficará parado no tempo e ultrapassado por seus concorrentes

19. Melhoria de processos não é apenas sobre melhorar os processos técnicos. É sobre mudar a cultura de melhoria de toda a empresa e as pessoas da mesma

20. Os processos ajudam a empresa a fazer seu trabalho do jeito certo (e mais eficiente)

• Processos ajudam a estabelecer uma cultura de negócios e conjunto de guias e expectativas
• Não há atalhos – precisa de trabalho duro
• A alta direção precisa demonstrar que acredita nos benefícios no dia-a-dia e incentivar a melhoria continua

Adaptação de um artigo de TIM KASSE apresentado no SEPG Conference 2007

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Abordagens ágeis são criticadas devido ao fato de apresentarem muito pouco design de arquitetura e pouca documentação e quase nenhuma formalização. Abordagens rigorosas são criticadas por serem burocráticas e serem de difícil adaptação à mudança.

O modelo CMMI descreve “o que fazer”, enquanto a metodologia ágil, como o Scrum, descreve “o como fazer”. Isso não quer dizer que seja impossível adotá-las em conjunto. As práticas estabelecidas pelo CMMI não interferem em como devemos executá-las (conforme proposto por métodos ágeis).

O importante é entender o que o CMMI pode adaptar métodos ágeis a essa realidade sem perder o controle do CAOS, pois o CMMI é aberto a várias formas de interpretação e o modelo não desceve “o como fazer”.

Lembrando que você pode utilizar o Scrum com outras metodologias ágeis como o XP e FDD por exemplo. Abaixo pode ser vista uma tabela que mostra todas as áreas de processo do CMMI e quais são satisfeitas por cada uma dessas metodologias.

Artigo original em Inovatividade

No related posts.

Bom, a primeira pergunta é muito simples, precisa apenas do SCAMPI A. Simples, mais nada.
Na verdade, você pode pegar o modelo no site e implementar sozinho, pode elaborar os processos, templates, guias, treinar as pessoas, fazer uma análise interna e por ai… parece simples, mas, infelizmente não é.

A maioria das implementações sem direcionamento naufraga. Das poucas que vão pra frente, grande parte “reprova” no SCAMPI A. E menos de 10% consegue sucesso. O direcionamento apropriado vai lhe ajudar a realizar uma implementação que atenda ao modelo CMMI e traga resultados para sua organização. Além disso, esquece-se que a maior parte do custo de implementação é interna, mas ela é oculta.

Então… apesar de precisar apenas do SCAMPI A, faça o restante e procure um bom direcionamento.

A segunda pergunta é mais complicada pois depende muito de como a empresa esta atualmente. Se a empresa tem cultura de processos isso ajudará muito pois a resistência interna será bem menor. Aliás… resistência à processos é comum no Brasil, e temos que tentar reverter isso pois é uma das coisas que mais torna caros os programas de melhoria como CMMI ou MPS.BR.

Uma sugestão de passo a passo com macro atividades seria:
1.    GAP Analysis
2.    SPI
3.    Treinamento CMMI
4.    Elaboração de ativos (processos, templates,guias,etc)
5.    Data de corte
6.    CMMI em andamento
7.    SCAMPI B
8.    Ajustes em processos
9.    SCAMPI A

São 10* passos bem simples e os mais comuns, estes passos também tem um prazo comum, normalmente se usa 12 meses, mas isso pode ser reduzido com diversas ações que também são chamdas de aceleradores.
Tenho recebido várias perguntas e prometo responder todas. Se você tem alguma pergunta, dúvida ou sugestão escreva pra nós.

* O décimo é comemorar o resultado positivo  )

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Agora vamos compreender o impacto das mudanças.

Nota: Neste momento, você praticamente finalizou o projeto e esta validando-o com seu amigo.

Nosso projeto é uma pequena tela de cadastro de contatos e ao entrega-la ao seu cliente (seu amigo). Ele gosta tanto que mostra ao seu chefe, que também gosta muito do sistema e tem a idéia de implementar em toda empresa.

Você comenta que teria que fazer várias mudanças mas ele comenta que quer “do jeito que esta” não precisa mudar nada – Ele gostaria apenas que selecionasse a filial (ele tem 10 filiais) antes de ver os contatos. Esta solicitação vem junto com a frase “É fácil… é só uma tabelinha”.

Seguindo a mesma linha de dimensionamento que usamos, vamos então colocar:

+ Um arquivo interno
+ Uma entrada externa

O arquivo interno equivale à 10PFs e a entrada equivale à 4PFs, totalizando assim 14 pontos por função. Aplicando novamente a mesma produtividade utilizada anteriormente teremos 98 horas. Então podemos dizer que “a tabelinha” vai demandar mais 98h de trabalho em um projeto de 210h. Em outras palavras, seu amigo que já pagou R$ 8.400,00 pelo sistema terá que pagar mais R$ 3.920,00 por essa mudança.

Esta é a análise de impacto no seu projeto. Uma mudança que é aparentemente simples, aumenta em quase 50% o custo do projeto.

A técnica de Análise de Pontos por Função é bem prática e objetiva. Se desde o início você mostrar ao seu cliente como foi feito o dimensionamento (como você chegou à aquele custo e prazo), será muito mais simples negociar mudanças de escopo.

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A tela foi aprovada e seu cliente (que é seu amigo) indaga:  ”Legal, é isso mesmo que eu quero. Quando você me entrega e quanto isso vai me custar?”

Você poderia responder essa pergunta de dois jeitos: Um, chutando, outro, fazendo uma estimativa de custo, prazo e esforço. Obviamente você opta pela segunda (certo?).

Bom… com a tela em mãos, vamos usar uma técnica de estimativa, existem várias, mas, vamos escolher APF – Análise de pontos por função.

Para efeito didático, vamos usar uma visão simplista do APF, mas é bom lembrar que a técnica é muito interessante e assertiva. Eu particularmente sempre recomendo o uso de APF.

Primeiramente existem 5 elementos* que podem ser contados em APF:

• Entradas externas (EE)
• Consultas externas (CE)
• Saídas externas (SE)
• Arquivos lógicos internos (ALI)
• Arquivos lógicos externos (ALE)

* Vou deixar para vocês irem atrás do que é cada um

Existe uma tabela de pesos de cada elemento de APF por complexidade. Pra definir se algo é simples, médio ou complexo existem critérios, mas por ora, vamos definir que tudo é de complexidade média, assim facilitaremos nossa contagem.

Agora, vamos analisar a tela e ver o que teremos que fazer… bom… como é um cadastro de contatos, obviamente vou precisar de uma tabela para guardar os contatos (1 arquivo lógico interno). Também vou precisar mostrar os dados do contato em uma tela e isso me gera uma consulta externa. Meu amigo me pediu que os contatos fosse agrupados, então vou precisar de uma função para criar os grupos (1 entrada externa). Também vou precisar de uma função para criar o contato (+1 entrada externa), e não posso esquecer de uma função para alterar os dados(+1 entrada externa). E por último, vou precisar listar os contatos e grupos (+1 consulta externa).

Terminamos uma etapa, agora vamos colocar os pesos conforme a tabela acima (lembrando… é tudo médio), e após fazer as contas chegamos ao tamanho. Em outras palavras, o projetinho do seu amigo tem o tamanho de 30 PFs.

Para facilitar, vamos colocar identificar os elementos, tipos e valores na nossa tela:

Bom… assim ficou bem mais fácil, mas… por enquanto você só tem o tamanho. Como calcular custo, esforço e prazo?

Primeiramente você deve conhecer sua produtividade nas linguagens que você domina. A produtividade nada mais é do que quantas horas você precisa para produzir um ponto por função.

Você domina as linguagens ASP, C# e Java e tem as seguintes produtividades:

• ASP : 6h
• C# : 7h
• Java : 10h

Agora é só fazer as contas… Se você fizer o sistema em ASP vai precisar de 180h (30PFs x 6h). Se fizer ele em C# (.Net) vai precisar de 210h (30PFs x 7h). E se fizer em Java vai precisar de 300h (30PFs x 10h).

Você opta por desenvolver em .Net por já ter uma boa biblioteca de componentes para reutilizar. Então você passa para seu amigo 210h (esforço).

Você respondeu uma das  perguntas do seu amigo, agora vamos responder a de prazo. Se você fizer o sistema sozinho vai precisar de 27 dias (210h / 8h por dia). Já se você chamar um amigo pode entregar na metade do tempo (dois trabalhando).

E por ultimo o custo. Supondo que você vá cobrar do seu amigo R$ 40,00 por hora, então o sistema custará a ele R$ 8.400,00.

Resumindo, o projeto vai precisar de 210h, levando 27 dias a um custo de R$8.400,00.

Para completar, e facilitar mais um pouco, segue a tela com as contagens e identificações.

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O objetivo deste mini-tutorial é mostrar como se inicia um projeto.
Para facilitar o entendimento (e disseminar conhecimento) ele é focado na simplicidade, facilitando assim o entendimento.

A estimativa de tamanho em APF toma por base que todos os elementos são de complexidade média, todavia é importante vocês terem em mente que isto é apenas o início. Em se interessando procurem ler mais sobre estimativa, planejamento, desenvolvimento de requisitos e controle de mudanças – aos que estão iniciando com MPS.BR ou CMMI, este tutorial vai ajudar bastante nos primeiros níveis.

Tutorial Mini Projeto – O nascimento da idéia

Um amigo te liga e pede para você fazer uma visita pois ele precisa de um projeto, ele te fala que é bem simples e precisa apenas de um aplicativo para gerenciar seus contatos.

Chegando em seu escritório, a conversa começa e ele fala que tem mais de 1.000 contatos em uma agenda (papel mesmo) e que quer (e precisa) automatizar isso. Na sua cabeça você já percebe que terá uma tela (até agora).

Conversa vai, conversa vem, ele comenta que um grande problema que ele tem é que ele não consegue dizer de onde são os contatos. Ele comenta que se ele pudesse agrupar-los, isso o ajudaria muito.

Ele também comenta que gostaria que tudo ficasse em uma única tela, ele não gosta de ficar passeando de uma tela pra outra.

Neste ponto você já esta pensando “é fácil”, mas… como estimar isso?
Então você vai e joga a famosa pergunta: “Em que linguagem você quer?”
Seu amigo responde: Linguagem? Tanto faz (isso será muito importante na sequência).
Você então senta com ele e monta o seguinte esboço de como será a tela (imagem 2)

Ele comenta que é isso mesmo, e vocês começam a detalhar o que terá na tela como campos, funcionalidades, etc. Seu amigo comenta que quer que tenha foto, que o nome apareça grande, que possa digitar email, telefone enfim… ele te passa tudo que ele gostaria.

Você anota tudo e começa a pensar em como seria a tela. Este projeto é bem simples, mas em projetos grandes é primordial que você anote tudo, gere uma ata e busque uma aprovação formal de seu o cliente. Você novamente faz um esboço (no papél mesmo) e apresenta para ele como seria o sistema conforme a imagem 3).

Repare que o que fizemos aqui não é nada demais e qualquer um pode fazer. É uma coisa simples, mas ajuda muito pois “tela” é uma coisa que todo mundo entende. Fazendo estes “drafts” você exercita junto ao seu cliente a idéia e ele já vai validando a linha de raciocínio e entendimento do negócio.

Se amigo analisa e te fala: “Perfeito! É isso mesmo que eu quero. Quanto fica?”
Vejamos… você já sabe o que o sistema deve fazer, já tem o escopo definido, então, vamos à estimativa.
Apenas para efeito de curiosidade, depois do protótipo, o sistema ficará como esta imagem.

Não perca a próxima parte – Tutorial Mini Projeto – Estimativa.

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Ele queria saber se eles estavam indo no caminho certo.

Quando se fala em alta maturidade (CMMI Níveis 4 e 5 – MPS.BR níveis A e B) tenho visto uma enxurrada de treinamentos de CEP focasos exclusivamente no gráfico de controle, e até agora não vi nenhum de alta maturidade propriamente.

Voltando a conversa com meu amigo, ele me mostrou o que estavam fazendo, como estavam calculando desempenho e por ai. Ao final da conversa disse que tinha uma péssima notícia pra ele, pois a implementação dele que ele achava que tinha 90% pronto, não tinha nem 20%.

Este é um problema de entendimento dos modelos. O uso de CEP é essencial em alta maturidade, mas, seu uso correto resolve no máximo 30% do nível 4 (MPS.BR B). E seu uso é feito no final de uma implementação nível 4. O maior trabalho em alta maturidade (antes do nível 5) é a estabilização dos processos e montagem dos modelos. Estas duas atividades demandam um bom tempo.

Para ajudar, na maioria das implementações de alta maturidade, as empresas têm que refazer boa parte dos níveis 2 e 3 por não estarem preparados para os níveis superiores.

Então a dica que vai é: “O gráfico de controle é importantíssimo, mas no final da cadeia de implementação do nível 4”. Antes de entender o controle estatístico de processos e elaboração de modelos de desempenho faça uma simples verificação:

“Seus processos estão estáveis?”

Se eles não estiverem estáveis, então, você tem muito trabalho pela frente, pois a estabilização demanda ajustes, novas medições, novo processo de institucionalização e outras coisas. Em resumo, leva tempo.

Somente com seus processos estáveis, você poderá iniciar alta maturidade.

Veja também:

1. Você não entendeu corretamente alta maturidade se… Os exemplos a seguir devem ser encarados com instrutivos e...

De acordo com diversas pesquisas, posso dizer com confiança que ela interfere muito mais do que você acredita. A motivação da sua equipe pode ser o limiar entre o sucesso ou o fracasso de um projeto.

Se sua equipe esta desmotivada, é praticamente certo que você terá problemas em seu projeto. Dois meses atrás um amigo me procurou pedindo ajuda, pois na empresa onde ele trabalha aconteceram diversas ações organizacionais que desmotivaram sua equipe e conseqüentemente o projeto começou a afundar e a produtividade caiu pela metade. “É como se estivessem jogando contra” indagou o mesmo.

Em outro caso de outra empresa, uma implementação CMMI ficou estacionada e não saia do lugar porque as equipes “não estavam nem ai para o CMMI”. Isto fez a empresa gastar CINCO vezes mais o que ela havia planejado para tirar o nível 2.

Já em alta maturidade, cheguei a ver modelos onde se a equipe estivesse desmotivada, o custo do projeto poderia aumentar em até 43%, já se a equipe estivesse motivada, o custo poderia ser reduzido em até 14%.
Mas… “o que é motivação?”

Em um resumo bem simplista podemos dizer que é “a pessoa querer fazer aquilo”, “alcançar aquele objetivo”, “fazer de tudo para consegui-lo”, enfim… ter garra.

Na nossa área de TI existem diversas formas de motivação.

A primeira e mais conhecida é o dinheiro – todos precisam de dinheiro e se houver bônus para desempenho acima da média, as pessoas vão perseguir este bônus.

A segunda e muito comum na nossa área é conhecimento – as pessoas anseiam por conhecimento e em TI isso é muito comum. Um projeto em uma arquitetura nova, ou novo negócio, ou até mesmo desafiador é um excelente instrumento de motivação.

O terceiro é o respeito e transparência – Todo mundo quer ser tratado com respeito (é óbvio) e transparência nas ações – existem formas e formas de se passar uma informação ou situação, e esta forma definirá se existe ou não respeito. Tenho amigos que não saem de jeito nenhum das empresas onde trabalham porque sentem que a empresa é séria e respeita o ser humano.

O quarto (vou parar no quarto) é o ambiente de trabalho – Um ambiente com harmonia, onde exista o sentimento de equipe e liderança é fundamental para a motivação. Em algumas cidades aqui do Brasil, as pessoas de TI tem medo de passar conhecimento para o colega que senta ao lado, existe um sentimento de “canibalismo”, e isto com certeza prejudica o desempenho. Outro fator é a liderança e ai vem aquela velha pergunta “Você é chefe ou líder? Por experiência própria, você obterá o dobro dos resultados se optar por ser um líder.

Enfim, a motivação é um fator de grande influencia no desempenho de (por exemplo) um projeto. Pesquise mais sobre isto e mantenha suas equipes motivadas que você obterá mais trabalhando bem menos. )

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