La simulazione prevede un flusso ininterrotto di problemi complessi, difficoltà tecnologiche e critical-mission, rendendo arduo il compito del Manager virtuale.

Solo attraverso una corretta padronanza e gestione degli strumenti tipici della professionalità di un Project Manager sarà possibile risolvere tutte le problematiche che si incontreranno nel gioco. Proprio come nella reale e quotidiana attività lavorativa.

Sarà infine possibile, attraverso il raggiungimento degli obiettivi posti dalla realtà aziendale virtuale, far sì che il proprio alter ego digitale possa diventare, da semplice IT Manager di una piccola azienda, CTO di una multinazionale.

“IT Manager III: Forze invisibili è una grande opportunità di divertimento per gli IT Manager nei loro momenti liberi” afferma Ketevan Rogava, EMEA Internet Marketing Manager di Intel. “IT Manager III offre ai giocatori con grandi ambizioni la possibilità di imparare a prendere il controllo di una loro compagnia e di farla funzionare come un orologio.”

L’avventura virtuale permetterà inoltre di confrontarsi in rete con altri giocatori che desiderano verificare, confermare e aumentare le proprie conoscenze in ambito IT Project Management, in un ambiente piacevole e utile allo stesso tempo per la propria persona e professionalità. Inoltre è stata sviluppata anche una applicazione Facebook, che garantisce ancor di più la possibilità di diffusione di questo nuova realtà.

Nuova realtà – virtuale – che può essere sicuramente una interessante sorpresa per tutti gli addetti ai lavori, ma non solo, quotidianamente impegnati nel mondo della gestione di progetti IT.

Per chi volesse subito mettersi alla prova: IT Manager III

La crisi degli ultimi anni ha provocato una crescente attenzione verso le possibilitá finanziamento europeo che a sua volta ha fatto aumentare il numero di percorsi formativi orientati allo studio degli “strumenti” dell’europrogettazione.

All’interno di questi percorsi formativi rientra lo studio della metodologia di progettazione partecipata e delle fasi di vita del progetto, il Project Cycle Management (PCM), tradizionalmente definito il framework di project management dell’Unione Europea.

Il progetto europeo deve rispondere e sottostare a regole precise e deve essere in primo luogo capace di rispondere con efficacia alle “chiamate”, appunto “Calls”, che la Commissione Europea effettua nei diversi settori d’interesse comunitario, dall’Agricoltura alle Imprese, dalla Cultura all’Occupazione e cosi via.

In particolare il PCM pone una forte enfasi sulle fase di presentazione delle domande e di rendicontazione, ma non approfondisce particolarmente gli aspetti di attuazione del progetto approvato. Una volta approvato il progetto, chi pensa all’esecuzione? Sembra che agli autori del PCM non importi piú di tanto…

Su questo tema, il legislatore europeo si muove in un’ottica di beneficio a monte, concentrandosi piú sull’individuazione dei bisogni che sulla fase di esecuzione del progetto, fase in cui entra in gioco in modo fondamentale il project management, inteso come insieme di metodi e tecniche per ottimizzare l’ottenimento degli obiettivi stabiliti.

Dato questo scenario, sottolineare e valorizzare la capacità di delivery dei progetti finanziati, congiuntamente all’adozione di metodologie e strumenti appositi, potrebbe portare ad un’utilizzo piú controllato ed accorto dei fondi elargiti a beneficio di tutti i cittadini dell’Unione Europea.

Mi piacerebbe sapere cosa ne pensa chi, come me, é entrato in contatto con questa attivitá…

Secondo l’indagine, i project manager certificati PMP^® sono i professionisti piú pagati (in base alla certificazione professionali posseduta), con un salario medio annuo di $101,695 (Simply Hired^® Salary Survey, ottobre 2011).

Il grafico sotostante, mostra invece lo stipendio medio legato al titolo professionale posseduto dai project manager statunitensi.

Average Salary of Jobs with Related Titles

Dal grafico emerge chiaramente che i project manager che ulilizzano il titolo di Project Manager Professional (PMP^®) hanno un salario medio nettamente superiore rispetto ai colleghi non certificati.

I dati rilevati da Simply Hired^® vanno letti con occhio critico e calati nel nostro contesto nazionale ma mettono in evidenza, ancora una volta, la validitá in termini di spendibilitá sul mercato del lavoro internazionale della certificazione di PM piú diffusa al mondo.

Source: Simply Hired^® Salary Survey

Una scelta che permetterá a molti italiani di continuare a seguie l’evento dopo il successo di affluenza delle ultime due edizioni organizzate a Milano e Dublino.

Al momento non é ancora disponibile il programma del Congresso mentre maggiori informazioni sull’ultima edizione sono consultabili (in inglese) al link: http://congresses.pmi.org/EMEA2011/

In attesa di un proclama ufficiale, Voi chi proporreste come Keynote Speaker per questa edizione?

Nel 2010 il Project Management Institute^® ha aggiornato la propria visione del ruolo del project manager, descritto nel nuovo Role Delineation Study.

In coerenza con le nuove caratteristiche del profilo nell’autunno scorso erano già state aggiornate le modalità di acquisizione delle PDU per il mantenimento della certificazione e ora, coerentemente, cambia la distribuzione degli argomenti nelle domande d’esame. (Vd. Table 1).

Table 1 - Fonte PMI(R)

Quali le differenze per chi si accinge a sostenere l’esame? Di fatto ben poche, in quanto restano validi tutti gli argomenti che già precedentemente venivano affrontati in vista dei test. Non cambia dunque il cosa studiare.

La novità più evidente consiste nell’accorpamento della voce relativa alla Responsabilità Professionale, a cui prima era dedicato un 9% di domande, che ora viene “annegata” nei tradizionali cinque gruppi di processi o domini.

Possiamo allora dedurre in generale domande un po’ più verbose e “sornione”, da considerare non solo dal punto di vista tecnico, ma anche, contemporaneamente, sotto il profilo etico.

In totale circa il 30% del “parco domande” è stato revisionato, per soddisfare la nuova visione del ruolo del project manager.

In particolare il project manager PMP^®:

• non è più coinvolto nel processo di selezione dei progetti, ma solo nella valutazione della loro fattibilità;
• assume un ruolo più attivo nella gestione delle limitazioni del progetto;
• nella raccolta dei requisiti lavora in più stretta collaborazione con gli stakeholder e considera anche le lessons learned;
• sviluppa un esplicito piano di gestione delle risorse umane per definire ruoli e responsabilità;
• si concentra sulle aspettative degli stakeholder e sul loro sostegno, attraverso una specifica analisi;
• focalizza la WBS sulla scomposizione dello scope;
• sviluppa un piano del budget, dei tempi, degli approvvigionamenti e della qualità e li implementa;
• dà enfasi al piano di gestione dei cambiamenti;
• costruisce un piano di gestione dei rischi per gestire l’incertezza, e non più per ridurla;
• guida il kickoff meeting allo scopo di condividere ogni informazione rilevante;
• l’implementazione del piano di progetto è finalizzata non più al raggiungimento degli obiettivi di progetto, ma, più prosaicamente , soltanto dei suoi deliverable nei tempi e nei costi stabiliti;
• non si limita a far crescere le performance della sua squadra, ma punta a massimizzarle;
• presidia più direttamente la risoluzione delle issue;
• orienta la comunicazione all’allineamento del progetto con i business needs;
• affronta la fase di chiusura in maniera più ampia e aperta, preoccupandosi anche di trasferire adeguatamente la ownership dei risultati.

Stessa preparazione, stesse fonti (la PMBoK^® Guide non cambia), ma un diverso approccio basato su una figura di project manager più attenta al profilo globale del progetto ed al raggiungimento efficace dei risultati.

Per maggiori informazioni (in lingua inglese) : Crosswalk Between Current and New PMP Task Classifications

In bocca al lupo!