Blinkz.nl

Waarom autodealers online zouden moeten verkopen (deel 2 van 2)

Mon, 02 Aug 2010 09:37:00 +0200

In het voorafgaande deel hebben we gekeken waarom, hoe en wanneer consumenten het internet gebruiken om een auto te kopen. Ook hebben we het potentieel van het internet als verkoopkanaal verkend. We gaan nu verder op hoe we deze informatie kunnen gebruiken binnen de autodealerorganisatie.

Maar hoe verder, hoe kan ik tijd vinden om online klanten te bedienen?
Zorg ervoor dat verkopers hun tijd efficiënt besteden aan verkoop taken en hun aandacht toespitsen op de leads die leiden tot verkopen! Verkopers focussen nog voornamelijk op showroom verkopen, de perceptie is dat het omslagpunt in de showroom hoger ligt dan bij online sales leads. Aan het showroom bezoek is vaak een uitgebreide online voorbereiding vooraf gegaan, online sales leads bevinden zich daarentegen in een vroeger stadium van het aankoopproces waardoor deze leads een ander (mogelijk langer) opvolgingspatroon hebben. De doorlooptijd tussen contact en verkoop is dan ook vaak langer, maar levert een relatie met de klant op die de kans groter maakt dat de aankoop bij een bepaalde dealer afgesloten wordt.

Een dealer in Groot-Brittannië die het potentieel van de online leads inzag vond de volgende oplossing. Binnen het salesteam wilde niemand de online leads opvolgen, hij gaf iemand zonder enige saleservaring een training telefonisch verkopen en liet deze de online leads opvolgen. Binnen de kortste keren was deze jonge "verkoper" zeer succesvol binnen het salesteam. Ook de andere verkopers deelnemen in het opvolgen van de leads.

Door een overvloed aan andere niet direct verkoop gerelateerde taken, heeft de verkoper ‘te weinig tijd’ om minder warme leads goed op te volgen. Het blijkt dat verkopers, in het algemeen, maar 11% van hun werktijd bezig zijn met daadwerkelijke verkooptaken. Wanneer er tijd wordt vrijgemaakt bij de verkoper, kan deze met de potentiële klant direct, vaker en sneller contact opnemen en beginnen een relatie op te bouwen. Wat is de totale tijd die aan verkooptaken wordt gespendeerd? Welke taken zijn niet direct verkoop gerelateerd? Wat zijn de conversie ratio’s van online en offline leads? Het is dus zaak om duidelijk in kaart te brengen hoeveel tijd de verkoper momenteel daadwerkelijk bezig is met welke verkooptaken.Een verkoper wil zich van nature focussen op zijn kerntaak, namelijk: ‘auto’s verkopen’. Deze houding wordt ondersteund door een aantallen georiënteerde sales doelstelling vanuit de importeur en de dealer. De effectiviteit van het sales proces en het inzicht in conversie en verloren verkopen is maar al te vaak niet inzichtelijk. Het verkoopmanagement zou de aansturing en beloning moeten aanpassen aan de huidige aankoop processen van de klant. De balans moet gevonden worden tussen aantallen op korte en langere termijn en de winstgevendheid van de deals.

Een cultuuromslag bij zowel importeur als dealer is noodzakelijk. De verkoopafdeling vormt voor de klant het gezicht van het merk en de organisatie erachter. De dealer bepaald voor 85% de loyaliteit van een consument aan het merk! Het is belangrijk om te laten zien dat door middel van nieuwe processen en systemen de verkoper efficiënter zijn tijd kan besteden, gestructureerd en sneller leads kan opvolgen en dat er meer verkocht kan worden met hetzelfde aantal of zelfs minder mensen, juist nu! Bij een 20% effectiever salesteam van 5 verkopers kan 1 verkoper "vrij" gemaakt worden voor bijvoorbeeld opvolgen van online leads. Hieronder volgen vier stappen waarmee u direct uw verkoop organisatie kunt verbeteren.

1. Beschrijf het huidige verkoopproces in uw organisatie: ‘meten is weten’
Leg de activiteiten van uw verkopend personeel vast. Meet hoe lang ze met hun verschillende taken bezig zijn en welke taken direct met het verkopen van auto’s te maken hebben en welke niet. Bekende technieken zijn stroomschema’s en activiteitenonderzoek.

2. Analyseer het verkoopproces
Kansen voor het verbeteren van uw verkopen worden geïdentificeerd door de stroomschema analyse en het in kaart brengen van tijd ten opzichte van waarde. Deze laatste techniek analyseert de resultaten van het activiteitenonderzoek. Wat naar voren komt is een lijst met activiteiten van de verkopers welke niet direct waarde creëren voor het bedrijf en niet of weinig met het daadwerkelijk verkopen van auto’s te maken hebben. Het is zaak om deze activiteiten tot een minimum te beperken.

3. Herontwerp uw verkoopproces
Probeer de niet-noodzakelijke activiteiten van uw verkopend personeel, denk aan het creëren van reclame materiaal of het verrijden van de auto’s in de showroom, te verminderen of bij hun functie weg te halen. Niet verkopergerelateerde taken kunnen worden uitbesteed aan andere afdelingen of derde partijen. Creëer een functie rondom de juiste activiteiten en niet andersom!

4. Voer vervolgens de verbeteringen in het verkoopproces ook uit!
Zoals altijd geldt ‘het is makkelijker gezegd dan gedaan’. Creëer draagvlak voor uw visie, breng uw ideeën aan de man of in dit geval de verkoper. Het is moeilijk om dit soort veranderingen in werkzaamheden en cultuur in één keer door te voeren. Bouw voldoende tijd in en probeer dit proces geleidelijk in te steken. Schakel eventueel specialisten in op het gebied van verkoopverbetering bij het invoeren van uw verbeteringen. Ondersteun en coach uw verkoopteam. Wees duidelijk en eerlijk naar uw verkopers toe. Zeg van te voren wat u wilt gaan doen en doe dan ook daadwerkelijk wat u heeft gezegd.

Waarom autodealers online zouden moeten verkopen (deel 1 van 2)

Thu, 08 Jul 2010 16:16:00 +0200

Hoe wordt internet gebruikt door consumenten die een auto willen kopen? Wat zijn de achterliggende redenen van consumenten om online te kopen? Waarom zouden autodealers gebruik moeten maken van het online verkoopkanaal? En kunnen autodealers door het internet meer verkopen? Wat moet je daarvoor doen? In dit artikel, wat een tweeluik zal worden, gaan we dieper in op de rol van het internet in de autobranche en proberen we de bovenstaande vragen te beantwoorden.

Wat speelt er online?
Het traditionele autodealerkanaal is één van de laatste bedrijfstakken welke het online verkoopkanaal bijna geheel links laat liggen. In een tijd waarin steeds meer online wordt verkocht en verhandeld, worden auto's nog steeds het meest verkocht in een traditioneel, offline dealerkanaal.

Het internet heeft de manier waarop consumenten informatie zoeken en producten en prijzen vergelijken compleet veranderd. Het internet maakt de transparantie, keuzemogelijkheden en de productkennis van de klant groter. Het internet heeft zich ontwikkeld van een aanvullende bron van informatie naar hoofdbron en een ‘selectietool' voor de consument. Erkennen importeurs en dealers al voldoende dat een groot deel van het (voor)traject van zoeken en kopen van een auto zich online voltrekt? Ruim 90% van de consumenten gebruikte in 2008 het internet in het voortraject van hun koopbeslissing voor een auto. Daarvan kocht 80% op basis van de online informatie offline hun auto. Het aantal mensen dat ook online zou willen kopen steeg van 2% in 2001 naar 44% in 2008!

Consumenten gebruiken steeds minder sites en men zoekt voornamelijk informatie over prijs, performance en betrouwbaarheid. Het is daarbij goed om te beseffen dat consumenten business-to-consumer (B2C) of fabrikanten websites, steeds meer gebruiken en waarderen voor prijzen en objectieve informatie. Het gebruik van consumer-to-consumer (C2C) sites, zoals forums en weblogs, groeit zelfs nog sterker. De C2C sites leveren de daadwerkelijke gebruikersinformatie over de merken, modellen, dealers en hun service. Deze bronnen genieten een groot vertrouwen van consumenten.

Een bijzonder detail hierbij is dat ook de invloed van familie en vrienden als informatiebron aan het verminderen is! Eén mogelijk middel voor fabrikanten en dealers om potentiële klanten over de streep te trekken is het gebruik van een virtuele adviseur. Deze adviseur, een verkoper welke doormiddel van een internetverbinding de online showroom ondersteunt, kan de potentiële klant op de website extra informatie en advies geven. Uit onderzoek door Capgemini blijkt dat de aanwezigheid van een virtuele adviseur de koper sneller kiest voor een bepaald merk, een verhoogd gevoel van vertrouwen geeft en/of het offline dealerschap eerder bezoekt dan in een situatie zonder een virtuele adviseur.

Het internet als verkoopkanaal van auto's
De toegenomen acceptatie van en het vertrouwen in het internet als koop en verkoopkanaal is één van de oorzaken van de gegroeide online focus van consumenten. Men is vertrouwd geraakt met het doen van (grote) financiële transacties. Daarbij koopt zowel groot als klein steeds meer producten en diensten online. Het klantengedrag heeft zich sterk ontwikkeld: de consument is zelfstandiger, mondiger, beter geïnformeerd en zijn verwachtingen zijn hoger. Zo verwacht bijna 50% van de consumenten binnen vier uur een reactie op een informatie aanvraag via het internet.

De online focus van consumenten komt ook voort uit ontevredenheid over het traditionele verkoopkanaal. In de afgelopen jaren verschoof de focus in het aankoopproces voor een auto. Hierbij veranderde langzamerhand de functie van de auto als puur statussymbool, welke toegevoegde waarde moet leveren, naar een meer functioneel en prijs georiënteerde focus. Naast het bekende feit van de overcapaciteit in de markt is een van de redenen hiervoor het toegenomen aantal vrouwelijke en zakelijke klanten. Deze groepen staan rationeler in het koopproces en zien daarbij de auto meer als een mobiliteitsoplossing dan als een statussymbool. Zij zoeken de meest voordelige auto passend bij de gevraagde functie.

Online autoaanbieders, zoals nieuwe autokopen.nl, automundo.com en laatst zelfs de Lidl, positioneren zich voornamelijk op deze lagere prijs. Daarnaast zijn tevens snelheid van handelen tijdens het aankooptraject en het bieden van klantgerichte offertes belangrijke proposities. Juist deze zaken zijn redenen om online te kopen. Offline verkopers komen hun beloftes niet na, bellen niet op voor een vervolgafspraak en maken geen passende aanbieding. Voor nieuwe auto's wordt slechts 51% van de offertes actief opgevolgd.

Bepaalde klanten, zoals vrouwen en minderheden, voelen zich offline vaak onbegrepen en onjuist behandeld. Momenteel is het nog steeds zo dat vooral (jonge) mannen als verkopers de showroom bevolken. Een goede afspiegeling in de showroom van de Nederlandse samenleving en de koperssegmenten van de dealer zou de persoonlijke relatie met de klant kunnen verbeteren. Een goede relatie met de klant genereert loyaliteit en kan het belang van de prijscomponent reduceren. In Nederland loont het opbouwen van klantrelaties aangezien de loyaliteit en tevredenheid van klanten richting hun dealers erg hoog is in verhouding tot de loyaliteit aan automerken.

Het traditionele dealerkanaal moet niet onderschatten dat de bovenstaande ontwikkelingen online kopen alleen maar zullen versterken. Er komt een nieuwe generatie consumenten aan, welke online hun netwerken onderhouden, informatie genereren, zoeken en uitwisselen, ontspannen en online grote (financiële) transacties doen. Deze groep is minder vertrouwd met en afhankelijk van het traditionele dealerkanaal voor informatie en advies.

In het volgende artikel gaan we verder op hoe we deze informatie kunnen gebruiken om verder te gaan en wat we ermee kunnen doen binnen de autodealerorganisatie.

Marketing posters tot leven wekken

Tue, 15 Jun 2010 14:47:00 +0200

Soms ontstaan nieuwe technieken waarbij het nog afwachten is hoe bedrijven dat gaan toepassen....en al helemaal hoe consumenten daar dan op reageren. Voor mij geldt dat ook voor 'augmented reality'. Dit is een techniek waarbij op een smartphone extra informatie (de extra 'realiteit') zichtbaar wordt als deze op een lokatie of omgeving gericht wordt via de foto- of videocamera in combinatie met de GPS-functie (dan weet het apparaat wáár je bent). Zo zou je door je smartphone op een straat te richten, via augmented reality kunnen zien welke huizen te koop staan, wat de prijs is en je zou zelfs een foto van de badkamer kunnen bekijken.

Nu is er een primeur voor Walt Disney: de eerste augmented reality outdoor campagne. Om de nieuwe film Prince of Persia, the sands of time te promoten, heeft Walt Disney werelds eerste augmented reality outdoor campagne gelanceerd. Gebruikers van Android- en iPhones die in de buurt van de posters staan, kunnen de trailer van de film bekijken en een augmented reality game spelen. (Bron: Marketing Tribune, 18 mei 2010). Volgens mij is dit nog maar een eerste opstapje naar allerlei nieuwe mogelijkheden om mobiel en op lokatie informatie en marketingmateriaal te bieden aan klanten. Eén van de grote spelers op deze markt komt uit Amsterdam: Layar, dit is een browser die je voor je mobiele telefoon nodig hebt, en die al 1 miljoen gebruikers heeft. Meer innovaties voor klanten zien, kijk op klantinnovatie.blogspot.com.

Nieuwe spaarbank...hebben consumenten wat geleerd?

Thu, 03 Jun 2010 11:16:00 +0200

Bank of Scotland betreedt de Nederlandse spaarmarkt met een nieuwe internet spaarrekening. De bank was in Nederland al als hypotheekverstrekker actief. Nu lanceert de bank ook een internet-spaarrekening voor particulieren en breidt Bank of Scotland zijn aanbod verder uit. Er zijn meerdere overeenkomsten met introducties van voor de bankencrisis. Ik ben benieuwd of consumenten nu de verschillen zien tussen de banken en hun producten, verschillen in herkomst en het achterliggende garantiestelsel (voor de ingelegde spaargelden is het Britse depositogarantiestelsel van toepassing en niet het Nederlandse). ... Ik denk het niet. Gaan sommige gebeurtenissen uit de kredietcrisis zich weer gewoon herhalen? Al is het renteverschil voorlopig niet groot genoeg om veel consumenten te laten overstappen.

80-20 regel in sales

Tue, 01 Jun 2010 17:10:00 +0200

80 procent van de omzet komt van 20 procent van de salesprofessionals en in veel organisaties is deze 80/20 regel van toepassing in sales. Is dit ook bij u het geval? Dit artikel helpt u om uit te vinden of de 80/20 regel ook op uw organisatie van toepassing is en wat u hieraan kunt doen. Het artikel is te vinden op http://tiny.cc/sfict

Wat is anders bij Social Customer Service

Tue, 01 Jun 2010 17:00:00 +0200

Social Customer Service (service aan klanten verlenen met behulp van Sociale Media) is anders dan traditionele Customer Service. Juist door aantrekkelijke kanten zoals:

1. De lage drempel van en naar klanten

2. De korte reactietijden en mogelijk grote aantallen reacties

3. Het is ‘gratis', net als ‘service'

4. Nieuw, dus potentiële concurrentievoordelen te behalen

Nog niet eerder is het zo gemakkelijk om 1 op 1 met klanten in contact te komen. Social Media zoals Twitter, Facebook, Hyves, LinkedIn, discussieforums bieden overweldigende mogelijkheden. Een deel van de klanten maakt er al volop gebruik van. Direct na gebruik van producten en/of diensten, geven zij hun reacties. Enerzijds positief/aanbevelingen/suggesties/creatief gebruik en anderzijds kritisch/de klachten. Wat voorheen alleen op verjaardagen verteld wordt, wordt nu breed online gedeeld.

Dit vraagt dus om reacties. Proactief of reactief. En in lijn met het commerciële beleid. Inconsistenties en slechte manieren van reageren worden snel afgestraft!Maar ook een uitgelezen kans om echte service te gaan verlenen naar klanten die oprecht geïnteresseerd zijn in de mogelijkheden van producten en het beste eruit willen halen. Ik verwacht dat de Social Media direct een grote invloed gaan hebben op het Customer Service beleid van organisaties. Of dit nu gewenst is of niet. Nieuwe vraagstukken komen hierbij kijken. Zoals: loont het wel om overal op te gaan reageren? Wat wel en wat niet? Kun je zelfs servicecalls gaan vermijden door adequaat te reageren op de berichten in de Social Media? Welke berichten op de Social Media zijn te zien als koopsignalen voor cross and upsell? Welke nieuwe samenwerking is er intern nodig om met 1 verhaal naar de klant te kunnen gaan, nu bijna alle medewerkers met klanten kunnen communiceren? Eén ding is hierbij zeker: Social Media kun je per definitie niet aan een klein groepje enthousiastelingen op een eilandje overlaten. Voor organisaties leveren de Social Media inzicht op van hoe de klanten met hun producten omgaan. Bijna gratis. Een soort service van de klanten aan de organisaties. Een veelheid van terugkoppelingen liggen klaar via de Social Media. En dit zijn toch cadeautjes voor de organisatie.Echter, dit geldt natuurlijk vooral voor die organisaties die echt met hun klanten in interactie willen gaan en hier tot nu toe nog niet de middelen hadden.Voor sommige organisaties zal het vooral lastig zijn. Een noodzakelijk kwaad. Iets wat hun klanten hun opleggen en waar ze niet direct inkomsten tegenover zien staan. Net zoals ze waarschijnlijk nu al met hun ‘ service' omgaan. De manier van reageren op de Social Media heeft natuurlijk alles te maken met hoe je concurrent het doet. Hier liggen kansen. De ontwikkelingen gaan zo snel, dat nog lang niet alle concurrenten er op een goede manier mee om weten te gaan. Dus een mooie kans voor een organisatie om zich te onderscheiden. Fascinerende tijden. Juist ook voor de niet te vermijden Customer Service interacties

Social Media is de hype voorbij, dus hoe stoom je de organisatie klaar? Deel 1

Fri, 28 May 2010 13:58:00 +0200

Afgelopen week hadden wij een interessante sessie waarin twee sprekers, van Interpolis en BMW, hun visie kwamen geven op Social Media en wat dit voor hun bedrijven betekent. Sinds de opkomst van het internet (zie hier hoe kort geleden dat eigenlijk nog is), is het gebruik van deze social media onder consumenten gestaag gegroeid. Om een idee te geven, op dit moment maakt ongeveer de helft van de Nederlandse bevolking gebruik van een of meerdere social media platforms.

Voordat ik verder ga lijkt het mij handig om mijn definitie van Social Media (waarom schrijf ik dit eigenlijk met hoofdletters, het is God niet), social media dus, te verduidelijken. Social media zijn alle online kanalen via welke mensen boodschappen zenden, in welke vorm dan ook, en waar andere mensen deze weer kunnen ontvangen. Dit kunnen dus video's zijn (Youtube), foto's (Flickr), tekst (Kassa Forum, reaguurders bij Geenstijl, Twitter), of een combinatie hiervan (Facebook, Hyves, Linkedin). Zie Wikipedia voor een iets wetenschappelijkere uitleg.

Waarom is dit interessant voor bedrijven? Simpel; waar klanten voorheen op feesten en partijen hun vrienden en familie verveelden met die fantastische ervaring met product X, of die afschuwelijke klantenservice van bedrijf Y, vereeuwigen ze deze opmerkingen nu via Twitter, op Kieskeurig.nl, op Hyves, of waar dan ook, met de hele wereld als potentieel publiek. Dit kan positief uitpakken, kijk bijvoorbeeld eens op deze fanHyve van BMW, maar ook negatief, zoals op het veelbezochte Tros Radar forum. Deze vorm van communicatie is er en zal er ook blijven, dus het is zonde om hier geen gebruik van te maken (en in het geval van negatieve communicatie zelfs schadelijk).

Veel bedrijven spelen hier op in door de verschillende social media in de gaten te houden en in toenemende mate zelfs via deze weg met de klant te communiceren. Zo heeft BMW succesvol gebruik gemaakt van Facebook en Twitter voor hun Joyriders campagne en zijn bedrijven als UWV en KPN actief op Twitter voor klachten en complimenten.

In veel gevallen zijn een aantal enthousiaste medewerkers gestart met deze initiatieven. En dan kan ook prima; het gebruik van social media vergt geen investeringen en kan kleinschalig worden opgezet. Maar wat te doen als je het professioneel wilt gaan aanpakken? Al snel blijkt dan dat klantcommunicatie via social media een vak apart is. De grootste uitdaging is de vereiste hoge reactiesnelheid - terwijl een eerste reactie binnen 24 uur bij e-mailcontact acceptabel is, wordt bij communicatie via Twitter een bijna realtime reactie verwacht. Hoe kan een organisatie hierop inspelen? Al het andere werk uit handen laten vallen wanneer er een klant een klacht plaatst op Facebook? Dat zou alleen logisch zijn als deze klant toevallig ook de belangrijkste klant is. Of een grote groep medewerkers toegang geven tot de social media platforms, zodat er altijd wel iemand is die snel kan reageren? Nee, ook dat is geen oplossing, daarmee wordt controle op communicatie vanuit het bedrijf onmogelijk. Is dan de enige oplossing het inzette van een groot, gespecialiseerd social media team? Ook dat is geen oplossing, tenzij dit team dusdanig goed werk levert dat het zichzelf terugverdient.

Hoe dan wel? Mijn visie is dat er 4 belangrijke elementen een rol moeten spelen: doel, controle, integratie en meetbaarheid. In de volgende delen van dit artikel ga ik in op hoe deze 4 elementen tezamen kunnen zorgen dat de organisatie klaar is voor het professioneel inzetten van social media.

Goede e-care schept hoge serviceverwachtingen

Tue, 06 Apr 2010 11:48:00 +0200

Omdat de ventilator van mijn notebook meer geluid maakte dan mijn kinderen, kon ik niets anders doen dan contact opnemen met de klantenservice van de computerfabrikant. Een telefoonnummer kon ik niet direct vinden, maar wel een emailformulier waarin ik alle gegevens kwijt kon en zo was mijn ‘service reis' begonnen. Blij verrast ontving ik de volgende dag een persoonlijke e-mail met daarin een aantal ‘doe het zelf oplossingen'. Het plezierige en professionele contact bleef, maar leidde helaas tot niets omdat de notebook gerepareerd moest worden. Uit eigenbelang, maar ook beroepsmatig, was ik benieuwd hoe de fabrikant dit zou oplossen. De notebook lag immers bij mij thuis en moest naar een reparatiecentrum in Duitsland.

De fabrikant had het ‘e-care' kanaal zeer goed gebruikt om het contact met mij te onderhouden, maar hoe zouden zij externe logistieke partijen in dit proces betrekken. En dat zonder in te boeten op het tot nu geleverde serviceniveau. Dat lukte (dus) niet; twee weken later ligt mijn notebook nog steeds thuis. De koerier was op de afgesproken dag niet gekomen en de koeriersdienst (internationaal bekend) wenste vervolgens geen direct contact te hebben met de klant van de fabrikant. Dat moest weer via het email formulier en dat is toch minder geschikt om concrete afspraken mee te maken. Uiteindelijk kreeg ik via de mail een telefoonnummer en was een nieuwe afhaalafspraak gemaakt. Ik verwacht dat dit wel goed gaat aflopen (de notebook heeft nog een maand garantie), maar dat is dan ook dankzij mijn eigen flexibiliteit en aangedragen oplossingen.
Geen wetenschappelijk onderzoek, maar dit is wel een voorbeeld van hoe moeilijk het voor fabrikanten is om goede service te bieden gebruik makend van verschillende klantkanalen en derde partijen.
De snelheid van handelen (klantcontact) met e-care kan hoog zijn, maar schept tegelijkertijd hoge verwachtingen voor de rest van het servicetraject. De overgang van ‘24/7 interactie' naar de hele dag thuis blijven voor een koerier die niet komt is voor geen enkele klant acceptabel. Als je kijkt naar de prijzen van computers tegenwoordig, en bedenkt wat een goed (reparatie) klantproces kost, dan is het misschien ook wat naïef om veel te verwachten. Ik weet eigenlijk niet of de duurste notebook de beste service heeft, maar dat zal ik bij een volgende aankoop zeker onderzoeken.
In eerdere ‘Blinkz blogs' is het boek van Rijn Vogelaar al genoemd, maar om in ‘promoter termen' te blijven; ik begon als Superpromoter, maar zit inmiddels al aardig in de richting van de Antipromoter. En uit dat boek blijkt dat die voor bedrijven erg gevaarlijk kunnen zijn.

Martijn Pelt

De business case van het mobiele kanaal

Wed, 10 Feb 2010 10:53:00 +0200

Eind 2009 publiceerde Emerce een serie van vijf artikelen waarin venture capitalists gevraagd werd naar dé trends voor 2010. In elk artikel kwam naar voren dat ‘mobiel' dit jaar écht gaat doorbreken. Ook in andere trendrapporten valt het woord mobiel vaker dan een vers pak Nederlandse sneeuw deze winter.
Niet alleen trendwatchers en hippe creatieve adviesbureaus komen met deze mooie prognoses, maar ook bureaus als Forrester (in Mobile Forecast 2014) en Gartner (in Predicts 2010).

Hoewel mobiel internet al langer beschikbaar is op het gros van de hedendaagse telefoons, is de iPhone het vliegwiel onder deze ontwikkeling geweest door een combinatie van een interface die geschikt is voor gebruikersvriendelijke mobiele diensten, extra functionaliteit (o.a. GPS) en een snel flat-fee data-abonnement. Naar schatting - door import "buiten het reguliere kanaal om" zijn precieze aantallen moeilijk te geven - zijn er in Nederland inmiddels tussen de 300.000 en 400.000 iPhones in omloop.

En dat is nu juist het probleem...

Elke presentatie die ik tot nu toe over mobiel heb gezien leunt zwaar op de hierboven aangehaalde prognoses en toont een visionaire toekomst waarin mobiel, social networking en augmented reality samenvloeien in de meest fantastische scenario's over de "mobiele consument in 2020" waarbij de organisatie "bij de klant in de broekzak belandt". En ik ben het helemaal met ze eens, ik deel de visie, ook ik zie mezelf in 2020 door het Philips Experience Center lopen, realtime door reviews van vrienden en kennissen browsend en online prijzen vergelijkend terwijl ik de bijbehorende producten in levende lijve bekijk, waarna ik eenvoudig op mijn telefoon het product van mijn keuze aanschaf.

Echter, dat is 2020. De realiteit van 2010 is dat 300.000 iPhones overeenkomt met grofweg 2% van je klantenbestand. De andere 20% van mobiel internettend Nederland is wel te bereiken met een mobiele website, maar qua functionaliteit, gebruiksgemak en wow-factor haalt een mobiele website het niet bij een app. En om precies die reden wordt mobiel door veel bedrijven nog gezien als spielerij. Daardoor loop je het risico dat ergens op een marketing/innovatie-afdeling een app wordt ontwikkeld die twee weken en 5.000 downloads later in het portfolio van communicatie-inspanningen belandt die moeten aantonen dat het bedrijf een innovatief en creatief imago heeft - waarna het thema 'mobiel' weer in de ijskast wordt gezet omdat gecreëerde verwachtingen niet waargemaakt konden worden.

En dat is zonde. Want hoewel de iPhone niet de substantiële bijdrage aan je omzetgroei levert die je nodig hebt om je targets voor 2010 te halen, kan een investering in een goed doordachte app zich zeker terugverdienen - zij het via een omweg.

De essentie daarbij moet zijn dat de iPhone app een onderdeel is van een groter plan met een langere horizon: niet alleen een losstaande app, maar een doordachte mobiele strategie die matcht met je overall bedrijfsstrategie. Dat betekent heldere, realistische doelstellingen voor zowel de korte als lange termijn, bijsturen op de prestaties ten opzichte van die doelstellingen en continu blijven leren van de ervaringen die gebruikers met je dienst hebben. Ga op communities het gesprek aan met je klant zodat je samen met die klant de ervaring opbouwt die je nodig hebt om over vijf jaar die 40% van Nederland die dan een dergelijke telefoon heeft goed mobiel te kunnen bedienen. Integreer mobiel met je offline en andere virtuele kanalen, maar kopiëer de aanpak voor die kanalen niet.

Maar het betekent vooral een vanuit klantperspectief goed doordacht concept: gebruikmakend van de specifieke mogelijkheden van het mobiele kanaal (tijd- en plaatsgebonden dienstverlening en integratie tussen de fysieke en virtuele wereld) en rekening houdend met de beperkingen van het mobiele kanaal (niet alleen technisch: gebruik van het mobiele kanaal is ook ‘vluchtiger' van karakter).

Een goed voorbeeld hiervan is Interpolis, dat afgelopen december een schadehulp-applicatie lanceerde. Mobiel heeft daar een vaste plek binnen het channel management naast regulier internet en de mobiele ontwikkelingen staan op de directieagenda. Maar bovenal was de doelstelling vooraf niet om direct geld te verdienen door conversie naar nieuwe klanten of door geld voor de app te vragen, maar om echte meerwaarde aan klanten (en niet-klanten!) te leveren op momenten dat het er écht toe doet en te leren van de reacties van klanten op dit initiatief zodat daarvan geprofiteerd kan worden zodra de "mobiele consument" gemeengoed is geworden.

De bottom line: investeer nu in mobiel, maar wees je er van bewust dat mobiel een kwestie van de lange adem is en maak van de gelegenheid gebruik om voor een écht verfrissend concept te kiezen.

Marxeting deel 3 - positionering en overcommunicatie

Wed, 18 Nov 2009 13:35:00 +0200

In het eerste deel in deze serie hebben we de rol van marketeer in marxistisch perspectief geplaatst: creatie van het 20e-eeuwse kapitalistisch systeem om de groei van arbeidsproductiviteit en economische welvaart te faciliteren. Het tweede deel verklaarde vanuit deze rol het ontstaan van verschillende productmodellen, merken en hun relatie tot de statusladder: het hedendaags equivalent van de maatschappelijke klasse. Dit deel verklaart de wildgroei aan merken, de resulterende overdaad aan communicatie richting de (potentiële) klant en hoe de producent door middel van een heldere positionering hieraan tegemoet dient te komen.

Ik las onlangs een artikel uit de New York Times waarin een marktonderzoek aangehaald werd waaruit bleek dat de gemiddelde consument dagelijks met 5.000 reclameuitingen in aanraking komt. Met 8 uur slaap levert dat grofweg één advertentie per 10 seconden op. In elke advertentie wordt weer een andere belofte aan de klant gedaan, de één nog mooier dan de ander. Geen wonder dat gelijktijdig blijkt dat de effectiviteit van advertentiecampagnes afneemt en de consument door de bomen het bos niet meer ziet.

Hoe verklaren we deze ontwikkeling? In het vorige artikel verklaarden we het ontstaan van merken door de statusladder: het individu tracht door middel van de optelsom van de tekenwaarde van de goederen die hij bezit aan te tonen dat hij een bepaalde sociale positie inneemt. De eigenaar van de Skoda wil eigenlijk liever een Volkswagen, de berijder van de Volkswagen kijkt reikhalzend naar de Audi’s in de showroom van de plaatselijke autodealer enzovoorts. Wanneer elke producent afzonderlijk vervolgens voor vergelijkbare producten een dergelijke ladder introduceert kunnen consumenten niet alleen op de ladder van Volkswagen omhoog klimmen en kijken, maar ook horizontale en diagonale uitstapjes maken door bijvoorbeeld tussen de Skoda en de Volkswagen een Ford aan te schaffen. Nichemerken zoals Alfa Romeo vormen een zijwaartse stap die voor het individu dat de auto bezit voelt als een stap omhoog: door het aan te durven deze stap te nemen toont de eigenaar aan over een individuele van de massa afwijkende smaak te beschikken, hetgeen voelt als ontstijgen aan deze massa.

Gediversificeerde ondernemingen in consumentengoederen beheren op deze manier snel een bibliotheek aan merken. Unilever is een bekend voorbeeld: voor de merkrationalisatie in 1999 voerde zij 1600 verschillende merken. Bij een vergelijkbare hoeveelheid merken voor Procter & Gamble, Henkel, Heinz en andere concurrenten en de noodzaak voor de producent om voor al deze merken massamediaal awareness te creëren is de advertentie overload snel verklaard. Zodra organisaties, productontwikkelaars en marketeers onvoldoende in staat zijn om de welvaartsgroei als geheel te faciliteren (door middel van groei van de taart) gaan zij blijkbaar over tot “the next best thing”: fighting for the breadcrumbs. Een organisatie die twee van de tien merken in een verzadigde markt in het bezit heeft doet zijn marktaandeel groeien door een derde merk te introduceren: 3/11e is immers meer dan 2/10e. De markt fragmenteert als een porseleinen vaas die in duizend stukken breekt en de daadwerkelijke “gebruikswaarde” voor de klant neemt niet langer toe. Tientallen merken wasmiddelen, tandpasta en soep maken de keuze voor een product in de supermarkt complexer dan het oplossen van een geavanceerde differentiaalvergelijking.

Dit leidt tot een noodzaak voor een heldere positionering: door sterk te domineren op bijvoorbeeld prijs of gebruiksgemak van een product of door excellente service te leveren heeft de consument een keuze die er toe doet. Een dergelijk heldere positionering brengt het product immers binnen het bereik van een nieuwe doelgroep en verwart de bestaande doelgroep niet door deze te dwingen een irrelevante keuze te maken. De mate waarin de taart kan groeien door product of dienst toegankelijk te maken voor nieuwe doelgroepen bepaalt hoe interessant de markt is. Zodra de uitgesproken positioneringen met bijbehorende goed te onderscheiden klantbeloftes ingevuld zijn leidt introductie van nieuwe merken tot fragmentering, verwarring bij de klant, en wordt de toegevoegde gebruikswaarde voor de klant uit het oog verloren.