Chegando com a piada pronta, o ano está prestes a começar. Com o Carnaval se aproximando, é hora de começar a tirar os planos do papel. Sei que muitos, como “bons” brasileiros, dizem que o ano só começa depois do Carnaval por aqui. Não sou muito adepto dessa máxima, mas vamos usá-la hoje.

Quem nunca fez as famosas “Resoluções de Ano Novo”? Começar uma dieta, perder peso, fazer exercício, ler “n” livros no ano, aprender inglês, etc. Acredito que essas opções já passearam pelas listas de vários de vocês pelo menos uma vez e, em alguns casos, em todas elas. Havia um cliente que sempre colocava um item na relação dele, mas nunca conseguia tirar do papel. Então perguntei se era algo tão difícil de executar e disse pra ele retirar da lista, pois ele sempre tinha um ponto negativo na avaliação do final do ano e isso era ruim emocionalmente. A resposta que ele me deu foi a de que o item já figurava na lista dele há 10 anos que e era justamente para mostrar que ele não tinha conseguido cumprir o planejado. Sou contra essa atitude, mas vamos em frente.

Quero focar esse artigo no quesito desenvolvimento profissional. O que tem em sua lista que pode ser classificado como tal? E qual peso ele tem em relação aos demais? Falo isso porque não conseguimos fazer tudo ao mesmo tempo, temos que definir prioridades para dar foco e pontos críticos para que o sucesso aconteça.

Você pode definir muitas coisas como desenvolvimento profissional, adquirir uma nova competência, buscar uma habilidade nova, iniciar uma graduação e/ou MBA, conseguir determinada promoção. Opa, isso é uma consequência. A consequência de receber uma promoção é o que está antes dela, descrito acima.

Agora, dentro do desenvolvimento profissional, gostaria de chamar a atenção do networking. Mas não aquele networking de ter 500 conexões ou mais no LinkedIn, sem nunca ter conversado com ao menos 5 delas. Sei que é uma ferramenta maravilhosa, mas tem que ser usada de maneira muito profissional e não como um Facebook como muitos utilizam.

Chamo atenção para esse item porque ele é de suma importância em sua evolução profissional. Quem nunca ouviu aquela máxima: “Nunca almoce sozinho”? Sim, o almoço é uma excelente ferramenta para desenvolver relacionamento. Sugiro você listar pessoas que acredita serem importantes para a sua evolução profissional e buscar meios de se relacionar com elas para que se conheçam mutuamente. Mostre que você pode agregar algo nessa relação para que seja mutuamente benéfica para os dois, crie uma sinalização que demonstre a situação atual e a futura.

Como fazer? Uma sugestão é um modelo que aprendi há bastante tempo em uma palestra: uso vermelho para as relações inexistentes ou nulas, amarelo para as relações que são mornas e azul para as relações estreitas. Se você tem em sua lista uma pessoa que visualiza ser importante para sua evolução profissional e a classifica como vermelha, é o momento de você planejar em transformá-la em amarela. Se não fizer isso, as ações planejadas podem não dar resultado em razão de um “gargalo” desse. Mas lembre-se: seja profissional, senão, poderá ser taxado de “puxa saco” e, em vez de aproximar, pode acontecer o inverso.

Amauri Nóbrega é consultor executivo, palestrante, coach, escritor, conselheiro e especialista em estratégia e finanças. Site: www.amaurinobrega.com.br

Sobre Amauri Nóbrega

É consultor executivo, palestrante, coach, escritor, conselheiro e especialista em estratégia e finanças. Atua há mais de 20 anos na área de tecnologia e desenvolvimento do Capital Humano. É um palestrante bem requisitado nas áreas de Estratégia, Mudança e Desenvolvimento Organizacional, Gestão de Pessoas, Liderança, Finanças e Governança Corporativa e Familiar.

Sócio fundador da “Cinco Global”, empresa especializada em projetos de consultoria em Gestão Estratégica, é também bacharel em Administração de Empresas com especialização em Marketing, MBA em Controladoria e Finanças Empresarial pela FGV, EPM em Marketing pela University of Miami – School of Business Administration, Strategic Negotiation pela YALE School of Management, HR Strategy pela University of MICHIGAN e Certified Board Member (CCI) pelo IBGC.

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Comecei a falar sobre coaching em 2005. Muita coisa aconteceu de lá pra cá. Proliferaram os cursos e até certificações em coaching ao longo desse período. Inclusive, certa vez, presenciei uma pessoa de 20 anos dizendo que era coach com certificação e tudo. Tenho algumas críticas sobre isso, mas nesse texto, quero me ater a um ponto que acredito ser importantíssimo no dia-a-dia de um líder: a habilidade de saber orientar os seus liderados.

Hoje, muita coisa mudou nas escolas de gestão. Antigamente, você recebia a teoria por meio de um aprendizado basicamente estruturado em sala de aula, interagindo com professores bem treinados e experientes pelos anos que exerciam aquela função. Ou seja, quando você lia o currículo e via que o professor tinha 40 anos de experiência em aulas de estratégia, logo acreditava ser um excelente profissional e que tinha muito a te acrescentar.

Nos dias atuais, as escolas têm mudado muito e priorizado as interações entre os alunos com troca de ideias e experiências. Hoje, o que vai te acrescentar num curso que fizer, serão as discussões geradas durante os períodos de aulas e, depois, em fóruns criados para dar continuidade ao processo de aprendizagem. E o professor? Não tem mais protagonismo nesse processo? Tem, e ele é fundamental, pois irá funcionar como mediador e deverá estar apto para trabalhar como tal, fomentando as discussões e dando orientações (mentoring/coaching).

Nas empresas, os seus líderes devem buscar um mesmo ambiente, contratando pessoas multidisciplinares e multiculturais, buscando o melhor de cada um em prol de uma liderança focada no sucesso da execução da estratégia. É fundamental o líder ter a habilidade de trabalhar como coaching/mentoring nesse processo, pois ele, na prática, nunca chegou ao objetivo que a estratégia desenhada deseja chegar. É assim que ele irá conseguir que todos contribuam e tragam as experiências individuais para formar um coletivo vitorioso.

Então o que é fundamental para o sucesso desse processo? Bom, o líder deve começar com uma definição clara do que é sucesso na visão dele. Ninguém sai de casa sem um destino claro, nenhuma empresa lança um produto sem uma estratégia de venda desenhada. Começar sem determinar o que é sucesso é o início do fracasso.

A ideia central não é ser pontual, mas, sim, incorporar a cultura de coaching à organização. O líder não pode delegar o treinamento do seu time, a analogia com a escola funciona muito bem com o que acredito ser importante. Ele deve mesclar reuniões com toda a equipe, criar fóruns de discussões e interações contínuas e reuniões de orientações individuais. Mas adianto: o coaching/mentoring é uma habilidade essencial, mas não é a única. O líder deve também participar de um processo parecido para, assim, em uma análise crítica, buscar ajuda com outros para melhorar as deficiências que ele tem, pois todos nós temos pontos fortes e fracos, correto?

Amauri Nóbrega é consultor executivo, palestrante, coach, escritor, conselheiro e especialista em estratégia e finanças. Site: www.amaurinobrega.com.br

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É consultor executivo, palestrante, coach, escritor, conselheiro e especialista em estratégia e finanças. Atua há mais de 20 anos na área de tecnologia e desenvolvimento do Capital Humano. É um palestrante bem requisitado nas áreas de Estratégia, Mudança e Desenvolvimento Organizacional, Gestão de Pessoas, Liderança, Finanças e Governança Corporativa e Familiar.

Sócio fundador da “Cinco Global”, empresa especializada em projetos de consultoria em Gestão Estratégica, é também bacharel em Administração de Empresas com especialização em Marketing, MBA em Controladoria e Finanças Empresarial pela FGV, EPM em Marketing pela University of Miami – School of Business Administration, Strategic Negotiation pela YALE School of Management, HR Strategy pela University of MICHIGAN e Certified Board Member (CCI) pelo IBGC.

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Hoje em dia estamos sempre falando em inovação. Quem não inovar vai morrer. Inove, se desejar continuar a jogar o jogo. Sim. Acredito em algumas afirmações desse tipo, entretanto, como implantar em meu negócio um processo de inovação contínua? Eis aqui o real problema: a necessidade não é de inovar, mas sim, implantar uma cultura inovadora.

Em uma empresa pequena, ou numa startup, é relativamente fácil envolver todo o pessoal e conseguir o engajamento para implantar uma cultura de inovação, mas nas grandes organizações, isso é mais difícil em razão dos vários processos existentes e a burocracia inerente delas. Na maioria das vezes, elas são incapazes de competir com uma startup no que se refere a foco e velocidade. Por isso, defendo que elas têm que buscar novas formas para conseguir que, mesmo grandes, tenham uma cultura de inovação.

Então, qual caminho seguir? Muitas organizações escolhem o caminho da aquisição, mas algumas erram porque matam justamente o porquê adquiriram a empresa. Logo elas anexam o novo negócio ao central e colocam “cercas” para que ele trabalhe conforme suas normas e procedimentos, deixando-o, assim, engessado e lento.

Uma ideia que muitas companhias globais e umas poucas nacionais estão utilizando, e eu acredito ser bem interessante e de custo relativamente mais baixo que o de aquisição, é a de criar a sua incubadora/aceleradora própria. E como seria isso? Você seleciona alguns talentos em sua organização, separa-os da estrutura principal, disponibiliza um valor de investimento inicial e permite que eles trabalhem com um foco específico. Desta forma, você poderá arriscar um capital menor, com um risco e escala menores e, se escolheu as pessoas certas para o projeto, terá uma grande possibilidade de êxito.

Gostaria de esclarecer apenas um ponto: a inovação não é apenas a criação de um novo mercado, mas também a remodelagem de um produto já existente. Na verdade, é um novo produto, uma melhora num processo com consequente reflexo positivo nos custos e, como resultado, um aprimoramento na capacidade de competir.

Depois que conseguir atingir os objetivos, não jogue tudo fora anexando o sucesso à estrutura principal de maneira não muito planejada, pois você poderá correr o risco de “nadar, nadar, nadar e morrer na praia”.

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“Seja você mesmo”. Responda com sinceridade: quantas vezes você já ouviu esse conselho? Uma, dez, cem vezes… Sim, mas por que algo que parece ser tão fácil é, na realidade, difícil de fazer? Minha resposta é: “Atitude”, e ela não está embasada num estudo científico feito com um grupo de pessoas, mas sim, é apenas fruto das minhas experiências.

Muitos desejam ser algo, mas não fazem nada para irem nessa direção, ou seja, não têm a atitude certa para alcançar o objetivo desejado. São maravilhosos em idealizar as coisas e, se compartilham o que pensam com os outros, acabam sendo rotulados de sonhadores.

As pessoas que já tiveram a experiência de trabalhar comigo, sabem como sou chato com as palavras “tentar” e “achar”. Quando alguém me diz que vai tentar algo, tenho a absoluta certeza de que não está totalmente comprometido com o sucesso daquela tarefa e/ou projeto. Você tem que acreditar que conseguirá, senão, o fracasso está mais perto do que longe. Se você tem dificuldade de se visualizar bem sucedido, imagine o que pensam as pessoas à sua volta, principalmente se você é um líder!

A outra questão é o “achar”. Quando pergunto algo e recebo como resposta: “Acho …”, fico muito desapontado, pois é melhor responder que não sabe. Seja franco e honesto a respeito do que não sabe ou desconhece. É um primeiro passo para você começar a mudar a sua atitude.

Então, você deseja mudanças? Não saia como louco por aí “tentando” várias coisas. O primeiro passo é mudar a sua forma de pensar, é um trabalho de autoconhecimento. E, normalmente, é interessante uma ajuda externa para que a verdadeira mudança aconteça, mas, antes, você deve querer.

Você nunca conseguirá se transformar em algo que deseja se permanecer tendo os mesmo pensamentos, ou seja, sendo do jeito que é, fazendo as mesmas coisas, tendo as mesmas atitudes. O importante é conseguir se enxergar de determinada maneira e acreditar que pode se modificar. Você verá que o seu comportamento irá mudar para se adaptar a esse novo status quo.

Agora, não querendo ser repetitivo, mas sendo, você obrigatoriamente deverá sair da sua zona de conforto. Não existe substituto para o tempo, você não tem como estocar tempo para usar lá na frente. Passou, perdeu, então, não deixe o tempo passar em vão.

Comece desenhando um quadro atual de quem é você, onde está, do que é capaz de fazer e aonde desejar chegar. Busque conhecimento e experiência para alcançar esse objetivo e se cerque de pessoas que o ajudarão na caminhada. Você tem três opções: Perder, tentar não perder ou jogar pra vencer. Qual será a sua escolha?

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Escutei certa vez uma afirmação que não deveria ter mexido tanto comigo, mas mexeu. Ao participar de um grupo de trabalho numa empresa cliente, à medida que evoluíamos nos detalhes para ter uma solução para um problema, alguém pediu a palavra e disse: “Pessoal, o mundo é um lugar complexo”. Todos pararam e se olharam sem entender nada, e ele continuou: “Vivemos num mundo complicado, acordamos e não sabemos o que irá acontecer ao longo do dia, pois pode ter ocorrido algo lá no Japão que poderá refletir em nosso negócio 12hs depois. Então, não vamos nos prender a detalhes mas, sim, na solução dos problemas”. Naquele momento foi difícil não vir à mente uma afirmação que usamos muito por aqui: “por que simplificar, se podemos complicar as coisas?”.

Lembro-me de um dos hábitos do Covey: “Primeiro o mais importante”. Os líderes devem ter a habilidade de saber definir o que é importante. Esse é o papel do líder, criar um foco simples sobre o que é realmente importante. Você nota se o líder de uma empresa trabalha dessa maneira ao ler a proposta de valor dela. Uma proposta de valor complexa, com certeza demonstrará que nessa empresa existem processos complexos para conseguir entregá-la ao cliente.

Qual a coisa mais importante direcionada à nossa estratégia que devemos trabalhar nesse exato momento? O líder deve ter a resposta para essa pergunta diariamente. Para que a mudança exista, ele deve aplicar a simplicidade em vez da complexidade, para que consiga estabelecer hoje, o curso de ações direcionadas para a execução estratégica.

Como se concentrar, então, no que é importante? Numa folha, anote o primeiro passo a dar, que é definir o problema, e busque o máximo de informação sobre ele. Após ter “destrinchado” o problema de um lado da folha, coloque do outro lado dela algumas possíveis soluções. Feito isso, procure as soluções mais simples. Ao encontrá-las, crie uma história para usar na comunicação com a equipe, focada no futuro, com ideias claras, para que você consiga apoiadores para o seu plano. Feito isso, é hora de “colocar a mão na massa” e colher os frutos desejados.

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Existe o ciclo natural da vida, ou seja, você nasce, cresce, reproduz e morre, correto? Seria muito mais simples se todos aceitassem esse processo natural da vida que acontece com 100% das pessoas, mas isso muitas vezes não é a realidade, principalmente quando o assunto é sucessão numa empresa familiar.

Tenho acompanhado diversos casos de fundadores de negócios familiares que acreditam ser eternos. Por que eles acreditam nisso?  Bom, a resposta mais frequente é que não tem ninguém “preparado” para fazer igual ou melhor do que eles. A maioria tem dentro de si que a empresa é fruto de sua genialidade e que nunca aparecerá alguém à altura para ocupar o posto. Assim, acabam se prendendo ao trono, deixando o tempo passar e perdendo a chance de aproveitar o que construíram.

É fato que a mudança gera medo, mas empurrar com a “barriga” esse processo que deveria ser natural só ajuda a complicar a situação. Conhecemos diversos casos de grandes negócios que deixaram de existir por brigas e disputas após a morte do fundador.

Então, qual o momento certo para passar o bastão? Em minha opinião, não existe uma “receita de bolo”, um momento adequado. O processo de sucessão tem que acontecer naturalmente ao longo do desenvolvimento do negócio familiar, os herdeiros devem ser inseridos naturalmente na organização e passarem pelo processo de evolução e desenvolvimento da mesma forma que qualquer outro colaborador comum.

Caso, depois de todo o processo, for constatado que não existe nenhum herdeiro com competência, habilidades e, o mais importante, motivação para assumir o negócio familiar, é o momento de prepará-lo para ser proprietário e buscar no mercado um executivo não familiar.

Amauri Nóbrega é consultor executivo, palestrante, coach, escritor, conselheiro e especialista em estratégia e finanças. Site: www.amaurinobrega.com.br

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O mercado está se comprimindo, ou seja, está cada vez mais competitivo e as vagas mais cobiçadas. O nível de desemprego está aumentando, mas na contramão dessa afirmação, vejo todos os dias ofertas de empregos que chegam a durar 6 meses em aberto e não são preenchidas. Por quê? Formação e experiência. Muitos acreditam que só precisam ter uns 3 MBAs no currículo que já estão empregados, mas não é assim que funciona. A experiência equilibrada com uma boa formação, ou seja, teoria e prática, é difícil de encontrar.

Acredito que, se o profissional é bom e entrega resultados, não deve ter medo de ser demitido e, se isso ocorrer em razão de uma dificuldade da empresa onde ele se encontra, certamente não ficará muito tempo na fila dos desempregados.

Defendo muito a união de teoria e prática. E, mesmo você empregado, gozando de certa estabilidade, é o momento ideal de buscar se aprimorar ainda mais através de uma educação contínua direcionada com o que você faz. Infelizmente, muitos não pensam assim. Acredito numa formação constante e eterna enquanto não se atinge o objetivo da carreira.

Uma ótima ferramenta para você utilizar para seu próprio benefício e para o da empresa nesta fase mais crítica é cultivar a motivação, e ela existe se você gosta do que faz. Esse é o primeiro ponto! Se isso está alinhado com seus valores e ambições, a motivação é automática. Agora, se além de tudo você é bem remunerado para realizar seu trabalho, melhor ainda!

A reflexão tem que ocorrer sempre. Reflita se a direção tomada na sua vida e na carreira está alinhada com suas ambições pessoais e profissionais. Faça ajustes constantemente e até mesmo dentro da empresa, pode ser que você consiga uma motivação extra apenas ao mudar de setor ou tarefa, alinhando, assim, com o que você deseja.

Um dos pontos que mais critico é fazer o que não gosta apenas por dinheiro. Isso pode ocorrer por um momento, para atingir um objetivo específico. Agora, se agir assim eternamente, você estará adquirindo uma depressão no futuro quando olhar para trás e vir o tempo investido em algo que não estava de acordo com as suas ambições.

Infelizmente, a maioria não faz o “dever de casa”, não planeja a carreira, que deveria ser encarada como um negócio. Tem que existir um objetivo alinhado com as ambições pessoais, mas grande parte das pessoas possui apenas ambições e se esquecem de planejar como chegar lá. Nesse momento, ficam à deriva esperando/pegando uma oportunidade e não buscando algo que as levem ao objetivo traçado.

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Em tempos de mercado extremamente competitivo, os gestores e líderes têm papel fundamental para garantir a sobrevivência das organizações. Uma das estratégias para tal é o posicionamento de uma liderança autêntica, que gere identificação e motivação em sua equipe. Mas como conseguir isso? Acredito que um líder precisa saber contar histórias, tem que ser genuíno, com raízes fortes, ou seja, ter uma história motivadora para conseguir manter o seu time inspirado e focado em atingir o objetivo desenhado.

Saber contar histórias inspiradoras, que façam todos abraçarem uma causa, é uma habilidade essencial para quem ocupa um cargo de liderança ou deseja assumir esta posição. Um exercício que sugiro é colocar sua própria história no papel, ação que fará com que se aprimore a capacidade de contar uma história. Será uma excelente oportunidade de refletir sobre as diversas passagens e decisões da sua vida.

“Sem base, não existe construção.”

Contando sua própria história, será possível analisar suas raízes, onde estão seus valores e crenças. A história da sua vida é a base da sua liderança, logo, se não existe base, não existe construção. Notem que não existe uma árvore sem raiz, e, se existisse, ela não ficaria em pé por muito tempo.

Assim, proponho ao líder uma análise de toda a sua trajetória pessoal e profissional, listando as experiências que o fizeram chegar ao posto de liderança e como ele fez isso. Essa estruturação da história pessoal e profissional será de grande importância para diferenciar aqueles líderes que chegaram à posição por questão de poder e os que fizeram por mérito. Há os líderes que cresceram a partir do poder, que tiraram vantagens das pessoas menos poderosas para crescer ou que usaram as pessoas boas como trampolim. Este tipo de liderança não tem uma vida longa, além disso, uma pessoa que ocupa tal cargo sem contar com uma história, pode ocasionar até o declínio da empresa que o contratou.

Passível de imprevisibilidade como qualquer outra esfera da vida, os negócios são atingidos por diversas forças e o líder precisa perceber as mudanças para traçar uma nova rota. É nesse momento que ele deverá ser autêntico em seu discurso com o time para conseguir atingi-lo com o coração e fazer com que a equipe continue engajada, mesmo com os novos desafios e pressões, para seguir em frente rumo ao novo objetivo.

Amauri Nóbrega é consultor executivo, palestrante, coach, escritor, conselheiro e especialista em estratégia e finanças. Site: www.amaurinobrega.com.br

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Podemos discorrer em várias páginas sobre o que indica um gestor de alta performance, segundo esse ou aquele autor ou “guru”, mas possivelmente, você discordaria em alguns pontos. Desta forma, para não investir o seu tempo em algo que não lhe dará retorno, vou colocar o meu ponto de vista. Se desejar conhecê-lo, continue lendo.

Hoje, o líder deve ser muito dinâmico, pois o mundo está extremamente dinâmico, as coisas surgem e somem com uma velocidade absurda. Uma criação inovadora pode se tornar obsoleta em menos de 12 meses, ou seja, o ciclo de criação está cada vez menor e o dos produtos e negócios também.

Acredito que, uma das grandes dificuldades atualmente, é assimilar essa mudança, o que não é fácil, e junto, vêm as culturas do “curtoprazismo”, do mercado e das novas lideranças. Utilizando um conceito do Ram Charam, muitos negligenciam a sequência natural do pipeline de liderança. Com isso, são quebradas etapas de desenvolvimento em função dessa necessidade de urgência, ou seja, antes de estarem prontos, os futuros líderes são jogados no fogo. É claro que alguns se salvam, mas a maioria se queima.

Então, como fazer a coisa certa para cultivar esses futuros líderes? Da mesma forma que devemos utilizar protótipos para testar um produto antes de produzir em larga escala, o mesmo precisa ser feito com eles. Para mim, o Programa de Trainee é uma grande ferramenta que pode ser utilizada neste caso.

Em um Programa de Trainee bem formatado, os futuros líderes passarão por todas as etapas onde necessariamente deverão estar contemplados os processos estratégico, operacional e de pessoas.  Nesse momento, serão testadas as suas qualidades na execução de estratégias de inovação e agilidade em protótipos de negócio. É o momento de desenvolver a capacidade na liderança em explorar as melhores práticas que permitam à empresa evoluir, competir e ter sucesso em mercados cada vez mais lotados e complexos.

Este programa deve transformar a perspectiva dos candidatos sobre liderança e gestão e construir líderes fortes para se destacarem na gestão do dia-a-dia. Assim, conseguirão comandar a empresa através da formulação e execução de estratégias, organização de construção de planos de ação, implementação de mudança, entre outros.

Tudo isso precisa ser possível num Programa de Trainee bem formatado e gerenciado. É necessário que o foco seja testar esses futuros líderes, oferecendo oportunidades e considerar diversas abordagens para torná-los mais eficazes na função e pessoas que possam assumir novos desafios.

O que deve abordar um programa bem estruturado? Seguem abaixo algumas características que acredito serem importantes:

– Estabelecer uma visão estratégica para o seu negócio;

– Proporcionar experiência de todo o espectro de negócios para melhorar os processos e o desempenho do mesmo;

– Criar processos para inovar continuamente durante a execução de negócios;

– Mudar a ligação através da manutenção de um senso de urgência, garantindo que novas ideias não sejam abatidas antes de saírem do papel;

– Desenvolver um plano de ação utilizando as práticas inovadoras para produzir resultados mensuráveis, com impacto sustentável no seu negócio.

Com as dicas acima, tenho certeza que o Programa de Trainee terá as principais ferramentas para formar gestores de alta performance e atender à demanda do mercado.

Sobre Amauri Nóbrega

É consultor executivo, palestrante, coach, escritor, conselheiro e especialista em estratégia e finanças. Atua há mais de 20 anos na área de tecnologia e desenvolvimento do Capital Humano. É um palestrante bem requisitado nas áreas de Estratégia, Mudança e Desenvolvimento Organizacional, Gestão de Pessoas, Liderança, Finanças, Projetos e Governança Corporativa e Familiar. Possui amplo conhecimento de metodologia como OBZ, BSC e turnaround.

Sócio fundador da “Cinco Global”, empresa especializada em projetos de consultoria em Gestão Estratégica, é também bacharel em Administração de Empresas com especialização em Marketing, MBA em Controladoria e Finanças Empresarial pela FGV e EPM em Marketing pela University of Miami – School of Business Administration.

É o que explica o consultor executivo e sócio fundador da Cinco Global, empresa especializada em projetos de consultoria em Gestão Estratégica, Amauri Nóbrega. “O Conselho de Família tem como objetivo zelar para que o que foi construído pelo fundador do negócio familiar se perpetue”, diz. O papel do Conselho, neste caso, vai além da separação entre propriedade e gestão, abrangendo, ainda, o âmbito das relações entre família, patrimônio societário (propriedade) e empresa (gestão).

“Em uma empresa que tem apenas um núcleo familiar, o Conselho de Família é muito bem-vindo, diria até que é essencial. Quando a empresa é formada por uma sociedade, com duas ou mais famílias, a minha sugestão é que cada uma delas tenha o seu conselho discutindo as diretrizes e os objetivos do negócio”, orienta o consultor.

Expansão da família é mais rápida que o crescimento da empresa familiar

“À medida que a família vai crescendo, é essencial que esse órgão seja efetivo. A empresa pode começar com um fundador, depois passar para um grupo de irmãos e, já na segunda geração, virar um consórcio de primos”, exemplifica Nóbrega. Em empresas familiares, quase sempre a expansão dos negócios não acompanha o crescimento da família. “O ideal é que o Conselho já esteja estabelecido com regras claras de como o processo decisório e de sucessão deve ocorrer, pois se deixar para implantá-lo nesse momento, o fracasso é certo”, alerta.

Grandes empresas como a Gerdau, Pão de Açúcar, Votorantim, TAM, Natura, etc., têm sua origem de um negócio familiar. Em empresas familiares de menor porte o Conselho de Família também existe, porém, não sob este nome. “Aquela reunião que acontece após o almoço de domingo para discutir os rumos dos negócios não deixa de ser um Conselho de Família”, emenda Amauri Nóbrega.

Para finalizar, o especialista diz que, o principal benefício da implantação de um Conselho de Família numa empresa cujo cerne é familiar, é justamente a separação das discussões informais do almoço de domingo das decisões dos negócios.

Sobre Amauri Nóbrega

É consultor executivo, palestrante, coach, escritor, conselheiro e especialista em estratégia e finanças. Atua há mais de 20 anos na área de tecnologia e desenvolvimento do Capital Humano. É um palestrante bem requisitado nas áreas de Estratégia, Mudança e Desenvolvimento Organizacional, Gestão de Pessoas, Liderança, Finanças, Projetos e Governança Corporativa e Familiar. Possui amplo conhecimento de metodologia como OBZ, BSC e turnaround.

Sócio fundador da “Cinco Global”, empresa especializada em projetos de consultoria em Gestão Estratégica, é também bacharel em Administração de Empresas com especialização em Marketing, MBA em Controladoria e Finanças Empresarial pela FGV e EPM em Marketing pela University of Miami – School of Business Administration. Site: www.amaurinobrega.com.br