Вы можете сделать так, чтобы начальник-идиот чувствовал себя в вашем присутствии более комфортно, рассказывая безвкусные анекдоты и истории, например о том, как ваша собака заблевала утреннюю газету соседа. Я выбрал именно этот пример, потому что многие знакомые мне начальники-идиоты обожают шутки на тему рвоты. Не забудьте начать смеяться, когда расскажете примерно три четверти вашей истории. Начальники-идиоты всегда смеются над собственными шутками. Статистические исследования этой темы минимальны, но, похоже, что начальников-идиотов не беспокоит, смеется ли над их анекдотами кто-нибудь еще. Кажется, они уверены в том, что всем должно быть смешно.

Самое правдоподобное объяснение, почему начальники-идиоты смеются над собственными историями, состоит в том, что они рассказывают их в первую очередь для собственного развлечения. Это согласуется с моей изложенной выше теорией  -  начальники-идиоты обычно скучают. Вы также можете попасть в резонанс с настроением вашего начальника идиота, всегда изображая хорошее расположение духа. Начальники-идиоты редко понимают внутреннее состояние своих подчиненных. Хотя сами они способны испытывать широкий диапазон эмоций, они не замечают такие проявления чувств других людей, как рыдания, крики, битье мебели и подобные демонстративные поступки, возможно, спровоцированные поведением идиота.

Всегда сразу заметно, когда начальник-идиот побывал в магазине. Если он появился на работе в вещах, которые подходят друг к другу, это значит, что накануне он ходил за покупками и служащие магазина выбрали ему одежду. Но дайте начальнику-идиоту несколько дней, чтобы подходящие друг к другу предметы одежды смешались с остальным гардеробом, и согласование цветов останется в прошлом. Возможность сделать начальнику-идиоту комплимент по поводу его наряда существует очень краткое время.

Не бойтесь одеваться, как идиот. Если только у начальника-идиота мужского пола нет жены или подруги, которая может задать ему риторический вопрос: «Ты же не собираешься надеть этот галстук с этой рубашкой?»,  -  то он его наденет. Причудливые галстуки обычно развлекают начальников-идиотов и демонстрируют остальному миру непоколебимую уверенность в себе их обладателей. Будьте смелее.

Людям, у которых есть чувство вкуса, трудно плохо одеваться. Это обычно требует тщательного предварительного планирования, как в эмоциональном отношении, так и в отношении выбора одежды. Ищите подсказки, понаблюдайте в течение некоторого времени за тем, как одевается ваш начальник-идиот. Вы должны быть способны перечислить все, что он одевал за пару недель. Затем попробуйте воспроизвести его предпочтения в одежде как можно ближе к оригиналу. Он, вероятно, не поймет, что вы делаете, но странным образом начнет чувствовать себя в вашем присутствии более комфортно. Воспроизводя ужасный стиль начальника-идиота, вы сделаете его намного более восприимчивым к вашим идеям и предложениям.

Начальник-идиот мужского пола, который надевает синий носок на левую ногу и черный на правую, заметив сотрудника в черном носке на левой ноге и синем на правой, вероятно, сделает ему комплимент по поводу того, как стильно тот выглядит. Если ваш начальник носит пластиковый протектор в нагрудном кармане оксфордской рубашки с коротким рукавом, угадайте с одного раза, что следует носить вам. Если вы не можете заставить себя, то хотя бы сделайте ему комплимент по поводу его стильного и практичного протектора. Состояние вашей обуви также влияет на уровень расположения к вам начальника-идиота. Если он носит древние ботинки, держите в ящике стола старую пару туфель.

Все это относится к мужчинам. Женщинам не следует ориентироваться на плохой гардероб начальников-идиотов мужского пола. В тех редких случаях, когда начальница-идиотка одевается странно, подчиненным женского пола необходимо придерживаться тонкой линии между демонстрацией похожего восприятия моды и фактическим подражанием ее гардеробу. Сотрудницам, работающим под руководством начальников-идиотов мужского пола, следует одеваться как можно более профессионально. Начальник-идиот может понятия не иметь о том, как он сам смотрится на общем фоне, но он видел достаточно рекламных роликов, чтобы составить себе представление о том, как должна выглядеть деловая женщина. Это может звучать по, но сексизм, вероятно,  -  самая малая из проблем, которые создает вам начальник-идиот.

Признаю, что я немного преувеличиваю, для большего эффекта. Но кто здесь желает хорошо себя чувствовать на работе? Если вы хотите одеваться по последней моде, чтобы больше нравиться противоположному полу или просто чтобы потешить свое самолюбие, это ваше дело. Но если в результате ваш начальник-идиот в сравнении с вами выглядит еще большим идиотом  -  подумайте, стоит ли игра свеч.

Все это важно только в том случае, если вы хотите, чтобы начальник-идиот чувствовал себя в вашем присутствии более комфортно. Не каждый человек, который не умеет одеваться,  -  начальник-идиот, и не каждый начальник-идиот не умеет одеваться. Существуют чрезвычайно умные и одаренные люди, которые выглядят, как клоуны, в то время как некоторые бестолковые идиоты одеваются, как Джордж Клуни. Макиавеллианские начальники, многие начальники-садисты и начальники-боги обычно умеют выбирать одежду. На самом деле, чем неприятней или безумнее начальник, тем больше вероятность, что он будет выглядеть, как модель.

Некоторые хорошие начальники, большинство начальников-приятелей, начальники-параноики, начальники-мазохисты и, конечно же, начальники-идиоты славятся своим дурным вкусом. Специально одеваться плохо, работая под руководством хорошего начальника, нет никакой необходимости. Хороший начальник смотрит на человека, а не на одежду и по достоинству оценит ваш внешний вид, даже если сам выглядит не идеально. Хорошие начальники обычно носят не столько вещи, не подходящие друг к другу по цвету, сколько устаревшие. Они не испытывают никакой потребности одеваться определенным образом для реализации своих целей, так как считают, что успех достигается внутренней работой.

С точки зрения начальников-приятелей предпочтительно, чтобы вы одевались хорошо,  -  чтобы у них был крутой друг. Начальники-параноики могут подумать, что, одеваясь неряшливо, вы выражаете свое пренебрежение по отношению к ним и обвиняете их в дурном вкусе. С начальником-параноиком вообще трудно остаться в выигрыше. Начальник-мазохист обратит все, что бы вы ни делали, в источник боли и страданий, если вообще заметит, как вы одеты. Даже если вы появитесь в офисе голым, начальник-мазохист, вероятно, будет слишком занят, отдавливая себе пальцы ящиком стола, чтобы заметить это.

Если ваш начальник-идиот  -  модник, у вас могут возникнуть проблемы. Попытайтесь определить, какое влияние на него оказывает гардероб его начальника. Вам необходимо обдумать, что лучше делать для того, чтобы ваш начальник чувствовал себя комфортнее,  -  подражать ему или его начальнику. Возможно, вам понадобится произвести впечатление на босса вашего начальника. Никогда не повредит польстить вышестоящему руководству, но при этом следует помнить о том, как выбор одежды и внешний вид повлияют на ваши самые непосредственные отношения. Это может оказаться трудной задачей.

Отрицание  -  один из наиболее мощных защитных механизмов, известных человечеству, так как оно ограждает нас от столкновения с реальностью. Люди избегают ставить перед собой цели по похожим причинам. Постановка целей требует результативных действий. Если вы хотите избежать необходимости действовать, не ставьте перед собой цели. Если трудность решения проблем пугает вас, отрицайте само существование проблем. Однако постановка цели  -  личное дело, и вы можете освоить здоровые способы брать на себя ответственность, не становясь чрезмерно требовательным к себе. Для начала перестаньте тратить энергию на презрение к вашему начальнику-идиоту и направьте ее на личностный рост и удовлетворение собственных желаний.

Каждый из нас может сделать свою жизнь проще, избавившись, по мере возможности, от обиды и сдерживаемой враждебности по отношению к начальнику-идиоту и заменив эти чувства здоровыми альтернативами. Возможно, это звучит наивно или чересчур оптимистично, но это правда. То, что вы перестали отрицать свои чувства, не значит, что вы не можете выработать более продуктивное отношение к начальнику-идиоту. Никогда не бывает слишком рано, чтобы начать, и даже небольшие попытки настроиться на волну идиота могут принести ощутимые плоды.

Начните с признания некоторых фактов:

• ваш начальник-идиот обладает в офисе большей властью, чем вы;

• вне офиса вы обладаете большей властью, чем ваш начальник-идиот;

• если предположить, что вы работаете 60 часов в неделю и ночью спите по 8 часов, у вас все еще остается 2 часа нерабочего времени бодрствования в неделю  -  почувствуйте силу;

• вам нравится получать зарплату, хоть она могла бы быть и больше;

• вам нравится ваш начальник-идиот, вам не нравится ваш начальник-идиот или вам все равно;

• начальник-идиот не может контролировать ваши мысли или эмоции; то, что вы думаете и чувствуете, зависит только от вас;

• вы выбираете, уйти вам или остаться и какие эмоции испытывать для того, чтобы ваше пребывание на работе было как можно более приятным.

Коммуникативные проблемы можно исправить, как можно починить размытый мост. Однако у людей бывают серьезные причины отрицать действительность. Отрицание способно быть практически непреодолимым. Помочь кому-либо признать сам факт отрицания  -  это как достичь первого базового лагеря у подножия Эвереста. Это возможно, но лишь один из 10 или 20 миллионов человек предпринимает такую попытку. Вероятность выиграть в лотерею, возможно, более высока. Из тех, кто добирается до первого базового лагеря, еще меньшее число людей достигают вершины.

Вскоре стало ясно, что президент хотел, чтобы я помог провести заседание, рассчитывая на то, что я выступлю в его защиту перед правлением. Члены правления сразу отнеслись ко мне с подозрением, потому что я задавал вопросы. Они почувствовали, что где-то может таиться зло, которое они не были намерены замечать или обсуждать, зло, с которым они не хотели сталкиваться лицом к лицу. Тем временем разошедшиеся по домам сотрудники надеялись, что я впервые расскажу об их проблемах правлению.

Дискуссия, которую я организовал, вскоре начала выявлять раскол в правлении. Одни безоговорочно поддерживали президента, в то время как другие живо интересовались, почему, если он выполнял свои обязанности так хорошо, как некоторым хотелось бы думать, сотрудники делали такие нелицеприятные замечания в ходе опроса. Я избегал высказываться в его поддержку или критиковать то, что он делал. Меня интересовали проблемы организации, и я хотел, чтобы в ходе диалога были найдены пути их решения.

К моему удивлению, чем больше некоторые члены правления начинали понимать, о чем идет речь, и говорить о трудностях и возможностях изменить положение к лучшему, тем больше другие противились признанию того, что какие-то проблемы вообще существуют. Мы оказались в патовой ситуации. Утром последнего дня я знал, что время, имевшееся в моем распоряжении для получения результатов, заканчивается. Вместо того чтобы попытаться продлить работу с этим клиентом, я потерял терпение и позволил своей маниакальной одержимости истиной, справедливостью и американским путем помрачить свой рассудок.

Это был плохой ход с экономической точки зрения. Предсказать грядущую катастрофу было нетрудно. Я мог бы заявить, что дискуссия не завершена, и продолжать консультирование этой компании в течение неопределенного времени. Но нет. Лошадь стояла в реке, и я чувствовал себя обязанным ткнуть ее мордой в воду. Я пошел ва-банк и, не называя имен, заявил, что некоторые ключевые игроки организации подыскивают себе другую работу.

Я постарался сказать это как можно более деликатно, что было равносильно попытке как можно более деликатно уронить шар для боулинга себе на ногу. Я надеялся, что это частичное нарушение конфиденциальности откроет некоторым членам правления глаза на существование проблем. Иначе говоря, я ожидал, что результат оправдает средства. Не перестаю удивляться тому, насколько сильно я способен ошибаться. Члены правления, лояльные по отношению к президенту (то есть те, кто нанял его на работу и защищал), пришли в ярость из-за того, что я «нанес ему удар в спину», обратив их внимание на тот факт, что все ключевые руководители компании в этот момент размещали свои резюме на Monster.com.

Это было глупомыслие в десятой степени, приведенное в действие консультантом-идиотом. Жаль, что я не записал ту беседу на пленку для использования на семинарах в качестве примера, как люди, исполненные благих намерений, могут подорвать эффективность организации. Я уже чувствовал себя ужасно из-за раны, которую вскрыл в правлении, когда положение вещей ухудшилось еще больше. Президент разразился слезами.

Бог свидетель, этот человек начал рыдать прямо на совещании. Одна женщина встала между президентом и мной, как будто защищая его от насильственного нападения. Злоба в ее взгляде преследует меня по сей день. «Я потеряла к вам всяческое уважение»,  -  прошипела она. Когда я даю маху, то делаю это по-крупному.

Разумные члены правления, которые поначалу обоснованно хотели рассмотреть точку зрения персонала, внезапно перешли в ряды сторонников президента. Прежде чем я понял, что случилось, полная комната людей пристально смотрела на меня в гробовом молчании, нарушаемом лишь всхлипываниями президента. Половина членов правления столпились вокруг своего руководителя, который сидел, закрывая лицо руками, и подбадривали его. Остальные члены правления стояли полукругом, ожидая своей очереди.

Посреди этой гротескной сцены президент раздвинул пальцы и бросил на меня взгляд, в котором явно читалось победное выражение. Его красные, опухшие глаза посмотрели на меня старым добрым взглядом  это роковой момент, слишком хорошо известный специалистам по проблемам брака, когда один из супругов застает свою половину (обычно жена  -  мул<а) в какой-то не подходящей для обороны позиции. Означает: «Вот ты и попался, сукин сын»,  -  или что-то подобное. Начиная потихоньку продвигаться по направлению к выходу, чтобы взять такси до аэропорта, я про себя молился о божественном вмешательстве, необходимом, чтобы покинуть помещение живым.

Я хлопнул дверью со всего размаху от отчаяния, надеясь забить победный гол. Получился слабенький удар прямо в руки голкиперу. Конечным итогом заседания правления был новый контракт с президентом, которому повысили жалование, при этом сотрудники организации остались в совершенно бесправном положении, а доктор Джон потерял еще одного клиента. Мои лазутчики в организации держали меня в курсе происходящего в ней еще около года. Президент оставался на своем месте и в добром здравии, а самые способные и трудолюбивые сотрудники уходили из организации один за другим и по несколько сразу. Эффективность работы компании ухудшалась, а ее финансовые проблемы уже невозможно было скрывать. Правление проводило чрезвычайные заседания, каждый раз выражая доверие президенту. Одному небу известно, что они считали источником проблем организации.

Оторванность от жизни организации типична для начальников-идиотов. Бели же руководитель в курсе положения вещей в компании, но при этом делает вид, что ничего не замечает,  -  это уже нечто другое. Уйдя из «Диснея», продав издательство аудиокниг и став писателем и консультантом, я попал из огня да в полымя, в очередной раз убедившись, что, как бы ты ни пытался держаться от глупости подальше, она всегда рядом.

Однажды меня наняли помочь в организации собрания правления, принявшего странный оборот прямо у меня на глазах. Только я начал думать, что уже повидал все,  -  и вдруг я моргаю разинув рот и с удивлением смотрю на нечто такое, что никогда не представлялось мне возможным. Я консультировал президента еще одной некоммерческой организации по вопросам руководства компанией и, с его разрешения, опросил начальников отделов и других людей, чтобы помочь в составлении полного доклада о положении вещей в организации. То, что я обнаружил, существенно отличалось от того, что мне предстояло выяснить по мнению президента. Не могу сказать, что он был полным идиотом, но явно видел вещи в розовом цвете.

Этот президент был таким приятным человеком, что трудно было решиться возложить на него ответственность за что бы то ни было. Когда работники пытались рассказать ему о проблемах организации, он зарывал голову в песок. Как президент он явно был не на своем месте и знал об этом. Но ему нравился собственный стиль жизни, и никто внутри организации не претендовал на его место. Так почему бы не подождать, пока все наладится само собой?

Вместо того чтобы обратиться за помощью, он качался на волнах в мутной воде и надеялся, что проблемы разрешатся сами. Часто кажется, что трудности в конце концов исчезают, но они не пропадают бесследно. Проблемы, для решения которых не предпринимается активных действий, оставляют неприятный осадок у людей и затхлый запах в офисе. Этот президент был доволен тем, что спящие собаки продолжали спать. Затем он дождался, пока собаки издохли. Потом оставил их разлагающиеся трупы мухам и воронам. С течением времени, думал он, они превратятся в прах, что достаточно логично, в определенном смысле. Тем временем инфекция поразила весь персонал его организации, всю компанию.

Служащие чувствовали, что их бросили и предали; у них складывалось впечатление, что президента не интересуют их проблемы, в то время как на самом деле трудности, вероятно, просто ставили его в тупик. Но неважно. Он не занимался их проблемами. Он также не прилагал активных усилий для выявления и вознаграждения того хорошего, что совершали люди в его организации. Он воплощал на практике принцип «Ни одно хорошее дело не остается безнаказанным», отказываясь сделать осознанными культурными приоритетами поиск и поощрение выдающихся результатов и усердия.

Я не выступаю за то, чтобы сотрудников вознаграждали за одно лишь старание. Реальными поощрениями должны отмечаться реальные результаты. В совершенном мире все, что стоит делать, нужно делать хорошо. Но мир, в котором мы живем, не совершенен. Часто что-то, что необходимо сделать, стоит сделать плохо, лишь бы человек сдвинулся с места и совершил хоть что-нибудь. Я мог бы забросать вас штампами типа «Кто не рискует, тот не пьет шампанского». Все они в принципе верны. В конце концов, лучше попытаться, потерпеть неудачу и попробовать еще раз, чем не пытаться вообще.

Любой консультант по вопросам лидерства скажет вам, что в большинстве случаев руководители организаций нанимают их не для развития лидеров, а для того, чтобы по мановению волшебной палочки за лидерами пошли ведомые. Вы можете подумать, что кроткий и мягкий президент, обратившись ко мне за консультацией, хотел вырасти как лидер. Но он, как почти все клиенты, просто ожидал готового решения. Я постоянно предлагал ему засучить рукава и заняться проблемами, в решении которых нуждались его люди, и был готов помочь в этом сложном деле.

Сопротивление необходимому  -  явление, знакомое большинству терапевтов и консультантов. И мой клиент все время переводил разговор на другую тему, рассказывая о давлении, которое оказывало на него правление. Я вновь и вновь пытался обратить его внимание на то, что сотрудники нуждаются в поддержке. Он меня не слушал и настаивал на своем. Не стоило удивляться, когда он порекомендовал, чтобы я помог организовать собрание правления.

Я убеждал правление немедленно уволить мошенников и даже предложил им помочь провести заседание по поводу досрочного расторжения контрактов. Но они просто не смогли решиться. Я по сей день считаю, что их нежелание сделать это было формой глупомыслия. Члены правления не хотели признать, что совершили ужасную ошибку, опасаясь того, что могут подумать их спонсоры.

В конце концов совет юристов компании настоятельно порекомендовал выгнать жуликов, так как иначе организации, возможно, пришлось бы столкнуться с неразрешимыми юридическими проблемами. Получив возможность обосновать свои действия рекомендацией юристов, правление наконец уволило руководителей-мошенников. Спонсоры организации простили членов правления  -  я не сомневался, что так и произойдет. В конечном итоге стало ясно, что следовало начать действовать уже в тот момент, когда вредители были вычислены, тем самым сохранив огромную сумму денег.

Это не бросание камней. Это предостережение. Не позволяйте своим эмоциям заглушать голос здравого смысла. Я не предлагаю освоить неэтичное или идиотское поведение в ходе применения грандиозной маскировки, а предостерегаю от запутанной политики, с которой вы столкнетесь, когда приступите к реализации вашего плана  -  слиться с толпой, сохранив при этом максимум искренности.

Один из неприятных и горьких моментов моей работы заключается в том, что каждый раз, когда я хочу открыть людям глаза на подрывные действия или откровенное воровство в их организациях, в итоге плохим оказываюсь я сам. Люди, пораженные глупомыслием, убивают гонцов с дурными вестями. Их девиз: не видеть зла, не слышать зла и не говорить о зле. Они смертельно боятся оказаться в неудобном положении, признать свою неправоту и способность ошибаться.

Я видел, как руководители высшего звена ведут себя по-дружески с людьми, которые, как им известно, тайком подрывают их авторитет и наносят вред организации. Эти начальники не обязательно сами жулики, они просто избегают разбираться с недопустимым поведением. Руководителям высшего звена известно, что происходит, потому что я им об этом сообщил. Я не сомневаюсь, что они мне верят. Тем не менее они не желают признавать свои ошибки или разбираться с вредителями. Благодаря этому притворству заговорщикам есть над чем посмеяться, когда руководителей высшего звена нет поблизости.

Я видел поистине колоссальные провалы, вызванные глупомыслием. Чего стоит ироническое сообщение, опубликованное в Интернете, о президенте компании, которого правление уволило за «недостаток качеств разумного лидера» после девяти месяцев работы. Несмотря на столь краткий срок пребывания на своей должности, он получил заранее оговоренное выходное пособие в размере более $ 25 млн. Я бы сказал, что в данном случае разума не хватало пораженному глупомыслием правлению.

Глупомыслие появляется в результате того, что никто не хочет быть простофилей. У. К. Филдс сформулировал это так: «Если вы играете в покер в течение 30 минут и до сих пор не понимаете, кто из игроков  -  лох, то лох  -  вы»,  -  или что-то в этом роде. Группомыслие имеет место тогда, когда члены группы выдают анонимное решение за единодушное в ущерб качеству, глупомыслие  -  когда никто не хочет высовываться, рискуя подвергнуться критике или остракизму.

Группа зависимых друг от друга людей может разрушить вашу психику, пытаясь принять решение. Никто не хочет никого обидеть или дать кому-то основания для антипатии. В то же время все хотят контролировать результат. Он может сводить с ума.

Единодушие безопасно. Именно поэтому оно так популярно. При принятии группового решения в случае, если что-то пойдет не так, ответственность распределяется между многими людьми. Никто не хочет лезть на рожон, даже в собственном воображении. Как вы уже знаете, по мере возможности я избегаю конфликтов. Но если речь идет о чем-нибудь важном, я делаю то, что должен.

Когда что-то неприятное случается со мной, во избежание конфликта я пожимаю плечами и говорю себе, что не стоит беспокоиться из-за мелочей. Когда что-то плохое происходит с кем-нибудь другим, я не отступлю ни за что. Если в компании, которую я консультирую, кто-то из руководителей запугивает сотрудника, я готов потерять работу, встав на защиту этого человека. Если я сталкиваюсь с ложью или искажением истины, я ни за что не соглашусь закрыть на это глаза. Я правдолюб по натуре, при условии, что проблема достаточно важная.

Начальники-идиоты не в состоянии понять, что люди способны прятать свои чувства так же, как шоколадку в столе, когда предполагается, что они на диете. Это для них большое откровение.

Скрываемые вами чувства не имеют для начальника-идиота особого значения. Но самого факта, что вы что-то утаиваете, достаточно, чтобы включить его датчики. Если вы упорствуете в своем желании и впредь удерживать надувной мяч под водой или как-нибудь иначе прятать свои чувства, всегда держите в столе шоколадку, чтобы вытащить ее, когда начальник-идиот подкрадется и обвинит вас в том, что вы что-то скрываете.